新零售背景下山姆会员店的竞争力提升研究

林欧汶 鲁朝云

摘 要：随着互联网的发展，人们的消费方式和消费观念发生了巨大变化，传统零售向线上线下双融合的新零售转变是大势所趋，作为全球最大的会员制零售企业，山姆会员店在新形势下将迎来新的发展机遇与挑战。本文以山姆会员店为研究对象，运用波特五力模型剖析新零售背景下山姆会员店竞争力的提升及现存问题，并提出应对策略，以期为传统零售业转型升级提供参考。

关键词：互联网；新零售；山姆会员店；波特五力模型；竞争力

本文索引：林欧汶，鲁朝云.<变量 2>[J].中国商论，2023（08）：-012.

中图分类号：F724.6 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2023）04（b）--04

新零售是指通过互联网、大数据等手段对产品的生产、销售进行改造升级，以智慧物流为纽带，线上网购与线下市场高度融合的新销售模式。2016年新零售概念的提出，对传统零售业产生巨大冲击。中华全国商业信息中心数据显示，中国网络零售交易规模从2017年的7.18万亿元增至2021年的13.09万亿元，复合年均增长率为16.2%，截至2021年中国网民规模达到10.32亿，庞大的网民规模是新零售行业的蓝海，Covid-19的影响更是推动了传统零售向新零售的转变。山姆会员店作为全球最大的零售业会员制商店，同样面临如何改变传统零售销售模式来拓展自身互聯网业务，发展线上服务平台，更好地顺应新时代消费者需求等挑战。

1 新零售的兴起及其政策机遇

中国零售行业经历了从“集贸式零售—连锁店式零售—电子商务式零售—新零售”的转变（见图1），在互联网技术的发展下，区块链、金融科技、物联网、人工智能等技术应运而生，随后出现了移动支付、线上购物等时代产物。新零售发展的驱动力来自中国数字化程度的不断提高。就目前而言，任何业态都存在线上消费，中国经济结构持续优化的同时，我国多次提出鼓励新零售行业的政策。2016年国务院办公厅印发《关于推动实体零售创新转型的意见》明确了我国传统零售业的转型要求、调整方向和创新途径，并对如何促进实体零售的跨界融合和发展提供了强有力的政策支撑。从“十一五”期间关于零售政策重点在于发展多业态，形成连锁经营，到“十四五”期间政策重点为推动新零售作为发展目标，在新零售政策的引领下，依托互联网技术打造新零售模式已是大势所趋，供给端技术赋能对产业链和价值链要素进行重构，提高供给端对需求的适应性和灵活性，使改革红利逐渐释放，推动经济高质量发展是必然之路。

2 山姆会员店的基本情况

2.1 山姆会员店介绍

山姆会员店是世界500强企业沃尔玛旗下的高端会员制商店，是一家采用单轨付费会员制的零售商店，是全球最大的会员制商店，有“千元店”之称。目前，山姆仅在中国较为发达的城市开业，且选址继承了美国商店选址不在城市核心商业区的风格，交通便利是其最大的考量因素。山姆的人均消费水平很高，在消费门槛上通过锁定一定收入水平的消费群体进行差异化服务，客户定位为高净值客户群体。

2.2 山姆会员店的竞争优势

山姆会员店的竞争优势主要体现在服务和新物流上。波特认为，企业之间的竞争重点在于差异化问题。因此，山姆会员店一直坚守“优质优价在山姆”的承诺，经营中坚持高质量的产品、有竞争力的折扣价格和热情的服务推广前置仓模式。通过前置仓服务，会员可享受一小时速达的服务，减少消费者因山姆选址不在市中心而可能造成的不便，这些优势使山姆在零售业具有非常高的续卡率，进而保持客户黏性。

3 山姆会员店波特五力模型分析

波特五力模型由迈克尔·波特（Michael Porter）提出，他认为行业中存在五种力量影响企业的盈利能力和竞争决策，包括潜在竞争对手进入的威胁、现有竞争强度、替代品威胁、卖方的议价能力、买方的议价能力，这五种力量综合影响企业的持续盈利能力，对企业的战略发展起着不可忽视的重要作用（见图2）。

