精神专科医院绩效考核与分配方案设计研究

莫芳

摘要：随着国家医疗制度改革的深入，医院绩效改革势在必行。近年来，国家层面在大力推动精神专科医院科学化管理、高质量发展。本文以F精神专科医院为例，围绕国家公立医院绩效考核要求，总结了三级精神专科医院绩效改革的具体措施，建立了新型绩效方案，旨在为其他精神专科医院绩效改革提供经验借鉴。

关键词：精神专科医院；绩效改革；绩效方案

一、案例主题

F医院2021年在全国精神专科医院等级评审中处于前沿水平A级，承担F市精神心理科的临床医疗、医学教育、医学科研、预防、心理危机干预等任务。结合当前三级公立医院绩效考核、高质量发展、医保政策以及医院发展需求，医院决定启动绩效改革，并设立绩效工作小组，统筹医院综合绩效考核工作，推动绩效改革，制定医院新型绩效方案，以绩效考核为抓手，深化医疗改革，充分调动医院职工积极性，引导医院进一步发挥公益性功能，促进公立医院综合改革政策落地见效，谋求医院高质量发展。

绩效工作小组通过现场调研、会议座谈、平台反馈、自评报告等多渠道搜集临床科室意见，综合分析，现行的分配方案已不能很好地适应医院发展需求：

第一，以效益为基础的核算体系已不符合医改政策导向；第二，绩效工资以年为单位进行计算发放，激励效果较差；第三，原有的方案不够精细，无法体现岗位和知识价值；第四，方案在各项指标的制定上科学性相对不足，需要引入更先进的绩效理论；第五，DRG支付方式下部分科室超支严重，影响医院整体运营效率；第六，绩效信息化基础差，绩效流程不完善。

二、改革思路

根据国家有关政策，绩效工作小组以合规性、发展性、公平性、合理性的思路，以质量和成本控制为重点、以工作增量核算为基础，以综合评价为手段，同时结合精神专科医院绩效管理热点和难点，聚焦高质量发展、研究型医院建设、等级医院评审、学科建设、人才技术资源储备，推动院科两级新型绩效方案制定。

三、建设总体要求

（一）核算框架

建立新型绩效管理方法，制定医院绩效管理及绩效分配业务的顶层设计，以医院发展目标为导向，以工作量评价为基础，以质量和成本控制为支撑，建立完整的绩效架构，通过工作绩效、运营绩效和管理绩效构建院科以及个人的综合评估、考核管理体系。第一，工作绩效通过抓取各科室主要服务项目进行核算，主要采用RBRVS、DRG、专项指标等核算方法。第二，运营绩效通过对科室三类成本的管控进行考核，全院统一核扣办法。第三，管理绩效通过医院战略目标分解，制定指标及考核方法，根据各科室完成情况进行绩效考核。

（二）方案调研

2022年F院总体经济运行平稳，相较2021年医疗收入提高了8.02%；医疗盈余率为－1.86%，较2021年下降0.41%。

面临国考的任务和要求，要根据绩效考核指标和自评结果，以医疗质量、运营效率、持续发展、满意度评价的关键考核指标，调整完善内部薪酬分配方案，实现外部绩效考核引导内部绩效考核。

绩效工作小组要全面了解各科室工作人员现有绩效管理情况，整理并出具医院绩效管理现状的调研报告，提出优化建议。

（三）推进流程

就新型绩效方案制定详细的培训计划，进行宣讲辅导和答疑，包括向院领导、职代会、各核算单元的宣讲辅导与答疑。

（四）绩效配套

建设开放性的绩效配套系统，系统配置需要有一定的前瞻性，预留系统扩充和拓展的空间，以便后续优化绩效方案在既有系统的基础上的实现较为简便地实现。

四、绩效改革措施

（一）组织保障

建立强有力的绩效领导小组，权威性的组织保障体系是绩效管理成功实施的首要条件，确保绩效方案实施的关键是树立科学的绩效考核观。

（二）总额预算

通过总额预算的核算方法控制医院大盘，以及各职系的分值比例；达到人力成本总额支出增幅小于医院成本支出增幅，并且小于医疗收入增幅的理想状态；确定总额后按照职系划分逐级切分，以优化调整奖金级差；总额及职系比例确定：51%为固定薪酬，49%为绩效薪酬。

目标：逐步提高人员薪酬中固定部分占比，到“十四五”期末力争达到50%左右，“十五五”期末力争达到60%左右。

（三）绩效工具

从“经济、效率、效能、公平”入手，结合专家意见，构建以“九要素”为核心，以医疗质量安全管理、岗位工作量、运营效益、病种难易度、医药费用控制、医保执行情况、医德医风、满意度评价、科研教学和创新产出为核心指标的指标考核体系。

