开启组织与个体的双向选择

文/胡赛

在当下的职场环境中，员工有更多自主选择的机会，这与组织开放的职场生态环境密不可分。曾有组织开展“活水计划”，在组织内部设立了一套人员流动机制，每个组织成员都可以选择自己的直接上司。如果他觉得现有的上司无法给予他成长和帮助，就可以申请提出调整，而“活水计划”也使组织保持了创造活力，给组织与员工双向选择的权力。有道是“适合自己的，才是最好的”，那么，如何甄别组织与员工的结合是不是正确的选择呢？

价值观一致

一个组织运行得是否成功，首先取决于组织中个体的意识与感受，他们对于组织使命与文化是否认同。员工进入组织前，都有自己的前景和价值观。这些价值观是定义他们觉得这个组织优秀的基本信念，并激励着他们工作。同时，组织价值观的作用对员工的影响也会越来越大。在管理学研究中，个人和组织的价值观之间存在千丝万缕的关系。个人的价值观与组织的价值观紧密结合，会创造积极的成果，如降低员工的流失率，增进同事之间的友谊等。当员工由于对其所属组织产生负面情绪时，也就是个体与组织的价值观不统一，便会产生倦怠的情绪、紧张的人际关系等。

每个员工都有一些深层次的或与生俱来的价值取向与偏好，比如外向与内向、孤僻与合群、勇敢与怯懦等等。一个苦读到博士学位的员工，一般不太希望从事体力工作；一个原生家庭比较富有的员工，很难从事服务性较强的职业。通过这种价值取向基本可以判定一些员工不可能从事的行业。

那么，组织在了解了个人的价值取向后，应如何参与员工的心理感受呢？组织是否有可能通过给员工一个机会，提升员工个人价值与组织价值观的契合度呢？

为了研究这些问题，有研究人员采用了随机对照试验（RCT）的方法。RCT 方法的主要优点是，它可以建立超越相关性的因果关系，这样组织就能感觉到干预措施是否“有效”。研究发现，一切实验都取决于员工对组织的认同和参与程度。具体来说，实验分为两组，每组成员都会得到一份价值观清单，其中包括同事、朋友、感恩、荣誉、激励、可持续发展等等。在使用价值观肯定的小组中，员工被要求各自选择他们最重要的两个或三个价值观，并解释为什么这些价值观在个人层面上对他们很重要。在第二组，参与者被要求在清单上选择两到三个他们最不重要的价值观，并写出为什么这些价值观可能对其他人很重要。

两组员工写完价值观后，实验组向他们提出了关于他们对组织的依恋程度的问题；一个月后再次测量同样的依恋程度。总的来说，员工对价值观做出肯定的反应不同。通过对价值观肯定前的数据进行因素分析，可以确定那些认为自己有强烈的自我意识、充分践行自己的价值观并对组织有感情的人。

那些在价值观确认之前就认为自己的价值观已经与组织相一致的员工，在确认之后感到与组织更加紧密。但是，那些在肯定之前并不觉得自己与组织很亲近的人，在肯定之后却觉得离得更远。

随着人口红利的逐渐降低，职场环境由原来的以企业为主体变为以员工为主体，而员工与组织之间也变成了一个双向选择的过程：员工基于自己的价值取向去选择他们认同的组织；组织根据自己的使命与价值取向来选择那些有资格并适合参与的成员。如果员工在组织里得不到成长，或者说员工的成长规划与组织规划无法同频，员工将会选择离职。可以说，帮助员工在职场中持续成长，进而推进组织不断成长是组织的首要任务。任何管理实验都要在价值肯定的基础上，对员工进行一种干预，旨在加强个人与组织的契合度。

员工的价值观和信仰会极大影响他们的工作状态。员工带着预先存在的想法进入一个组织，可能会也可能不会对企业文化培训持开放态度。从割裂的薪酬环境、可靠的月薪，到工作的灵活性和其他非货币性福利，这些激励措施中的每一项都吸引了各种具有不同价值观和信仰的员工；使这些价值观和信仰与企业保持一致是一个挑战。

如何找到并留住那些认同自己使命的人，拒绝并剔除那些并不认同组织使命的人，成为组织最为重要的挑战之一。当大多数成员在大多数时间里和大多数维度上能够认可组织的使命并为之努力之际，组织与员工便会和谐共处。那么应如何找到价值观一致的员工，或者员工应如何找到与自己契合度高的组织呢？

