国有企业财务内控助力生产成本控制的路径探究

摘要：本文首先对财务内控体系进行解析，为财务内控助力生产成本控制提出分析框架，财务内控体系包括财务内控的组织架构、财务内控的治理机制、财务内控的文化氛围、全面预算管理；然后在调研基础上，将影响国有企业生产成本控制的因素归纳为生产资料价格波动因素、技术系数设计不当因素、流动资本消耗超标因素、班组单位工效降低因素；最后，从四个方面提出财务内控助力生产成本控制的路径，即转换财务内控职能定位、优化财务内控组织架构、提升财务内控信息水平、创新全面预算管理办法，以供参考。

关键词：财务内控；生产成本；国有企业

面对提质增效的目标要求，国有企业要提高生产成本控制绩效，扩大企业产品的利润空间。根据经济学原理可知，产品价值由不变资本投入量、可变资本投入量、剩余价值三部分组成。其中，可看作会计成本构成部分的是不变资本投入量和可变资本投入量。前者主要是固定资产折旧、生产资料消耗产生的成本，后者可看作为人工成本。因此，提高国有企业生产成本控制绩效的出发点是以有效的措施重点控制不变资本投入量，并在维系现有可变资本投入量的基础上，提高员工的单位工效。笔者认为，国有企业应重视财务内控助力生产成本控制的作用，在财务内控体系下，建立有效的措施实现企业提质增效的目标。财务内控体系主要包括财务内控的组织架构、治理机制、文化氛围以及全面预算管理四方面内容，这也是本文立论的出发点。

一、财务内控体系的解析

（一）财务内控的组织架构

国有企业一般采取事业部型组织架构，且以产品的使用价值为标准设立若干生产事业部。这就意味着，在国有企业中各生产事业部都要建立自己的财务内控部门，并对总公司负责。分设财务内控部门存在合理性，即由于产品间生产的工艺流程存在差异，资本的技术构成存在区别，所以下沉财务内控部门有助于细化管理生产预算实施。然而，分设财务内控部门也存在一定不足，即在财权与事权相对等的原则下，各生产事业部存在隐藏财务内控关键信息的动机。

（二）财务内控的治理机制

国有企业按生产事业部分设财务内控部门，需要在事业部门内部、事业部与总公司之间建立有效的内部治理机制，即生产车间负责人对分公司负责人负责，分公司负责人对总公司负责人负责。在现代企业管理形态下，上述治理机制要建立在合约的基础之上，双方要签订任务书。然而，在生产过程中，如果存在预算超标、资金效益不及预期的情况，会由于资金投入的不可逆性和国有企业的委托代理关系，使内部治理机制实施流于形式。

（三）财务内控的文化氛围

财务内控的对象主要处于企业价值层面的资产（预算资金），一旦预算资金投入到生产领域，就会脱离财务人员的掌控，所以要在各生产事业部形成重视资金使用效益、自觉节约资金使用的文化氛围，且这种文化主要以行为文化的形态而存在。车间作为事业部的一线生产单位，车间主任应自觉履行全面预算管理的内在要求，并使处在一线生产岗位的员工形成资金节约使用的自觉，在这里主要体现在提高单位工效。

（四）全面预算管理

财务内控的组织架构、治理机制和文化氛围共同构成了财务内控的环境，而全面预算管理构成了财务内控的手段。全面预算管理的内在要求包括全员参与预算管理、全过程开展预算管理。国有企业以生产事业部作为基本的生产单位，要使事业部全体员工参与到预算管理中，在目标管理下将预算管理目标分解到各个科室、车间，并在科室、车间主任负责制下将预算管理目标细分至个人。在落实全面预算管理要求的过程中，不仅要以规制措施强化员工的预算管理行为，还要以激励措施内化员工预算管理的意识自觉和行动自觉。