1.RBRVS

RBRVS是基于以资源耗用为基础的相对价值系数，是以资源投入水平为评价依据，以相对系数为尺度，支付医师费的方法。在绩效管理中，RBRVS点数可作为医务人员工作量的绩效评价依据，从劳动强度、技术含量和风险角度评价医务人员的工作量绩效。

2.BSC（平衡计分卡）

使用平衡记分卡（Balanced Score Card），通过财务维度、客户维度、内部流程、学习成长四个角度全方面、多角度地评估医院和科室的绩效。

3.KPI（关键工作量指标）

基于BSC医院绩效整体指标确定后，拆解到各核算科室，进行KPI指标设计。

部分科室的工作内容无法从HIS直接获取，可通过其他工作量进行考核。

根据医院发展战略，对部分工作量加大战略性指标奖励，例如，门诊“首诊患者”“新收患者”，临床科室的“心理治疗”“床日绩效”，医技部门的“增量绩效”。

（四）成本管控

将医院成本细化分类为人力成本、可控成本和其他成本三类进行考核。科室成本依据受益责任归属核扣。

人力成本：人力成本是指人力资源在取得、开发、使用、保障等过程中所产生的费用总和，主要包括基本工资、奖金、住房公积金、培训费用等。

可控成本：科室直接耗用的卫生材料成本、药品成本、水电费等变动成本，还有固定资产、折旧等固定成本。

其他成本：直接或间接发生的公益性支出、物资盘盈盘亏等特殊损失等，根据实际使用情况进行核实或分摊。

（五）医保考核

将医保支付情况与科室绩效挂钩，促进科室和医生重视DRG管理，提高病案首页书写质量。通过下发数据、通报盈亏排名、绩效分配方案等方式提高医生的控费积极性，从“要我控费”到“我要控费”转变，并针对亏损的科室及时开展分析及介入指导。

（六）方案设计

1.临床医师

体现技术难度、劳动强度及考核目标的实现，计算规则如下：

实发绩效=应发绩效－医疗质量扣罚

应发绩效=RBRVS绩效+KPI绩效+专项绩效－运营成本

RBRVS绩效=判读绩效+执行绩效

专项绩效=心理治疗绩效+床日增量绩效

判读绩效：指开立检查化验项目并最终确诊病情所得每个收费项目的点数累加，折合成奖金，反映临床医师判读病情与订立治疗计划的劳务价值点数。

执行绩效：指亲自执行操作各项检查、治疗、手术、诊疗等所得奖金，反映医师亲自劳动力的价值以及医师跨科或共同照护病患支援诊察的劳动价值点数。

KPI绩效=（∑诊疗人次×点数+∑入院人次×点数+∑实际占用床日×点数）×点单价

运营成本：（科室可控成本+科室其他成本）×100%+医师基本工资

医疗质量扣罚：由医务科按照《医院医疗质量奖惩办法》进行考评，提交绩效办核算绩效。

临床医师绩效核算公式示例：

医师绩效=（判读工作量点数+执行工作量点数+挂号工作量点数+会诊人次点数+手术工作量点数+出院人数×DRG权重）×点单价+心理治疗绩效×点单价+床日增量绩效×点单价+KPI绩效（∑诊疗人次×点数+∑入院人次×点数+∑实际占用床日×点数）×点单价－（科室可控成本+科室其他成本）×100%+基本工资－医疗质量扣罚

2.病区护理

RBRVS绩效点值在病区护理奖金核算的过程中，主要用以核算护理的直接工作量，即护理费和护理治疗费。

护理费和护理治疗费是病区护理人员可统计的直接工作量，存在不同护理科室患者护理难度和风险不同，需要设计护理风险系数，主要参考标准护理时数。以护理费和护理治疗收入反映护理直接工作量。以床日及入出院患者服务计算护理间接工作量。此后，核扣分摊的病区成本以及护理人员基本工资。

病区护理绩效核算公式示例：

病区护理绩效=（护理费点数+护理治疗费点数）+护理时数×（床日总数+入院人数+出院人数）×奖励标准+基本工资+KPI×点单价－可控成本－可控设备折旧成本

3.门诊护理

核算原则：计算门诊护理人员的绩效奖金时，要同时考虑效益、生产力、风险系数、基本工作量等因素。

效益：（工作量绩效－耗材成本）×绩效费率

生产力：以各个部门的KPI指标作为绩效工作量计算指标

风险因素：指感染风险、责任风险等。

门诊护理绩效核算公式示例：

门诊护理绩效=（工作量绩效－计价材料成本－可控成本－其他成本－设备折旧成本）×绩效费率+KPI工作指标×点单价+基本工资

门诊护理人员工作量计算指标：急诊科以急诊人次为核算指标核算；换药室以门诊服务人次为主要工作量指标。

4.医技科室

医技奖金核算主要利用RBRVS点数进行工作量核算，另核算工作增量绩效，同时兼顾部分重点工作量指标，如检查人次等。

医技类绩效奖金=工作量奖金（判读费+执行费）+工作增量绩效×点单价+战略性关键指标（如检查人次等）+基本工资+KPI工作指标×点单价－运营成本（科室的可控成本+平台分摊成本）

