业财融合视角下水泥企业全面预算管理研究

高 源

中原工学院经济管理学院,河南 郑州 450007

0 引言

当前,水泥企业面临着生产成本不断上升和需求下降的双重压力,对企业的经营管理提出了更高的要求。为了应对这些挑战,企业需要更加精细化地管理和控制成本,同时也需要更加准确地预测市场需求和未来趋势,以便作出明智的经营决策。对于水泥企业来说,全面预算管理是企业管理的关键环节。相对于传统的预算管理,业财融合作为一种新兴的管理方法,将企业的业务管理和财务管理相互融合,整合并分析各项业务和财务数据,具有更高的精准性、实时性和高效性等优势。基于业财融合视角对全面预算管理进行优化,可以更加精准地掌握各项业务的财务数据,进而进行成本分析和管理,优化企业的资源配置,提高效率。同时,业财融合也可以通过对市场趋势和需求的分析,帮助水泥行业企业更好地制定产品和市场策略,提高市场占有率和竞争力。

1 业财融合和全面预算管理概述

1.1 业财融合

业财融合是指将企业的业务管理和财务管理有机地结合在一起[1],实现业务和财务的协同运作,从而提高企业的绩效和管理水平。在这种模式下,企业业务管理和财务管理不再是独立的领域,而是相互关联、相互支持的关系。业财融合的目标为通过现财务管理与业务管理的无缝对接,更好地掌握自身的财务状况和业务状况,实现财务管理和业务管理的无缝对接,从而提高企业的经营效益,提升核心竞争力。

业财融合的实现需要企业在组织架构、业务流程、信息系统和人员培训[2]等方面进行全面的改革。企业需要建立完善的财务管理制度和业务管理制度,实现业务流程和财务流程的有机结合。同时,企业还需要优化信息系统,实现业务和财务信息的共享和协同处理,提高决策的科学性和准确性。此外,企业还需要重视人员培训,提高员工的综合素质和专业技能,使其能够更好地适应业财融合的管理模式。

1.2 全面预算管理

全面预算管理是指企业以战略目标为导向,通过对未来一定期间内的经营活动和相应的财务结果进行全面预测和筹划,科学、合理地配置企业各项财务和非财务资源,并对执行过程进行监督和分析,对执行结果进行评价和反馈,指导经营活动的改善和调整,进而推动实现企业战略目标的管理活动[3]。它是企业实现有效财务管理的重要手段和途径,通过全面预算管理,企业能够更好地掌握自身的财务状况和经营情况,实现企业财务目标和经营目标的有机衔接。全面预算管理包括预算编制、执行、监控和调整等环节。

水泥行业作为建筑材料行业的重要组成部分,其全面预算管理与其他行业有相似之处,但也有一些特点。首先,水泥行业生产过程中需要消耗大量的能源和原材料,因此成本控制是其全面预算管理的重要内容;其次,水泥企业面临着环保、安全、矿山整治等多重合规要求,企业需要在预算编制阶段考虑到相关的合规要求,尽可能减少违规成本和罚款等风险;最后,水泥行业的销售渠道相对较为单一,主要依靠工程项目和房地产市场,因此水泥企业需要在预算编制阶段对市场需求进行准确的预测和分析,以避免产生过量库存和滞销等问题。

2 水泥企业预算管理存在的问题

2.1 忽略可持续发展因素,预算编制不科学

一方面,预算编制指标设置不合理。预算指标的设置是预算管理的核心环节,其目的是为了指导企业的经营决策和资源配置,预算指标的设置需要充分考虑业务部门和财务部门的需求。2021年12月21日发布的《“十四五”原材料工业发展规划》规定,“十四五”期间,水泥产品单位熟料能耗需要降低3.7%。水泥工业碳减排的成效直接关系到国家“双碳”战略的成败。由此可以看出,水泥企业应重视环保等可持续发展指标,这也是水泥企业未来发展的方向。然而,截至2022年,预算指标与“双碳”目标提出之前,几乎没有变化,在水泥企业的预算编制过程中,环保等指标没有得到充分的考虑,水泥企业还是仅以经营性指标为主,导致企业在追求短期利益的同时忽视了内在风险。