二、影响国有企业生产成本控制的因素分析

（一）生产资料价格波动因素

以原材料为代表的生产资料，采购价格呈现波动态势，如果价格向上波动，会直接造成国有企业生产成本上升。例如，2022年年初以铜为代表的生产资料价格上涨，导致部分企业在现有生产预算条件下只能削减对铜的采购量，最终以产品涨价的方式将成本转移给下游需求方或停止接收客户订单。作为部分核心生产资料，在同业需求量同时放大或上游实施卖方垄断行为的情况下，生产资料价格波动是常态。

（二）技术系数设计不当因素

技术系数是指在生产中的劳动要素投入量与资本要素投入量之间的比例关系，类似资本的技术构成。在国有企业定制化生产过程中，不同客户对产品的参数和性能要求存在差异，如果按照相同的技术系数投入劳动要素和资本要素，会造成苦乐不均的局面。例如，劳动要素投入过量不仅会降低生产的单位工效，还会增加企业的人工成本；资本要素投入过量，会增加产品中包括的固定成本，而且以专用性生产设备为代表的固定资产，会因无法满足负荷运转而影响使用寿命。

（三）流动资本消耗超标因素

以生产用耗材、能源为代表的流动资本，如果在生产中出现消耗超标的情况，会增加生产成本。生产用耗材消耗超标的原因可能是成品率不及预期，能源消耗超标的原因可能是车间监管不力、生产设备使用不当。尽管国有企业在提质增效目标的导引下，已针对流动资本消耗建立了大量的规制，但受信息不对称的干扰，在实际监管工作中，会发生人为流动资本浪费的现象。

（四）班组单位工效降低因素

班组作为国有企业生产事业部中的最小生产单位，单位工效会直接影响生产成本控制。一线生产人员的工资属于企业的人工成本，即归属于制造费用。在保障生产人员工资水平稳定的前提下，要提高员工的单位工效，提高产出/投入比值，同时也要提高班组的生产效率。提高生产效率还隐含着生产质量合规、平均产品增长的要求。班组单位工效降低的主要原因是重产量、轻质量。

三、国有企业财务内控助力生产成本控制的着眼点

（一）着眼于统筹生产资料储备

国有企业所生产的产品一般为工业制成品，即为下游企业提供专用性设施设备，或为商品市场提供耐用消费品。由于其生产属性，国有企业在生产中将大量消耗工业原材料。为此，财务内控部门可着眼于为企业生产统筹生产资料储备，通过研判原材料价格的波动趋势，根据生产计划，制定原材料采购资金计划。基于此，财务内控部门要在统筹资金安排的基础上，发挥统筹生产资料储备的助力作用。

（二）着眼于审核技术系数方案

国有企业生产中所依据的技术系数需匹配产品的生产工艺和生产流程，在定制化生产模式下需分类制定技术系数。为此，财务内控可着眼于审核生产部门提交的技术系数方案（劳动要素投入与资本要素投入间的比例关系），并将物化形态的技术系数转换为价值形态的可变资本投入量与不变资本投入量，进而增强预算约束对生产成本的控制效能。显然，审核技术系数方案已超出财务部门的职能范畴，需要从优化财务内控的组织架构方面入手。

（三）着眼于下沉预算管理幅度

国有企业财务内控在助力生产成本控制时，要根植于企业的组织架构，将预算管理任务下沉至生产事业部，由生产事业部担负预算约束的责任。下沉预算管理幅度需与落实预算管理责任相结合，从优化财务内控的治理机制入手，建立“班组—车间—事业部—总公司”间的治理链条，使国有企业生产事业部能主动承担生产成本控制职责，并在事业部内形成全员参与预算管理的局面。

（四）着眼于内化成本控制红利

全面预算管理作为财务内控的主要手段，如何使一线生产人员自觉履行资金节约的职责，以实现生产成本控制是当前亟需解决的问题。为此，要着眼于内化成本控制的红利，让一线生产人员分享因成本控制努力带来的薪酬回报，由此形成的激励机制可以引出资金节约使用意愿。以班组为国有企业生产的最小单位，要求内化班组的成本控制红利，使成本控制监督职责下沉至班组长。

