健康辩论：拯救职场“隐身人”

文/朱贺

绝大多数职场人为了团队和谐，极力避免与人辩论，在不得不表明观点时，要么人云亦云，要么含糊其词。其实，一个人为了掩饰真实想法、真实情绪，往往需要消耗许多内心能量，久而久之难免心力交瘁。

完全避免分歧和争论是不现实的，发生在工作场所的辩论也并不可怕，比如会议上大家各抒己见，产生分歧时各执一词，都属于正常现象，所谓“理越辩越明”。只要辩论双方能有正确的认识：辩论不是针对某个人，更不是为了证明谁对谁错，而是为了敞开心扉表明自己的观点，同时也能了解别人的观点。从这个角度来讲，辩论应该成为健康工作文化的一部分。

谈到新生代员工，人们脑海中往往会自动跳出一些醒目的字眼：个性鲜明、敢说敢做、随性洒脱……甚至有人说，00 后员工是为“整顿职场”而来。事实上，与这种率性爽直的印象相反，许多年轻员工其实是“和平主义者”—他们不愿意与人争执，产生分歧时，他们不仅隐藏自己的真实想法，还恨不得化身“隐形人”，从剑拔弩张的气氛中逃离；为了不伤和气，他们宁愿说些违心的话，或者刻意避免与那些令自己不舒服的人进行交流。

职场人际关系可能是许多员工尤其是年轻员工感到情绪疲劳甚至焦虑的重要原因。但是，有人的地方就难免有分歧、有争执。当然，我们必须承认，同事之间发生激烈的争论会破坏团队氛围。所以，领导者应该制定规则，或者站出来平复紧张局面，化解因争论而产生的心结，并让员工明白，敌对和辩论是有很大区别的。

关注代际沟通困境

很多年轻员工对与人直接打交道感到非常困难。一些年轻人表示，他们在和同事协调工作问题时，更愿意给对方发微信，而不愿意打电话或面对面交谈。他们自嘲患有“社交恐惧症”，甚至希望能关闭手机上的通话功能。

一个有趣的现象是，新生代员工可能会把“坚持己见”或“意见相左”两种状态误读为“指责”，即使对方没有抬高嗓门、没有发脾气，也会让他们有这种感觉。有这样一个真实的事例：一名年轻员工在星期四向他40 多岁的老板提交了一份报告，星期五晚上，老板微信回复了他，两人的对话如下：

“老板：收到你的报告了。

员工:都还行吧？

老板:还没细看。周末愉快……”

这名年轻员工盯着手机上简短的两行信息，反复琢磨，最终决定重新修订报告，并在周日晚上给老板发了一份修改过的报告。

或许在我们看来，这段短信交流没有任何问题。但是，如果用新生代的语言把上述短信加以“翻译”，你就会知道这名年轻人为什么感到不安。

第一条短信，“句号”让员工觉得老板的语气非常严肃。在这个案例中，句号被员工理解为“老板不想和我多说了，话题结束”。最大的问题是，老板没有任何反馈，哪怕说句“谢谢”或“准时提交，干得好”，也会让员工心安。

至于老板的第二条信息，解读之后就更有悬念了——“那个谜一般的省略号是什么意思？是不是周一上班要有大事发生？”

对于新生代员工来说，批评不一定和嗓门有关系，这是一种感觉，一种“你在对我发话，不是在和我对话”的微妙感觉。

周一早上，这名年轻员工左等右等，等不来老板的回应，于是他只好硬着头皮敲门走进老板的办公室，问老板报告修改后是不是还有什么问题。老板愣了一下，问他为什么情绪不高，在了解了这位员工周末的这段心路历程后，老板恍然大悟，并对这位员工的做法表示赞赏：“有疑问就应该当面说清楚，不要藏在心里自己胡思乱想。我不知道我的短信被你这样解读。其实在回复你时，我是在鼓励你，因为你按时完成了任务。”代沟确实存在，但坦诚可以缩短它的距离。

年轻员工大多希望在一个感觉良好的地方工作。面对面交流的缺乏以及对和谐的强烈渴望，会使他们对人际交往中的风吹草动更加敏感。因此，领导必须在沟通过程中以身作则，勇于接受新思想、新挑战，并尝试帮助员工理解“冲突可以成为良好转变的催化剂”，尤其在环境复杂、眼前一片迷茫时，对话、交流和参与就显得尤为重要。在这时候，广泛寻求员工的反馈不仅能带来突破，还能营造一种让每个人都有价值感、参与感的氛围。

从争执走向合作

古人有“顺情说好话，耿直惹人嫌”之说，我国传统文化也讲究“和为贵”。但无论是领导者还是员工，都应该懂得一个道理：粉饰太平于公于私都是无益的，如果为了照顾情面而有意过滤掉一些真实信息，又怎么能做出准确的决策呢？