人岗匹配

人与岗位的匹配是组织行为学研究中一个永恒的话题。一般而言，实现人岗匹配工作通常要做到三方面。第一，为员工赋能，使其主动参与组织建设，发挥其动能，而不是通过各种制度强制要求。第二，运用定期轮岗、与业内高端人士交流学习、鼓励创新、奖励先进等手段，尽量使得工作变得更有意义。第三，及时反馈。新生代员工是在数字时代下成长起来的，他们追求速度，享受即时快乐。相对于年度考核，或是季度考核，他们更希望能够一事一毕，及时得到奖励。因此，传统的绩效考核并不能起到激励作用，组织要重新制定评审制度与反馈机制，就像打怪升级一样，让员工主动升级。无论是物质奖励还是精神鼓励，内在满足还是外在嘉奖，组织需要使用员工认为合适的奖励方式。这样才能真正地激励员工成长，让员工认同组织的文化和价值观。同时，组织也要通过招聘或培养相应的人才，来适配其组织文化。

良性互动

任何一项工作的完成都是通过人与人的互动实现的，因此，员工之间的良性互动，是人与岗位匹配之外的另外一个关键驱动要素。人需要在人际关系方面得到满足，就要与身边人进行良性互动。设想一个场景，你挤了两个小时的地铁才坐到工位上，带着如此焦虑的心情，再遇同事冷若冰霜的面孔，你怎能有动力开启忙碌的一天呢？在微观的工作空间中，员工需要感到精神愉悦、心境舒展、关系融洽、状态和谐。要达到这一点，就需要同事彼此之间拥有相同的价值取向和工作目标，大家都在主动工作，而不是拈轻怕重，互相推诿。然而，在现实职场环境中，同事多处于竞争关系，比如共同竞争某一岗位，共同竞争某一职级。事物都处在矛盾中，同事之间既要互相合作，有时又不得不互相竞争。因此，想要实现同事之间、员工与组织之间的良性互动，不能靠绩效考核分数，也不能靠某一指标，而是在合作和竞争中，同事之间共同完成的目标，以及在过程中展现出的个人价值。在一个组织内，每个人都应找到属于自己的价值，来支持同事之间的合作以及组织的发展。否则，无休止的职场政治、勾心斗角都会给组织带来严重的损耗，使组织管理变得毫无意义。

有上升空间

一个值得追随的组织是能够给员工提供上升空间和渠道的，能做到如此，即便是一些被淘汰的员工，也能够在离开组织后感恩组织的培养，并在其他组织中找到适合自己的位置。同样，对于员工而言，组织也会因为你的优秀和成就而变得更具有竞争力。网络游戏之所以让人着迷，让人甘心充值，就是因为它能够不断升级，让你感受到成就感。那么，组织该如何为员工创造上升空间呢？

第一，帮助员工设计职业生涯规划，组织应对不同的员工进行分类，技术骨干不一定适合做管理，由于工作的性质和内容不同，组织对员工的要求也不同，不能单从绩效考核结果去评价一个人。组织应设立多通道晋升路线，帮助员工从不同序列中脱颖而出。

第二，要优先培养内部人才。许多组织在出现人才空缺时，首先想到要从外部调任或招聘，其实培养一个新人要比提拔一个老员工困难得多。作为老员工，他们既然可以跟随组织到今天，也可以支持组织到明天。与空降人员相比，内部培养的员工更接近组织的整体价值观。老员工更容易认同组织文化，强烈的归属感和主人翁精神使他们能够克服困难，承受压力，促进企业的发展。组织更想要的是那些热爱组织、理解组织、愿意承担责任的人。在组织的战略层面上，老员工更有可能与领导达成更多的共识，也更容易达成一致的目标，很好地执行决策。培养和提拔有实力、有潜力的员工，会让员工看到为组织工作的美好未来，让他们对组织充满热情和忠诚。

解决人才匮乏的问题，靠的是持续的、长期的人才培养。只有为员工提供大量的成长机会和上升渠道，通过完善的员工培训体系、明确层次的职业设计和内部改进体系，不断挖掘员工的潜力，让员工充分展示其才华，帮助员工实现自我价值，才能吸引和留住人才，最大限度地发挥人才的价值。