财务共享背景下的国有企业财务集中管控

纪玉 西北有色地质矿业集团有限公司

引言

随着市场经济的发展与改革，国企的经营模式多为集体控股，但在实践中，实行的是集团与股份制结合的方式。在我国国企的内部治理中存在着许多问题，如管理层次过高、管理模式多、组织结构复杂等，这对国企内部建设具有一定的负面作用。因此，要使国企内部财务管理得到有效的改善，企业需要紧紧抓住财务共享发展教育，实施财务集中管控，在此基础上不断完善国企内部财务管理制度，从而使国企财务管理更加高效，使国企经营管理更加完善。

一、国企财务集中管控概述

财务集中控制是近年来我国国企普遍采用的一种金融管理方式，它是基于信息技术发展起来的。财务集中控制的实施必须有一个统一的财务管理流程、制度等条件，并以规范化的工作思想调整财务管理的流程和职能，以降低财务管理的管理费用。在财务集中化的控制下，财务人员的工作不仅仅是简单的会计，更多的是为公司的经营决策提供数据，并在服务于企业的决策水平上发挥财务管理的功能，促进公司的高质量发展。国企财务集中管控主要具有以下特征：首先，集中统一财务信息。对于集中管控而言，是进行财务数据集中、管理与逻辑集中，同时在财务资料统一整合、使用、监控下，实施财务管理，以此在财务信息产生源头，采集并整合财务报表，从而集中企业数据库中所有财务与业务数据，实现信息共享，为企业相关人员工作提供准确的数据参考，使数据流转更加便捷、快速，减少人为操作失误，提升财务管理效率。其次，集中配置财务资料。实际上，集中管控属于一种先进的管理理念，具有较强的规范性，会将企业财务管控作为关键工作，使其处于企业战略管理地位。工作环节，可通过现金的管理方式，集中企业各项资源，并进行逐层处理，从而使企业管理人员全面了解各部门财务资料应用程度，以此为基础做出统一调配，保证财务资源的高效利用。最后，集中监控财务权利。一般情况下，国企集团的各个单位间均会存在一定联系，所以需要实施集中财务管控体制。通过财务集中管控工作的开展，可向集团中心集中各企业权力。但若想实现财政管理权利的良好形式，应进行全面监督，重点做好权力、执行、风险监控工作，实现权力监督制度的优化与完善，避免发生权力滥用现象。实施集中管控，可实现决策权、执行权与监督权的平衡性，更好地实现企业财务目标。

二、国企财务集中管控的意义

首先，保障政策实施的有效性，促进社会和经济的发展。与其他企业不同，国企在经营中不仅以营利为目标，更具有调控社会经济功能。国有企业是我国经济的中流砥柱，它在引导和带动社会经济发展，并发挥其重要作用。国企集团要按照国家的发展战略和规划，贯彻国家有关的经济政策。采用集中式财务控制模式，能保证企业间的信息交流，并能更好地监督和保障有关政策的实施。其次，降低运作费用，增加财政效益。长期以来，我国国有企业一直处于行业垄断状态，过度舒适的社会环境逐渐导致国企人员冗余、成本居高不下、办事效率低下等问题成为制约国企继续发展的重要因素。集中财务控制模式是以先进的技术手段为基础，立足集团内财务信息，设立财务共享中心、结算中心，实现各下属单位财务运作的集中控制。由于不需要在各下属单位单独设立财务人员，降低了运作费用。同时，统一的会计核算方法，打破了以往的会计处理模式，使得业务流程规范化，使得财务资料的质量和处理效率得到了提升，减少了基层财务人员的工作量，财务会计向管理型会计的转型，使得财务人员能够把更多的精力放在财务分析上。最后，推动资金的内部流通，协调资金的运作。国企集团往往规模较大，内部交易也比较频繁，往往存在着不平衡的情况。通过实行银行账户管理和信贷管理，建立集团“内部银行”体系，可以降低企业内部交易的中间环节，加快企业的资金流动，促进企业资金的内部流通；还能实现资金的统一调度，使财务资源得到合理的配置；也可以将会员单位的零散闲钱集中起来，选择适当的投资途径，获取更高的收益；或是通过集团的信誉，统一贷款，从而更容易地获取更廉价的融资。