图2 波特五力模型

3.1 现有竞争强度

波特在国家竞争优势理论中提到，推动企业走向国际化竞争的动力可能来自竞争者的压力，这种竞争压力可能会产生山姆会员店退出国内市场的威胁。据统计，截至2020年，批发和零售业企业数量达到269590个（见图3）。调查数据显示，注册资本在100万元以内的小微企业总数的占比高达98.22%，仍为市场主体，如此激烈的竞争环境限制了小微企业扩大规模的能力，企业在行业中成长速度较慢，退出壁垒较高，而固定成本及产品差异性水平较低也是造成市场竞争激烈的原因。且头部零售企业市场份额越来越集中，其中阿里巴巴旗下的盒马鲜生单店日均销售额超80万元，其3公里半小时“极速达”的物流体验提高了消费者对盒马鲜生的忠诚度。此外，京东自建物流体系与知名实体零售商合作形成O2O布局，永辉超市与各大合作商联合直采和协同直售等众多知名零售企业抱团抢占市场份额，形成巨大竞争力，对山姆会员店的竞争威胁较大。

3.2 新入者威胁

零售业是市场不可或缺的一部分，其利润水平非常可观，因而存在众多市场潜在参与者，许多购物中心、线下体验店、各大运动类企业开设旗舰店、专卖店，但从是否能形成研究、生产、采购、营销等职能的规模经济来说，这可能是进入行业的壁垒。小微企业无法在短时间内获得巨大资本来形成连锁，无法形成相对完整的价值链优势，其基本增值活动和辅助性增值活动在短时间内不会对大型连锁超市造成威胁，但众多的小微企业加入市场也将逐渐蚕食现有大型商店的市场份额。

3.3 卖方议价能力

一般来说，如果具有市场稳定地位且不受市场剧烈竞争的影响，单一买家就不会对供应商有很强的影响力，或在市场上很难找到该供应商所拥有的产品和服务，消费者更换供应商将给自身带来较大的转换成本，则卖方有很强的议价能力；反之亦反。山姆会员店在中国所占的市场份额不是很高，截至2020年全国仅有不到40家，且与山姆会员店相似的商业模式有盒马X会员店和Costco，尤其是阿里巴巴旗下的盒马，它既有生鲜超市业态、便利店业态，又拥有餐饮业态，还拥有送货上门的电商业态，创立4年间销售额超过400亿元，成为零售行业的黑马，这使得山姆会员店不具备较强的议价能力。

3.4 买方议价能力

消费者掌握市场信息的能力从某种意义上决定买方议价能力，互联网的发展使得消费者更容易获取价格、质量等信息。除此之外，产品和服务的差异性也是衡量议价能力的标準。新零售背景下，许多零售商进行双融合的商业模式，即线上购物和线下体验的相互融合，受到新冠疫情的影响，这种融合方式受到消费者欢迎，近几年互联网的发展使B2C、O2O业务等新零售方式得到快速发展，消费者需求是线上购物的核心，纯粹的线下体验无法满足追求便利的人们，使得购买者的议价能力增强，如果山姆会员店不注重布局电商的发展，就必然对企业的长期发展不利。

3.5 替代品威胁

替代品威胁表现在产品和质量的相同程度对企业持续盈利造成的风险，两个或多个相同产品或服务相互具有替代性，使之造成企业间竞争，对彼此不利，替代品的价格越低、产品质量和服务越好，对其他产商的威胁就越高。此外，山姆会员店普通卡260元/年、卓越卡680/年，类型的会员制商店盒马X的会员年费为258元/年，Costco的会员费则是299元/年，价格上差异不大，因此山姆会员店在某些产品上替代品威胁较大。

4 山姆会员店竞争力分析中存在的主要问题

4.1 行业竞争强度大

零售行业中有众多的知名企业，包括永辉超市、京东、苏宁等。近年来，随着阿里巴巴旗下的盒马鲜生作为黑马的加入，受消费者欢迎程度不亚于其他零售商店，其单店日均销售额超80万元，被誉为“新零售第一标杆”。这些成绩的背后离不开母公司阿里巴巴强大的数据库和人才储备，强大的数据库感知和预测消费者需求，使其拥有很强的用户“磁性”，并使山姆会员店具有一定的竞争压力。

4.2 买方的议价能力强

受到新冠疫情的影响，消费者从传统的线下购物逐渐转变为线上购物，越来越多的零售商店逐渐向线上零售转型，以适应新零售的大环境，消费者也越来越苛刻于线上体验、交易成本、对用户的需求感知、物流配送效率等能力。在电商行业中的翘楚必然属京东和阿里巴巴，消费者对这两个企业的依赖性较高，进而完善了其用户信息储备，山姆会员店更应重视电商发展的机遇。

4.3 替代品威胁较大

山姆会员店、盒马X会员店、Costco总体价格差异不大，消费者的转换成本降低，结果降低了企业的盈利能力，若在价格上压得过低，就会引起行业内不良的“价格战”循环。对于利润主要在会员费的山姆会员店而言，客户“黏性”问题和会员费定价问题或许需要新思路或特殊优质服务来解决。