缺乏坦诚会导致组织绩效低下。实践很好地印证了这一观点。很多高绩效团队并不是“一团和气”的，相反，团队中往往存在许多意见分歧和激烈的辩论。这些团队通常具有高度信任、高度坦诚的团队文化。在这种开放的文化中辩论，大家往往就事论事，不对异见者人格进行抨击，员工知道自己的声音会被同事和领导听到，就会认真思考自己的观点，参与度也很高；坦诚的文化带给他们强烈的心理安全感，不会因为表达了真实想法或者与领导、同事意见相左而惴惴不安，更不必担心在争论过程中情绪激烈而被“秋后算账”。

可是，很多发生在团队当中的争论往往达不到上述理想状态。真实场景往往是剑拔弩张、针锋相对，对于厌恶冲突的员工来说，最怕“空气突然安静”，这种气氛让他们沮丧，甚至想要逃跑。为了避免被卷进“风暴中心”，他们宁愿放弃自己的想法，“行，我没意见”“好，就照你说的干吧”。虽然他们心里有更好的想法，但为了不让自己“心累”，他们选择沉默。

尤其当少数“社交恐怖分子”型员工自信满满甚至咄咄逼人地表达观点时，更让这些抱持“和平主义”的员工感到不适，甚至为了息事宁人而揽下一些不属于自己的任务。于是在他们身上就出现这样一种恶性循环：为了维持“脸上笑嘻嘻”的状态，他们不得不付出更多的情绪劳动，进而加重其“内心惨凄凄”的不适感和疲惫感，因而他们愈发不想多话。

坦诚的辩论可以推动团队创造性地解决问题，激励团队成员主动思考、勇于表达，自信心和归属感也会有所提升。而且，大家交流竞争性的观点往往能够碰撞出更多令人振奋的新创意。那么，领导者如何打破会场里的低气压，让员工们放心大胆地发声呢？优秀领导者可以通过以下方式促进健康辩论文化的形成：

★鼓励在安全、舒适的环境中进行健康、良好的讨论；

★为辩论制定基本规则，比如不许进行人身攻击、不可扩大打击面等，鼓励所有人坦诚自己内心的想法；

★尽量保持辩论过程的平静，降低争吵的级别；

★在处理棘手的问题时，要求团队成员用事实阐明观点；

★在辩论结束后，为下一步行动制定清晰的计划和时间表。

对于团队内耗的情况，领导者可通过一些线索尽早发现端倪。比如：在会议上，面对一些咄咄逼人的同事，有的人为了回避冲突，会试图改变话题甚至找借口逃离现场，或者拒绝在会议中表达自己的感受或想法。当领导者观察到这些现象时，必须与员工一起来解决这个问题。领导可以帮助那些不爱争论的员工发声，在他们对一些违反自身价值观的事点头称是之前，提醒他们认真考虑自己的观点，鼓励他们坚持自己的立场。

企业想要提高文化氛围的包容性，领导者起着至关重要的作用。比如，在每次会议即将结束时，领导者最好能问问与会者：“关于这个话题，你们还有什么想说但没说出来的看法？”这样的提问就是让每个人都参与进来，或许在散会前的短短十分钟内，根据大家的补充回答和深入思考，可以重新调整决定。而领导者要做的，就是接受意见，确保所有人都有机会建言，让他们感觉到自己的确是团队的一分子。

为了鼓励员工展开辩论，领导者不妨站在表达观点处于弱势的那一边，即使你不同意这个观点。这不是没有原则，而是为了表明这个人提供了一种合理的思考角度，理应受到尊重。这么做还有一个好处，当领导站在弱势的一方时，强势的一方通常会缓和语气，使争论场面不至于太火爆。当大家的观点全部摆到桌面上后，即使不分出表面上的输赢，领导者最后也要做出抉择。可以这样说：“我能看出来，大家的论点都很精彩，两种做法各有各的道理，但我们得做个决定……下面我讲讲我们这么做的理由……”这样一来，就没有人会觉得自己打了败仗，也就不会害怕表明立场了。

八步促成健康辩论

一个性格随和的人，在适当的环境下会成为团队“黏合剂”，帮助修复团队关系。但是，如果一个人避免冲突的愿望过于强烈，就有可能做过头，导致内心开始自我批评，承受严重的情感内耗与焦虑不安。这在工作中还会导致另一个问题：由于他们太在意与人和谐相处，反而会因为不会拒绝而成为别人的“垃圾场”，时不时地帮同事收拾烂摊子。然而，疲惫和焦虑不但不会减轻，反而因负担了额外劳动而进一步加剧。

另外，团队中也会存在一些强势的人，这些人可能会不自觉地制造出紧张气氛。这种情况不容忽视，领导者必须出面，或者定下规矩，比如，在会议中不能打断发言者，要给其他人同样多的时间发言。领导者要把握和引导谈话方向，当辩论变成人身攻击时，领导者必须及时叫停，并与挑起冲突的员工进行一对一面谈，弄清他们的真实意图，同时给他们宣泄的机会，在不占用团队时间的情况下，让他们把想法表达出来。