5.医辅科室

药剂科、供应室、收费处、住院处等医辅科室是面向临床科室提供服务，工作量也来自临床科室，且不与患者直接接触，以此统计工作量。药剂科全面负责医院的用药服务，在新方案核算中，要分别考虑不同药房单元的工作内容及性质，确定考核方案。供应室负责日常大包小包的清洗、消毒、打包、配送、消毒等各项工作，工作质量直接关乎医院安全。收费处与住院处主要统计为患者办理收费退费、挂号退号、出院入院等工作量，以体现工作负荷及劳动价值。在充分了解各科室工作的基础上，有针对性地提出医辅科室核算方案。

6.科研教师

专职负责科研教学类工作人员的绩效一直是行业难点，针对此类人员，医院设计了固定加额外绩效模型：

个人总系数=科室评价系数×个人岗位系数×关键岗位分级系数

个人绩效奖金=标准岗位奖金×个人总系数

额外计算科研、教学、论文、继续教育、新技术新项目、专著奖励类别绩效。

科研教学绩效核算公式示例：

科研教学绩效=（科室评价系数×个人岗位系数×关键岗位分级系数）×标准岗位奖金+（科研+教学+论文+继续教育+新技术新项目+专著）绩效

7.职能科室

行政后勤科室结合医院的战略规划以及绩效目标，本案例采用“绩效工资系数+岗位工资系数”的方式衡量行政后勤人员的工作。行政后勤人员绩效总数一般占全院绩效总数的8%～12%。

个人总系数=科室评价系数×个人岗位系数×关键岗位系数

个人绩效奖金=标准岗位奖金×个人总系数

其中，各项系数来自全院职工代表测评，需要确保绩效推进流程完善、公平公正。

（七）考核周期

绩效考核周期分为月度、季度、半年度和年度。月度包括常规性考核收支平衡、工作量、费用控制、运行绩效、成本控制、医保政策执行、患者服务质量、医疗质量管、安保维稳等模块。季度作为补充环节，主要考核医院文化建设新增亮点、罚没情况等工作。半年度为校正年初医院绩效目标时间段，主要考核重点专项工作、改善医疗服务、支持基层服务工作、医改重点工作落实等内容。年度为全院性指标，主要针对可持续发展等长期指标：医院评审职工满意度、履职情况、重大事件总结、科研成果、健康扶贫。月度按照60%权重，季度和半年度各按10%权重，年度按20%权重，合计年度分值。

（八）绩效系统

在推进医院绩效建设时，考虑须符合医院战略规划及国家相关政策，从公益性和可持续发展的角度出发，符合医改政策导向、与医院战略契合的综合目标系统，能明确传达科室的职责任务，配合实施现代化医院管理的绩效考核及分配制度。

1.绩效软件的功能

（1）准确划分绩效核算单元，便于工作量及成本核算，为后续运营分析做好铺垫；（2）支持自定义指标设置，帮助科室规划岗位的关键绩效指标，形成绩效指标库；（3）提供双向沟通渠道，围绕科室和个人的目标、任务、不同指标的分别沟通，促进团队协作；（4）按医院考评办法进行奖金计算并发布数据，科室按相应权限查询反馈，确认绩效二次分配，审核结果自动反馈财务并据此发放；（5）员工在相应权限内以表单的形式查看奖金明细，并提供绩效波动变化情况。

2.提升绩效的导向性作用

以医务人员的工作量为评价依据，同时考量医疗服务质量与国家对控费政策的要求，可以提高绩效考核的透明度，充分发挥绩效考核的激励作用，将既往的“粗放式”管理向“精细化、科学化”转换，从整体上提升医院的管理运营水平。

3.系统具备的数据分析功能

（1）实现针对HIS、EMR、药品等关键业务系统的数据交换；（2）从多个维度分析绩效过程和结果数据，包括流程进展、步骤耗时、员工绩效排名、结果分布、历年对比、团队对比，帮助管理者看到员工绩效的变化，找到差距提升绩效。