另一方面,预算编制过程不严谨,预算编制通常基于过去的财务数据,但很少反映财务因素变动的原因[4],限制了预算编制的科学性。

2.2 跨部门协作性差,预算执行存在缺陷

水泥企业执行率偏低,平均执行率仅在60%左右。据调研发现,水泥企业内部业务和财务协同性较差是水泥企业的预算执行较差、执行情况不稳定的重要原因之一。

企业主产品的主要原材料是石灰石、砂岩、工业废渣等。在“双碳减持、供给侧结构性改革、去产能”的大背景中,水泥生产需要大量的能源和原材料,原材料的价格不再低廉,而水泥企业较其他企业有一定优势在于自身有生产基地,其主原料石灰石资源、砂岩等辅助原料均拥有丰富的储量和资源,价格无大幅波动,价格对总成本变动影响较小;在各型号水泥产品生产过程中通常会大量消化周边重工业产生的各种废渣、矿渣、粉煤灰等,从而变废为宝实现资源的综合利用,而价格视所在区域处理能力的变化有一定波动。但作为水泥熟料生产成本中占据比重最大的煤炭市场价格波动大,再加上水泥具有较强的周期性特征,其需求与国民经济的景气程度和全社会固定资产投资增速等因素高度正相关。因此,如果出现流行性或传染性疾病、自然灾害、经济发展放缓等不利因素,会导致全国固定资产投资规模增速下降,市场上的水泥需求也会减少。在当前水泥行业产能过剩的情况下,水泥需求下滑会加剧竞争,导致价格波动下降,从而对公司的盈利状况产生不利影响。据此企业需要密切关注市场成本及需求变化调整生产计划和成本预算,以应对市场风险,保持盈利能力,但是由于水泥企业业务和财务之间缺乏协同,致使对成本控制不够严格,对市场的预测不准确,导致预算执行出现偏差。

水泥企业业财协同性差的根本原因为传统水泥企业的团队中,业务管理层和财务人员之间存在较大的认知差异[5]和沟通障碍,业财融合意识不强。水泥企业起步较早,财务、业务、管理观念相对固化。管理层通常将自己定位为决策者,局限于片区式管理,很少将财务和业务相互融合起来考虑。同时,财务人员在采购、生产和销售等业务环节中未能深度融入,通常将自己定位为“记账者”,只关注会计核算和监督职能,业务人员虽然了解各类作业指标,但由于不熟悉财务,或者没有全面掌握有关财务信息,因此并不是非常了解各类业务动因的财务后果,导致业务部门不能提供有效的信息[6],这种思维定势限制了财务人员对专业知识广度和深度的探究[7],忽视了业财融合对于企业的基础作用。此外,在此组织流程设置上,业务跟财务部门不存在上下级关系,权力范围划分不清晰,容易引发互相不服从的情况,也是导致业财协同性差的另一个原因。而水泥企业预算管理系统信息水平较低,无法提供足够的数据和信息支持,让业务部门和财务部门协同工作成为无源之水、无根之木。

2.3 对国家相关政策重视不够,绩效考核与激励缺乏全面性

首先,水泥企业的考核内容通常只涉及业务绩效,对员工的政策解读、创新能力等方面的考核往往被忽略,而水泥企业具有一定的特殊性。在“降碳”大背景下,能耗限额继续提升且管控更严格,水泥是“能耗双控”重点关注行业之一,若对国家相关环保政策不加以重视,无意中作出违法违规的行为,将会给公司带来声誉以及财产上的重大损失,并且国家为引导水泥企业在环保、减碳等可持续发展方向出台了大量的政策方针来降低企业的环保和减排成本,若水泥企业错过政策红利,不仅会让企业利益受损,还可能使水泥企业失去竞争力。另外,水泥企业对使用新技术、新工艺、新产品和新模式来提高水泥生产的能源利用效率和环保水平的要求迫在眉睫,创新对水泥企业尤为重要,而缺乏这方面的考核限制了企业内部对于研究国家相关环保政策及创新的积极性和重视程度,阻碍了企业快速发展。

其次,业务部门和财务部门的绩效评估和奖惩制度不一致,这导致2个部门缺乏共同的目标和指向。通常情况下,业务部门更注重销售业绩和市场份额等业务指标,而财务部门则更注重成本控制和利润增长等财务指标[8]。因此,业务部门和财务部门在预算编制和执行过程中可能会存在分歧和冲突,这给企业的整体利益带来了不利影响。