如何让员工表达自我、开诚布公地讨论问题？领导力大师阿德里安·高斯蒂克和切斯特·埃尔顿提供了一些方法。

●陈述问题、价值观、解决方案

越是复杂的问题，越要简明扼要地表述。知道多少说多少，不要把事情复杂化。比如：“小王，听说你去A 公司做了销售拜访。”不要说“你瞒着我去我负责的公司，是不是要抢我的业务？是不是不给我面子？”如果加上这些猜测和个人判断甚至指责，就会使小王觉得自己被针对、被攻击，他很可能像刺猬一样竖起全身的尖刺开始防卫。接下来，谈论小王这样做对团队价值观的坏处—“既然A 公司在我的管辖范围内，我就会觉得，你私自去拜访不符合我们公司‘共同工作’的价值观。”最后，把问题摆出来，一起开动脑筋寻求解决方案—“我们能不能想出一个方案来共同推进这个大项目？”

这个从问题到价值观到解决方案的流程，对解决问题很有帮助。如果你先发制人，开口就指责小王“不讲武德”，会让人摸不着头脑，小王就要做填空题了——猜测你接下来会说什么。而先陈述事实就不会引发焦虑。

●直面问题不拖延

既然分歧已经存在，争论在所难免，那么，是尽量推迟沟通，晚点面对争论以暂时缓解焦虑，还是以直接的态度立即解决问题？在立即处理冲突和推迟冲突这两种做法中，哪一种更能提振信心？答案显而易见。优秀领导者不会放任问题持续发酵、愈演愈烈。就如国内一位以雷厉风行闻名的女企业家，她在处理此类问题时完全展示出率直的本性，这也在团队中传递出这样的信号：在公司里，坦诚是恰当的行为。

●准确把握事实

要化解矛盾，首先得确保所有问题都能以清晰的方式呈现出来，让所有人都能清楚地看到。摆明事实后，许多问题才能快速得到解决。为此，领导者应该教育员工，在发生矛盾时提供有力的证据，比如指出姓名、识别事件、描述情况、说明行为，让领导者能够准确地把握基本事实。同时，还要让员工了解你希望他们如何研究将要讨论的问题，例如讲明你心目中的可信来源（内部报告、行业期刊）和不可信来源（搜索引擎、社交媒体）。

●运用语言引导员工表达意见

领导必须教会员工一件事，即鼓起勇气用自己的语言传达所见、所想、担心的和需要帮助的东西。高效的会议不一定时间更长。领导者必须承认自己并非无所不知，必要的时候提出一些基本问题让员工回答，大多数员工都会真诚、直接地给出反馈。毕竟，当别人问你有什么想法时，不开口回答就太不合适了。

●假设积极意图

团队领导还可以传授员工，当与其他同事辩论或面对棘手的问题时，可以重点假设每个人都有积极的意图，每个人都希望做对团队、对公司来说正确的事，而且要了解一个事实—人与人看待问题的角度不同。简而言之，领导者要确立一个原则：可以质疑别人的事实或想法，但不能质疑他们的动机。

●制订计划

在团队开始应对一项新任务之前，领导者要指导那些不愿意表达的员工制订计划，着重利用他们收集到的真实信息。例如，由于员工A 的拖延，员工B 不得不连续熬夜工作追赶进度。这让员工B非常疲惫，内心充满对员工A 的不满。但是，员工B 害怕和同事闹翻，决定忍气吞声。此时，领导者可以帮助员工B 这样表达自我：“由于你没有按时完成分内的研究工作，我为了赶在最后期限前完成任务，不得不连续一个星期熬夜工作。”这样一来，员工B 在清楚表达事实的同时，也提及了现实的工作量，而不是指责员工A 的拖延症问题，为其后讨论价值观和解决方案打下良好的基础。第一次谈话即使进展顺利，也要制订追踪计划，以防积极的解决方案无法真正落实。

●有取有舍

领导者必须帮助员工明白一个道理：妥协在任何辩论中都是不可避免的，最终的赢家必须是团队，不是个人。这意味着每一方都必须能够清楚地解释他们想要什么，每一方在结束争论时都必须感觉自己得到了有价值的东西，这种获得感必须足以让相关人员感到满意，这对组织而言是最好的结果。

●适应不适

即使计划周密，正常的对话仍然可能升级为争执。领导者可以模拟多种场景，帮助员工为最坏的情况做准备，有备则无患。当一方开始自我防卫或情绪激动时，领导者不要为了打破沉默而没话找话，不要搜肠刮肚地寻找话题进行交流，“留白”其实也是给争论双方足够的时间来消化自己所说的话，给对方喘息的机会。在辩论中，大家要怀着同理心倾听—不是为了在辩论中获胜，而是为了获得理解并实现团队的目标。

通过这些方法，职场“社恐”人士可以了解到，意见分歧不一定意味着双方进入“战争”状态，适当的辩论是为了确保每个人诚实地面对问题。这样，大家才能相互学习，并据此规划出可预见的、最佳的路径。