5 山姆会员店竞争力提升建议

5.1 完善价值链，发挥资源协同效应

为了更好地降低新入者威胁和提高卖家议价能力，针对一些优质的小型企业采取并购的方式是有必要的，或与各大零售商进行战略合作，借助区域间产业集群带来的“提携效应”，使企业通过纵向一体化，如通过垂直兼并等手段，提升经济协作效应，在价格和材料供应上形成竞争优势。对山姆会员店推广方式实行试点先行、以点带面、逐步推广的方式，抢占更多的市场份额，通过加大对优势产品的营销投入和生产质量研究投入，完善生产经营、技术和采购环节形成完整的价值链优势，充分发挥山姆会员店商业模式带来的资源协同效应，使其产生1+1＞2或带来成倍的效益增值，提高行业壁垒，以降低新入者带来的威胁和提高卖方议价能力。

5.2 重视电商业务，发挥平台经济优势

电商中EDI、供应链管理、网络营销、存货管理和自动数据收集系统等极大增强了企业在数据信息中发现新供求关系、降低库存量、优化B2B关系、加强各企业战略合作等的能力。通过搭建服务电商平台搜集各行各业的用户信息，通过对用户的需求感知使其形成路径依赖效应。山姆会员店应重视电商业务带来的价格、数据、成本等优势，重视平台经济带来的产业链扁平化塑造能力，发挥平台经济优势，降低购买者议价能力。

5.3 开展差异化服务，优化客户体验

由于互联网技术发展为供需双方提供便捷、支付手段多样，模块化的柔性生产技术成本降低，为C2B提供了良好的环境。山姆会员店应通过升级生产方式，以消费者为核心，运用云计算、大数据等模式进行需求预测，采用定制化生产来满足消费者个性化需求，对目前无法适应网络环境的中老年人降低会员费，并提供优质的会员服务，通过开展此类差异化服务优化客户体验，形成优质口碑和良好的品牌宣传，降低替代品威胁。另外，根据门店销售情况和市场数据进行调整，确保每家门店的产品及时更新，满足消费者的需求变化，定制化生产能有效减少消费者选择产商的范围，降低购买者议价能力。

5.4 招揽数字化人才，提高供应链管理效率

在新冠疫情的影响下，人们对生活用品和各类物资的订单需求不断攀升，在供应链管理上的人才依然是零售行业的缺口，尤其是数字化人才。随着新零售时代的发展，企业传统销售模式从单纯的经营货品转变为经营顾客，且供应链管理的效率很大程度上依托于信息的传递效率，这必然需要运用大数据整合用户信息，对各个节点信息数据进行传递，这都离不开数字化人才，也离不开留存数字化人才的企业激励政策，更离不开企业对数字化人才的着重培养。因此，重视招揽数字化人才来提高供应链管理效率是山姆会员店提升企业竞争力必不可少的措施。

5.5 升级社群营销，实现裂变闭环

山姆会员店运用话术加软件的配合进行“私域”招募、转介绍的方式，采用“返还制度”，若用户能够推荐三名新用户加入会员服务，则包括推荐人在内的四名用户将获得不等额度的折扣返还。利用这些方式，将已有的客户建立新的营销模式并筛选优质的潜在客户，通过升级社群的营销战略，融合社交电商，借助高质量的产品和服务形成高口碑的服务驱动模式，以此留存消费者。另外，采用交叉销售，洞察并满足顾客需求，推荐多种类似服务的营销方式，在特殊节日给予产品福利，或是一句简单的问候与祝福，逐步形成“交叉购买—用户复购—私域招募—用户留存”的商业闭环，最后实现高效“裂变”客户，形成庞大的“社群”，实现裂变闭环和收入的高增长。

6 结语

综上分析，山姆会员店想要在市场中占据一席之地，不仅需要具有优质且独特的产品和服务，还应强化网络零售与实体零售的融合发展，基于电子商务带来的交易便利性，实现线上营销与线下经营同步的零售模式，这与企业的长期经营战略关系密切。从目前山姆会员店的经营战略来看，尤其是对前置仓模式的推广应用可以看出，山姆会员店正在尝试适应新零售的时代环境，把握互联网发展和新零售带来的时代机遇。未来，新零售必将与互联网金融、物流运输、信息技术高度全面融合，更实时、精确、全面感知用户需求，提高用户对互联网发展带来的技术体验。

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