浅谈人力资源管理的数字化转型

摘要：随着数字经济的发展，数字化转型成为热门话题。与此同时，企业管理也逐渐进入效能管理时代，对人力资源管理效能提升提出更高的需求。如何借助数字化手段，提升人力资源管理的运营效率和精准性，实现人力资源管理赋能业务，是很多人力资源从业者都会面临的问题。基于此，本文从人力资源管理数字化转型的概念出发，分析数字时代背景下人力资源管理面临的困境和问题，探讨人力资源管理数字化转型的创新举措。

关键词：人力资源；数字化；转型

DOI：10.12433/zgkjtz.20232750

一、人力资源管理数字化转型的内涵

在数字化时代下，各行各业都在向数字化转型，具体到人力资源管理方面，可将其分为三个层面：信息数字化、流程数字化、管理数字化。

“信息数字化”，即将原本呈现为纸质的材料转为电子材料，便于储存和查阅。以人事档案管理为例，作为跟随人们终身的人事档案，包含求学、工作等每个阶段的关键材料，信息多，内容重要，是人才管理的重要一环。借助信息数字化，可以将原本纸质的档案材料通过信息录入或者扫描，形成电子化的材料，在调用档案材料时能够快速提取，避免档案专员逐个翻查的工作量。

“流程数字化”，即将人力资源管理的各个流程借助数字化平台或者网络得以贯通、实现。以职称评审为例，在原有的模式下，参评人员向有关部门递交纸质材料，审核人员逐个翻阅、审查其是否符合基本条件，材料初审通过后再组织线下的考试、答辩，期间会产生大量重复的纸质材料，同时耗费时间长，且难以对过程进行记录，不便于后续核查。借助流程数字化，将职称评审的全部流程借助网络得以实现，线上提交材料，材料经由每个节点审查后即可转到下一步，线上考试，实现电子阅卷且分数存档。线上评审，过程可记录，评分可追踪。

“管理数字化”将人力资源管理的决策借助数字基础得以形成和呈现。以人才招聘为例，在信息数字化和流程数字化的基础上，应聘人员形成电子简历，通过数字化平台提交到意向公司的人力资源部，招聘专员线上筛选，将通过的简历推送给业务部门，开展线上面试等后续流程。而管理数字化体现在贯穿全流程的战略引领，基于未来发展战略确定人才招聘方向，根据现有人才盘点确定人才招聘的需求，依照简历投递情况进行人才分析，辅助人才选拔，战略引领决策，数据支撑决策、为业务赋能。

二、人力资源管理数字化转型面临的环境的SWOT分析

《“十四五”数字经济发展规划》中明确提出要大力推进产业数字化转型，实施中小企业数字化赋能专项行动。2020年3月，国资委发表署名文章《国有企业要做推动数字化智能化升级的排头兵》，指明国有企业必须在发展数字经济，加快产业转型升级上下大功夫。数字化转型不是一道选择题，而是势在必行，人力资源管理的数字化转型以人为主体，关联因素众多，对当前人力资源管理数字化转型所处的环境进行分析，能够为转型实践提供更好的决策支撑。

（一）人力资源管理数字化转型面临的机会

当前，我国经济处于高质量发展阶段，加快构建以国内大循环为主体，国际国内双循环相互促进的发展格局，经济的发展对人力资源管理提出更高的需求，人力资源管理数字化转型大有可为。同时，充满了不确定性与复杂性，在人员管理方面需要用更高效的方式应对不确定的快速的需求变化，这也为人力资源管理的数字化转型提供了发展空间。

伴随着信息技术的进步，各项人力资源管理系统层出不穷，集成化的平台为人力资源管理数字化转型提供了技术支撑，员工可以自主更新个人信息，提交休假申请等，同时，可对薪酬数据、培训记录查询，参与度和满意度大幅提升，员工对于数字化转型拥有较高的接纳心理。数字化平台的普及，也大大减少了传统人力资源管理的工作量，使得相关人员能有更多的时间和精力投入基于战略的数字化转型。

数字化转型作为企业经营和管理决策的新方式，极大地拓展了企业组织的边界，使得组织更加灵活和富有弹性。而人力资源管理的数字化转型能够减少人员和材料的支出，有利于降低管理成本，同时通过大数据分析，更真实地反映员工的需求和意愿，可以针对性开展培训计划或者福利计划，提升员工与企业的黏合度。大数据的运用，也能为管理者提供更加精确的数据支持，从而更好地了解企业的组织形态和运营情况，了解企业的强势和弱势，更科学地作出决策，提高组织管理的价值，支持企业战略的落地。

