做好业财融合“加减乘除”助推高质量高效率发展

李东辉 中国石化集团公司胜利油田分公司河口采油厂

引言

在当今现代化企业管理工作中，业财融合是企业持续发展的重要管理方式。它是企业经营活动与企业财务管理的深度融合，有助于企业打破财务与业务的边界，促进财务及业务管理工作的相互支撑，推动财务管理从“管控型”向“运营型”的转型管理。

一、业财融合在经营管理中的重要作用

企业的经营管理是为使生产、营运、人力资源、物资、财务等各项业务，按照经营目标顺利执行、有效调整而进行的一系列管理运营活动。业财融合在经营管理中发挥着极其重要的引导作用。

（一）业财融合有助于为企业管理者提供决策支持

财务管理贯穿于企业的整个业务过程，如收入、支出、利润等，在企业管理中占据重要地位。助力财务人员编制企业财务报告，科学地分析企业的经营数据，出具真实、完整、有效的财务信息，为企业管理者提供更好的决策支持，实现企业的良性发展。财务数据是业务活动的价值反映，将财务与业务紧密融合起来，财务管理能更好地发挥的决策支持功能，在繁杂的市场竞争中让企业立于不败之地。

（二）业财融合有助于企业的经营管理能力提升

目前，促进企业长效发展、高效开发，需要牢固树立价值管理理念，企业经营管理能力是立市场竞争中重要利器。企业所有经济业务活动应当有财务部门的预算安排，才可以将资金有计划、有方向、有目标地运用到各个业务节点。业务部门与财务部门有效沟通，可以有效地将价值落实到各业务节点，通过价值引导，将层层传递责任压力，加大绩效考核力度，激发各层级业务主体的能动性，主动向价值创造和价值管理聚焦，从而有效提升企业经营管理能力。

（三）业财融合有助于促进企业价值的提升

企业价值最大化是企业发展的目标。财务管理是价值管理的基础，财务管理不是仅局限于财务视角，而应该涉猎企业各项经营管理活动。而业财的融合度直接影响着企业的运行效率。高效的业财融合机制能够积极引导企业日常经营活动，助力企业凝聚力的强化，促进企业文化的健康发展，通过业务与财务的协同效应，提升财务管理的企业价值。

二、业务融合“加减乘除”四则运算的运用

在石油开发经营管理过程中，财务与业务的有效融合有利于优化企业的组织和管理，整合企业资源，探索生产运营业务规律，摸索业务提质增效的潜力，建立统一的业务流程和标准。将生产经营作为一道运算题，落实全员成本目标管理，通过经营挖潜做“加法”、抓实提质增效做“减法”、加强互利共赢做“乘法”、破除观念藩篱做“除法”，巧用“加减乘除”四则运算管理法，多措并举破解经营难题，构筑低成本经营的“金字塔”，有效促进管理区经营管理水平的提升。

（一）做细经营挖潜的“加法”，演绎“0.1+”的叠加效应

1.电费能耗管控“组合拳”出击

电费成本在开发运行成本中是占比较大的一项成本支出。主要包括提升系统、注水系统、掺水系统、集输系统等电费消耗。其中，注水、掺水系统运行是老油田稳产的重要节点，电费更是最主要的一项费用支出。

（1）“避峰填谷注水”让能耗降一点

针对注水局部区域压力高、注水负荷不匹配、注水能耗较高的生产实际，对水井实施“避峰填谷注水”工作机制。根据峰谷分时电价分布，合理有效地安排运行机制，削减高峰时段的电量，有效地节约注水电费，提高用电管理质量和注水生产效率，降低了注水单耗，取得了良好的经济效益。

（2）掺水调整优化让效果好一点

一是流程优化。比如：利用电泵井排量大、水温高的特点，优化掺水流程，科学降低掺水量，既保证了油井的正常生产，又有效降低电费消耗。

二是工艺优化。为贯彻执行降能耗、减损耗、控排放方针，加快推进节能降耗、燃气炉达标排放及关停治理等工作，采取“低温冷输”等工艺，优化加药降粘工艺，优选药剂厂家，选用降压、净水、脱水型多功能药剂，利用完善的掺水管网，通过加药装置在计量间掺水干线上集中加药，有效降低电、气的消耗。