4.促进科室达成绩效目标

医院各科室能进行BSC考核过程的管理，以医院发展目标为导向，通过计划的制定、执行的跟踪反馈、结果应用等环节与绩效评估的有机配合，形成绩效管理文化。

（九）调整反馈

绩效调整机制与反馈是整个绩效管理过程中的重要环节，运用PDCA循环法，切合实际调整绩效计划，加强绩效管理辅导，推动绩效计划扎实有效实施，在绩效考核期内，非因情势变更，不得调整。如果涉及绩效分配方案的变更，绩效领导小组要提交事项变更审议，由职代会审核批准。

五、成效

成效考核有四个维度：第一，医疗质量是整个医院发展之本；第二，运营管理是医院生存之技；第三，保障医院可持续发展；第四，患者满意度是医院生存之本。

F院自2023年1月采用RBRVS－BSC－DRG－KPI绩效考核模式以来，实施新绩效考核模式前（2022年）与实施后（2023年）相比：

（一）提升医院医疗服务能力

1.运行效率与工作量方面

全院平均住院日缩短6d，床位周转次数增幅26%，出院人数增幅34%，门诊人次数增幅6%。

2.药品与成本管控层面

全院百元医疗收入中卫生材料费用降低10元，全院药品比降低3.3%。

3.医院影响力方面，全院外埠患者占比提高6.5%。

4.诊疗模式

（1）推动提升基层医疗卫生服务水平，开具转诊单增加4.2%；（2）推动市内检查结果互认，提高医疗资源利用效率，改善群众就医体验；（3）建立完善“一老一小”健康服务体系，实行专人专岗定时跟踪治疗效果。

（二）推动医院学科建设

在医院发展现状中，绩效考核“指挥棒”作用明显，进一步提升科室人员的服务主观能动性，推动特色专科的建设，打造珠江西岸一流的省级重点临床心理学科，2022年住院患者数持续升高并维持在120～130的数量级，为2016年以来的科室住院量顶峰。同时，开展合作项目、科技局入库项目、卫健局项目共18项，省级市级继教十余项。

（三）DRG指标

F市2022年DRG分组数848个疾病诊断相关分组，其中，324个外科手术操作组、55个非手术室操作组、469个内科诊断组。

F院由于没有手术操作组，也非小综合医院，只能进入精神专科的特色病种113个，2022年实际DRG分组数8个，全院病例3122例，入DR组896例，入组率为全院病种的28.7%，比2021年上升7%。

（四）促进医院人才队伍建设

推行独具特色的人才培养机制，实行固定薪酬与绩效工资双轨制，创新人才培养机制，加大资金投入，从新员工招聘入手，全职业周期培养，独特的文化孕育了众多“最美奋斗者”，在高绩效中寻找与激励有使命感、有担当、有创新的技术优才和管理骨干。

（五）规范医院绩效管理工作

1.利用PDCA进行绩效管理流程

以SMART原则制定绩效目标，通过OKR与MBO管理模式，对绩效目标计划、进展、沟通协作、反馈以季度面对面会议进行，编制员工关键绩效指标管理卡。如果涉及重大事项，随时进行沟通解决。

2.促进医院精细化管理

绩效系统通过提取HIS、DRG、病案首页数据、会计系统等关联数据，从工作量情况、就诊信息、诊疗时间、用药情况、成本控费情况等五个维度，推动科室全面了解医疗质量、工作效率等关键指标信息和运营状况，与国考方向紧密相连，通过细化任务到每个科室，完成每年达标率来逐渐提升医疗质量的持续改进。

（六）提高员工患者双满意

1.医务人员满意度逐步提高

（1）F院推行了一个长久有效的培训计划，提高了医务人员满意度和忠诚度；（2）院内的科研与教育培训经费逐步增加，提供更多学习与培训机会，提高医务人员的素质和技能，通过改善医疗质量，进而提高患者满意度和忠诚度；（3）充分发挥医务人员主观能动性和职业判断；（4）通过加强绩效沟通。绩效沟通质量与医务人员满意度、医务人员工作效率、医疗质量与服务质量存在着正相关关系。

2.患者满意度持续提升

（1）通过院内多学科联合诊疗的方式，为患者提供全面且快速的诊断；（2）医技部门中午开设门诊，进一步满足患者多方面的就医需求。

总体来说，通过绩效系统构建多维度、多层次的绩效考核方式，有效解决医院内部矛盾，重点关注整体/局部、长期/短期间的问题矛盾，力求实现医院、患者和员工都满意。而基于RBRVS和DRG为主，KPI为辅，补充专项绩效指标的新绩效模式导向，转变为关注精与细、关注规范性与创新性、关注人才、关注新技术和新业务、关注高风险和高责任，通过增量、提质、降本的过程激励，提高医院人员积极性，促进医院持续、稳定发展。

参考文献：

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