（二）人力资源管理数字化转型面临的挑战

在数字化时代中，伴随着数字化经济和互联网各项工具的应用，对人才也提出了更高的需求。社会需要兼备技术能力和创新能力的人才，人才竞争加剧。目前，缺乏同时具备管理能力和数字运用能力的复合型人才，如果人员不具备深度的数据挖掘和分析能力，很难获得数据的价值，无法获得数字化转型带来的红利。

同时，人力资源管理数字化转型同样也面临一些风险。首先是伴随着各种数字化平台的使用，大量数据需要上传到云端，容易造成内部信息外泄，信息安全性难以保障。其次是伴随着各项数字化技术在工作场所得到应用，员工的各项工作数据都能够被观察和记录，比如电子屏幕监控程序，无形中将员工置于“数字牢笼”，如何对员工的隐私保护成为问题。另一个问题是工作协同工具在提供便利的同时也打破了员工个人工作和生活的界限，对员工造成困扰。

（三）企业人力资源管理数字化转型的优势

现阶段，得益于互联网时代和自媒体的发展，人力资源管理数字化转型的意识已在企业和从业人员中有了良好的普及。随着新一代信息技术和人力资源管理活动的深度融合，大部分企业都开始重视人力资源管理数字化转型，从高管层到人力资源部各个部门的员工，在思想上已做好了准备，数字化转型具备良好的实施环境和群众基础。

根据北森人才管理研究院的《数字化人才管理：从现在到未来》相关数据显示，当前22.2%的中国企业已具有实际的人力资源管理数字化经验。在一些企业传统人力资源管理的“选、育、用、留”方面，数字化人力资源管理发挥了较大的作用，比如选人阶段的人才画像，可以帮助招聘专员更精准地识别人才，育人阶段的信息跟踪反馈，极大增强了培训的针对性，这些都为进一步的数字化转型提供了数据基础和实践支撑。

（四）企业人力资源管理数字化转型的劣势

尽管越来越多的企业倡导人力资源管理数字化转型，但是做好长期准备的企业少之又少。很多企业受认知程度和资源条件的限制，只重视数字化转型的前期投入，通过购买或自建形成人力资源管理系统，对于其后续的维护和更新迭代缺乏积极性，数字化转型停留在表面，难以真正发挥数字化对人力资源管理的支撑作用。还有一些系统存在功能重复建设，形成“信息孤岛”，存在资源浪费现象。

在外部环境中，缺乏兼备管理能力和数字运用能力的复合型人才。对于企业内部，人力资源岗位尤其是数据分析岗位和战略规划岗位，人员薪酬还远未达到与市场需求相匹配的水平，薪酬缺乏竞争力，难以获得足够的人才，无法承接数字化转型的重任。

同时，在人力资源管理数字化转型中，员工和组织的关系也发生着变化，组织的边界得到进一步拓展，远程办公、弹性工作时间越来越普遍，与之相应的人员考勤管理、绩效管理、员工沟通协作和团队建设等方面，都对人力资源管理提出了更高的需求。目前，很多企业都缺乏相应的制度建设和经验储备，对现有的企业文化也是一种挑战。

三、人力资源管理数字化转型策略

（一）强调战略先行

战略人力资源管理强调人力资源管理实践与组织战略和文化的契合度，强调对企业绩效的贡献度。在战略人力资源管理体系下，所有活动围绕组织战略开展，因此，人力资源管理的数字化转型必须达到战略性人力资源管理的要求。首先，围绕企业战略做好全局规划。明确企业的愿景、价值观和战略，然后结合人力资源的基础活动，不断提升组织效能，增强企业竞争力。其次，人力资源管理数字化转型要围绕业务进行，以用户、员工为主体，在数据驱动下针对需求和变化作出快速反应，实现敏捷的人力资源管理，激发员工的活力，最终促进经济指标的提升，真正实现战略性的人力资源管理。

（二）关注组织文化建设

人力资源管理的数字化转型是一场变革，从工业化时代到知识性时代，管理方式从控制管理到扁平化管理，更加强调个性化管理，数字化转型也是对这一变化的反映。企业需要营造开放、共享、尊重、合作的企业文化承接数字化转型带来的一系列改变，否则转型将成为无源之水、无本之木。因此，要关注企业文化建设：首先是开放与共享，数字化最终实现的是内部信息传递的无壁垒化，开放的结果是各个部门的职能、流程清晰且明确，需要员工提前应对这种变化；其次是在数字化转型的前期、中期、后期，要积极进行数字化改造的文化建设和文化引导，在企业内部统一数字化改造的理念，避免数字化转型中途受阻或者数字化转型的成果在使用上不持续。