最后,考核激励的形式过于单一,除了常见的奖金、晋升等激励方式外,缺乏其他多样性的激励方式,这导致难以最大限度地激发员工的积极性,提高对企业的忠诚度。

3 业财融合视角下的全面预算管理改进建议

3.1 优化指标设置,联通业务

一方面,考虑到水泥行业具有一定的特殊性,以及国家“双碳”战略的要求,水泥企业应该将环保、减碳等指标纳入考核范畴[9],设置相应的考核指标和权重。例如可以设置单位熟料能耗、碳排放量等指标,以促进企业减少碳排放和提高能源利用效率。

另一方面,财务部门应联通业务部门,建立信息收集机制,收集各方面的信息,包括市场环境、行业发展趋势、企业内部管理情况等,从而获得更加全面和准确的信息。同时水泥企业还应引入因素分析和预测模型,分析和预测财务变动的原因和趋势,从而更好地反映财务变动的原因和有效措施,提高预算编制的科学性和准确性。

3.2 加强业财协同,优化预算执行

首先,管理层应加强对业财融合的宣传和推广,让业务管理层和财务人员了解业财融合的意义和作用。通过定期召开学习培训、轮岗等方式,使财务部门了解企业的核心业务和市场动态,增强财务人员的业务素养,以更好地配合业务管理层,提供更为准确和及时的财务信息。业务部门也应了解预算编制的流程和标准,增强业务部门的财务修养,还可以通过定期召开业财跨部门会议的方式来加强沟通,共同制定预算计划,协同合作,共同完成预算目标,以保证预算的实际性和可操作性。

其次,水泥企业应制定清晰的管理流程和责任制度,明确各部门的职责和权限,避免决策缺乏理解和支持的情况。

最后,水泥企业可以采用自我研发或者外包的方式引入先进有效的预算管理系统,提高信息化水平。该预算管理系统在设置时需要具有可以帮助企业实现预算编制、执行、监控等全流程的管理,提高预算管理的效率和精度的功能。同时,该预算管理系统还需要提供数据分析和预测功能,帮助企业更好地理解财务数据背后的业务动因,从而制定更合理的预算方案。此外,还应加强数据管理和信息安全,保障预算管理信息化的稳定性和可靠性。应该建立完善的数据管理和信息安全制度,包括数据备份、数据恢复、权限管理、数据加密等方面,确保预算管理信息化的稳定和可靠。

3.3 考核激励导向统一,建立多元化激励方式

首先,建立统一的绩效评估和奖惩制度,将业务部门和财务部门的考核激励导向进行统一,并对2个部门的工作进行平衡考量,使2个部门的目标和指向相一致[10],鼓励跨部门协作和协同发展[11],提高企业整体绩效。同时在分配资源时,企业管理层应该采取公正、透明的方式,并将资源分配与业务目标相结合,定期对业务和财务目标进行评估和调整以确保最大化利用效率。

其次,建立综合考核体系,综合考虑业务绩效、成本控制、员工创新等方面的表现,将环保、减碳等方面的指标也纳入考核范畴,激励财务人员积极关注环保、减碳等方面的政策和要求。在企业员工关注重视国家政策解读方面,可以通过建立预算审核机制,对预算编制过程中的环保、减碳等方面的内容进行审查和审核,确保预算符合相关政策的要求。

最后,企业还应采用多元化的激励方式,探索薪酬、福利、晋升机会、培训和发展机会等方面的激励方式,激励员工和管理层积极追求企业的业务和财务目标,培养其对企业的忠诚度。

4 结束语

预算管理已经不再是一个简单的财务工作,而是需要与业务深度融合,实现业务和财务的协同发展。业财融合对水泥企业预算管理的重要性不容忽视,本文提出的解决方案不仅可以为水泥企业提供参考,同时也可以为其他企业在全面预算管理方面提供借鉴和启示。在未来的研究中,将继续深入探讨业财融合对预算管理的影响,并进一步研究如何应用新技术、新方法帮助企业实现更加高效和可持续的预算管理。