三、财务共享下国企财务集中管控策略

（一）科学构建财务共享中心

现阶段，国企财务管理实施中，需要结合财务共享模式，形成新的财务集中管控方法。具体工作实践中，企业需要立足自身实际，积极学习、借鉴国内外成功经验，构建出财务共享中心。财务共享中心构建环节，国企各部门应相互合作、密切沟通，共同参与到财务共享中心构建中，结合国企运营情况，形成多重层次的管理模式，一是国企总部中心财务；二是国企业务中心财务；三是国企财务信息共享服务中心[1]。国企可聘请财务经理，主要进行整体财务管控，管理层人员可结合财务情况，科学制定企业发展决策，确保制定的决策更加全面、准确，与企业未来发展相匹配；在会计管理系统应用下，有助于企业业务与财务准确记录财务数据，保存会计凭证，高质量实施业务财务管理；财务共享服务中心要负责企业资金管理收入、会计档案整理等工作，为国企提供会计信息支持。国企在财务共享中心构建中，为实现其正常运行，应使信息系统具备较强的稳定性与安全性，实现业务与财务系统的良好衔接，实现各系统数据的良好流转。并且，还应对数据库信息系统进行统一，做好信息系统权限控制工作，通过权限控制，更好地限制数据访问行为，制定完善的使用权限审批制度，以免财务数据信息被随意访问，使系统面临较大的安全隐患。统一的数据库，是保证财务共享中心稳定性的关键，利用统一的数据库，可保证数据提取准确性，国企还应做好财务数据备份工作，科学制定风险应对措施，降低信息系统潜在风险。

（二）明确岗位分工

财务共享背景下，国企若想科学实施财务管理工作，应重视财务集中管控，对企业各岗位财务职责进行详细划分。国企财务集中管理过程中，如果各种任务以及资源存在过分整合的情况，极易导致各种问题的出现，如管理活动重复、岗位职能不清晰、财务管理不够全面等，未能将国企财务共享管理的价值全面发挥出来，通过对各岗位职责进行详细划分，能够防止以上问题的出现，并且还应实现财务岗位有效精简，避免出现岗位冗余情况，减少财务人力成本支出，一方面，可从整体上提升国企财务工作效率，另一方面，能够将国企财务运行成本降至最低[2]。国企还应针对各个财务共享中心，设置相应审计岗位，例如现金管理审计岗位、成本核算管理岗位等，对岗位管理职能进行完善后，保证财务共享中心管理制度的深入落实，提升企业财务管理人员工作责任心，使其他岗位职能逐渐细化，突显出财务共享服务的特点与价值。

（三）健全财务集中管控体系

财务集中管控模式开展环节，国企应将关注点放在管控制度构建上，重点应做好以下工作：首先，国企应从自身实际入手，构建科学、合理的财务会计核算机制，对国企内部核算机制加以规范，在统一的机制下，科学开展会计报表编制以及会计核算等工作，国企还应针对重大财务事项，制定出完善的审批流程及制度，对财务管理流程加以优化，并形成更加完善的费用报销机制，通过各项管理机制的良好配合，更加规范、科学的开展财务管理工作；其次，国企需要进一步完善财务预算管理体系，在此基础上，实现预算机制作用的不断增强，能够从业务及财务预算等多方面，对国企财务活动加以规范；最后，国企应结合财务集中管控制度具体规定，优化投资管理、应收应付管理工作，保证各项财务管理工作的高效开展。