（三）着力流程再造

在数字化环境下，人力资源管理的各个流程通过电子化的平台得以运转，一个环节进行后自动处触发下一个节点，形成闭环，在这个过程中，相关数据自动沉淀。这些流程得以顺利运转的前提是企业已经对流程全面详尽的梳理，业务流程的标准化进一步促进人力资源管理工作向效率型、协同型、共享型转变。在流程梳理基础上，借助数字化平台，实现系统预警提示，在关键节点上提醒相关人员办理业务。一方面加大管控力度，另一方面所有过程留痕、便于后续追踪，提升了人力资源工作的合规性。在流程梳理时，首先要对现有的工作调研，实施关键人员约谈，有了全局认识后将工作按流程梳理、归类，然后按照最终目的和审批节点进行合理性和可行性的分析，不断进行系统性的优化，最终实现数据互通和业务协同。

（四）推进平台建设

人力资源管理数字化转型的基础在于数字化，其中不仅包括企业内部的人力资源，还包括社会上的人力资源。除了个人身份证、毕业院校这些基本数据，还有人员素质、胜任力等行为数据；除了直观可以展现的，还有潜在需要挖掘的数据等。企业通过先进的数字化平台将这些信息转化为数据，然后运用算法对数据处理，最终服务于决策。这要求企业必须大力推进平台建设，也就是基础设施建设，通过技术架构将人力资源管理工作模块化、集成化、数据化，员工的行为数据（面试评价、论坛发言等）、心理数据（性格倾向、行为动机等）、过程数据（信息系统的拥护操作日志等）都得以记录，确保采集规范、数据入口唯一，从而保证基于数据决策的科学性。可以参考比较典型的人力资源管理数字化平台，如腾讯的“HR助手”和百度的“才报”系统等。

（五）做好人员培训

尽管人力资源数字化转型理论由来已久，但经历完整转型周期的企业还不多，从外部获取人力资源管理数字化转型的人才难度较高，同时引进人才也不一定与企业环境相匹配，因此要做好针对内部人力资源人员的培训，既要了解数字化转型趋势下人力资源管理的新趋势，又要在业务中精准定位，实现技术赋能。首先是在战略性人力资源管理层面，从高层管理者到基层员工都要对企业的使命、愿景和战略有深刻的认识，并将自身的工作与之相融合，尤其是人力资源部门，要确保人才管理、绩效管理和薪酬管理等活动与企业战略保持一致，因此加强培训非常重要。其次要注重全体员工的数字化思维与技术培养，所有的决策与管理要基于数据驱动而不是仅仅依靠经验，这需要对员工的数字化思维培养，提升数字素养，与此同时辅助各项数字技术的培训，更好地运用现代化的数字平台与工具，支撑企业人力资源数字化转型的顺利运转。

（六）推进实践优化

人力资源管理数字化转型的一大特点在于数据驱动，这是一个不断迭代优化的过程，需要在实践中不断验证，使人力资源管理的数字场景多元化，促进转型升级。比如，在人才获取与培养方面，企业对人才调研测评，形成人才地图，提炼出关键岗位的人才画像，开展更具针对性的人才选拔与培养，用绩效检验人才画像和培训的信度和效度，形成全生命周期的企业人才管理体系。在人才考评与服务方面，通过智能考勤系统，对员工的工作参与度、可能存在的离职倾向、目前生活需求等方面进行分析，从而给予积极的干预措施或者辅助支持，在体现企业现代化与智能化的同时，也彰显了有效的人文关怀。在数字化实践过程中，要加强对数据的沉淀与分析，提炼价值，支撑科学决策；同时要保护敏感信息，明确边界，避免出现社会道德与伦理问题。

参考文献：

[1]熊军.企业人力资源管理信息化的应用研究[J].中国管理信息化，2022，25（04）：10-13.

[2]刘昕.正确理解人力资源管理的数字化转型[J].金融言行：杭州金融研修学院学报，2022（10）：38-42.

[3]王涛.人力资源管理数字化转型：要素，模式与路径[J].中国劳动，2021（06）：36-48.

作者简介：温荣荣（1993），女，山西省运城市人，硕士，工程师、经济师，研究方向为薪酬管理，人员

发展。