四、国有企业财务内控助力生产成本控制的路径构建

（一）转换财务内控职能定位

长期以来，国有企业财务内控主要聚焦监管与约束的职能目标，试图通过强化全面预算执行效果控制生产成本。面对当前原材料价格波动频率较显著的特点，国有企业要转换财务内控职能定位，形成兼顾监管和辅助的职能定位。为此，国有企业财务管理部门应委派专人前往各生产事业部调研，重点了解产品生产所需核心原材料的价格变动情况，并与事业部、车间负责人共同研判原材料价格的变动趋势，制定原材料仓储方案。不难理解，提前采购原材料有助于对冲未来原材料价格上涨导致的生产成本上升态势，进而降低生产成本。为此，国有企业财务部门应修订原有的预算计划，通过横向调整各生产事业部间的预算结构以及统筹企业流动资金，完成原材料的采购任务。

（二）优化财务内控组织架构

审核技术系数方案已超出财务部门的能力范畴，但进行审核可以规避生产成本控制中过程中的系统性风险。为此，可在国有企业总经理办公室设置专家委员会，履行方案审核职责。该专家委员会可以作为虚拟的常设机构存在，即各位专家主要通过线上咨询完成审核任务，且采取德尔菲法。专家委员会的组成人员应包括工程技术人员、财务管理人员、物资采购人员、客户服务人员等，他们立足于各自的岗位职能和专业技能，从生产和流通领域全方位审核技术系数方案，进而做出取消具有生产风险性订单的建议。需要注意的是，专家委员会要对国有企业总经理负责。

（三）提升财务内控信息水平

国有企业包括众多生产事业部，为了有效实施财务内控职能，避免由于生产成本控制而影响正常的生产活动，需要提升财务内控的信息化水平。结合目前已有的研究成果和实践经验，可以将企业财务管理信息化平台与ERP系统对接，动态跟踪各生产事业部的生产计划完成情况。财务部门可规定各生产事业部的预算资金总量，不过多干预预算资金的配置情况，为各事业部完成生产任务提供更大的资金使用弹性。与此同时，财务部门借助信息化平台跟踪各事业部的资金往来情况，并按月度对资金使用存在风险的事业部提出预警提示，进而使生产事业部自主完成内控任务。在考核各事业部生产绩效时，要把生产任务完成后的资金结余比例（资金结余量/产品总价）纳入评价体系，进而促使事业部自觉履行生产成本控制责任。

（四）创新全面预算管理办法

各事业部在执行财务内控任务时，可创新全面预算管理办法，增强一线生产人员的成本控制意识。具体而言，国有企业总经理与生产事业部负责人签订生产任务书，在任务书中明确各事业部的生产预算额度，并规定按任务书完成生产任务后，如果存在预算资金结余，结余部分可作为该事业部的绩效奖金分配，以此为事业部节约使用资金和提高资金使用效益提供激励。在目标管理下，事业部负责人与车间负责人签订任务书，在任务书中明确车间的预算执行要求，并赋予同样的激励政策。这样一来，生产成本控制职责便下沉至车间主任，可以减少信息不对称带来的监督干扰。此后，车间主任还可与班组长签订生产任务书，以此激发一线生产人员的生产成本控制意愿。

五、结语

国有企业应重视财务内控助力生产成本控制的作用，在财务内控体系下建立有效的措施，实现企业提质增效的目标。具体而言，面对当前原材料价格波动频率较显著的特点，首先，国有企业要转变财务内控职能定位，形成兼顾监管和辅助的职能定位。其次，可在总经理办公室设置专家委员会，履行方案审核职责。该专家委员会可以作为虚拟的常设机构，即各位专家主要通过线上咨询完成审核任务，可以采用德尔菲法。再次，将企业财务管理信息化平台与ERP系统对接，动态跟踪各生产事业部的生产计划完成情况。各事业部在执行财务内控任务时，总公司可创新全面预算管理办法，积极调动一线生产人员的成本控制意识。最后，在发挥财务内控助力作用时，可从系统角度出发，有效优化和改进财务内控环境和手段。

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作者简介：潘群群（1985），女，安徽省阜阳市人，硕士，会计师，主要研究方向为企业财务管理。