（四）整合资源实施集中管理

财务共享背景下，国企实施财务集中管控工作时，需要多从自身财务资源进行全面了解，以此为基础对财务资源进行整合、管理与优化，尤其是对内部资金的管理，需要选择集中管理的模式，减少国企财务管理及运行费用支出[3]。对财务资源进行整合、优化时，国企内部应加大对各项工作的关注力度，包括集中管理税务收入、集中进行财务费用预算报销、集中实施财政资金收支等，从而更加合理、科学地开展各项工作。只有通过对基金进行集中平衡，才能使现有基金和各机构的资金得到更好的整合，从而使基金的投资规模得到进一步的提高，投资的预期回报也得到了进一步的改善。国企发展环节，若发生了资金不足问题，国企可借助企业财务共享金融服务信息中心，从其他国企中获得资金借贷管理服务，此时贷款利率会低于银行贷款。并且国企税务风险集中管理模式下，还能将国企税务管理风险降至最低，使国企税务更加安全，更好地实现国企稳定发展目标。通过实施费用集中报销，能够防止支付程序重复，可以获得更高的财务管理效率，使各单位费用情况清晰化，有助于国企财务监督。

（五）科学制定绩效考核制度

国企财务集中管控环节，财务共享服务的良好实施，需要利用绩效考核体系，提升工作人员的工作积极性，具体实施环节，国企应对国内外企业成功经验进行借鉴，结合自身行业特征，针对性予以调整，形成与自身相符的业绩评价体系。国企为更加全面、精准地评估财务共享服务中心工作开展情况，可选择平衡计分卡的方式，做出合理评价，根据财务共享特征，从四个方面实现全面评估，一是客户维度；二是财务维度[4]；三是学习创新维度；四是内部流程维度。其中，在客户维度方面，优化客户关系、增强服务水平，属于重要的战略目标，在绩效考核指标选取上，可放在服务水平、客户满意度上；在财务维度方面，重点是促进资金收转，强化成本费用控制，选取绩效考核指标时，可放在现金流预测准确性、中心未支付的现金等方面；在学习创新维度方面，是将员工忠诚度、创新能力以及素质提升作为目标，选择绩效考核指标时，可放在员工培训有效度、流失率、创新情况等内容上；在内部流程维度方面，是将产品服务质量、产品质量影响度等作为主要目标，选择绩效考核指标时，可放在业务差错率、处理效率等方面。

（六）提升财务人员综合素养

大智移云环境背景下，国企开展财务管理工作时，更加需要信息技术的支持。随着信息技术的不断发展与更新，使得企业财务管理水平逐渐提升，但是信息化技术的应用成效，会受到财务人员能力以及素养的直接影响。财务共享环境下，国企以往应用的财务管控模式已逐渐落后，无法满足实际需求，使得财务人员工作存在较大挑战。并且，财务共享中心蕴含多种功能，不仅能进行数据信息的收集与汇总，还能对数据信息进行分析与处理，工作专业度更高，复杂程度也更大。若想在财务共享模式下，真正实现财务集中管控，需要有高水平的财务人员作为支持[5]。因此，国企需要重点提升财务人员综合素养。第一，转变财务人员思维，进一步开放人员思想，积极学习先进的财务管理理念及方法，通过新型的管理模式，有效提升财务管理效率，突出新型管理手段的价值。财务人员还应树立全面预算管理意识，在实际工作中，还需要注重风险识别、分析与防范，使财务人员拥有较强的预算能力，能够在工作中全面防控各种风险问题。第二，国企需要构建出良好的工作氛围，并且通过强化组织学习，提升财务人员知识与技能，使其拥有较强的综合素质。第三，结合财务共享特性，国企应重点提升财务人员的财务专业能力，还应保证财务人员拥有较强的沟通能力，以实现管理制度的深入落实，使财务管理拥有更强的执行力。

结语

综上所述，当前市场环境下，国企若想在市场中占有主要地位，应结合自身发展规划与市场情况，不断推进管理改革创新。国企经营的核心是财务管理，财务共享环境下，如何实现财务集中管控，已成为国企重点探索的内容。实际工作环节，国企应通过科学构建财务共享中心；提高信息系统的安全性；明确岗位分工；健全财务集中管控体系等方式，从而有效提升企业财务集中管控水平，实现企业稳定发展目标。