三是新技术推广。流量自动控制装置可根据油井生产情况，通过“PCS”远程控制执行机构调整掺水量，解决了人工调整不准确、操作烦琐及压力变化造成的掺水量不稳等情况，减少因掺水问题造成的偏流及掺水少等问题，实现了升温降压，从而提高整个掺水系统的运行效率，达到“少掺一立方米水、少用一摄氏度电、少耗一吨油”的良好效果。

2.运输费车辆优化提“质”不提“价”

石油开发是野外开采、露天作业，工作区域点多线长面广，车辆运输费用是保障生产运行的重要投入。运费管理应坚持“方便职工、快捷高效”原则，立足车辆运行流程最优化，运用市场化激励政策，根据各类车辆不同的运行管理特点，从管控源头着手，实施车辆流程“五优”运行模式，进一步提升了车辆运行创效能力，提高运输费用的管理效益。

（1）以公交管理模式，实现行车路线最优化

打破以前“一站一车”的运行模式，借鉴“城区公交车”的运营方式，对所用通勤车接站点和在油区的送站点进行通盘整合优化，规划最优行驶路线，提高通勤车乘坐率。

（2）以需求管理模式，实现用车工作量最优化

通过整合优化工作量，提高自备吊使用效率。在专业化班站成立后对注采站吊装工作量进行统一优化，把每天备勤改为按照工作量需求安排自备吊，提升工程用车的使用效率。

（3）以基础保障管理模式，实现工作方式最优化

通过挖潜小改小革创效潜力，降低特种车辆的使用量。比如：采用抽水泵往蓄水罐里打水的方式，保障了油区用水，减少清水罐车使用。

（4）以市场管理模式，实现运行效率最优化

基于新型管理区班站“三巡”车辆配备有限的现状，结合注采班站管理幅度、区域管理等因素，为了保障注采班站生产需求，进一步优化调配用车型号，合理调派用车类型，压减出车效率低、单车成本高的车辆，增加生产一线现场更需求的三巡车，提升车辆运行效率。

（5）以标准管理模式，实现运行时间最优化

成立特种车辆运行专班小组，通过紧密衔接、规范现场操作程序等手段来缩短施工时间，提高特种车辆工作效率，例如：普通井的洗井试挤在保证施工质量的前提下控制在6-7 小时内，平均每施工一口井节约费用800 元左右，有效减少了运费的支出。

（二）抓实提质增效做“减法”，确保质量不减效益不降

1.加强作业的质、效管控，促进增量成本提效

作业费用是增量成本中最重要的费用项目，也是增产措施的成本保障。作业成本的投入产出比直接影响着增产的开采效率，是决定成本效益的关键因素。

（1）精细管理，加强油水井管理和作业过程质量监督

为紧紧牵住作业费这个成本消耗的“牛鼻子”，加强与作业施工队伍的激励约束，进行优质优价谈判，严格执行“入井液体必须清洁干净”“维护作业必须原因清楚”“重点措施必须监督到位”“物料转运必须闭环管理”等四个“必须”作业质量管理，作业质量提高显而易见。

（2）作业运行实施“一碰一抓一管一督”，提升作业时效

“一碰”：碰头会。每日开展碰头会，理清重点方向，提示注意事项和关键节点，保证工农关系、地面工程、作业实施等各项工作有序进行。“一抓”：抓方案。专人监督，保证方案高效运行。“一管”：管理作业队伍。通过加强与作业队伍沟通，强化业务保障效率，保证作业时效。“一督”：成立作业监督专班，加强现场监督管理。通过以上措施，作业时效和作业成功率能够得到有效保障。

2.加强存量资产瘦身减负，促进固定成本提效

固定资产是开发管理的重要资源，所产生的折旧折耗在开发成本中亦占据较大比例。固定资产可以通过摸清资产家底，重点对闲置资产、投资利旧、报废井场、老井场再利用等潜力点持续发力，分类制定优化盘活措施，深入挖掘提质增效潜力，全面提升保效创效能力和经营管理水平。比如：盘活闲置资产最关键的是要找到发挥他们作用的地方。为了让资产由“从一而终”变为“各取所需”，达到闲置资产再利用和控制新增资产的双重目的，借助油田调剂平台，最大限度释放存量资产创效潜力。

（三）加强共建共享做乘法，发挥互利共赢的乘数效应

1.绿色能源共建共享，实现节能降碳

按照“因地制宜、多能互补、联合建设、合作共赢”等原则，积极推进光伏建设项目，强化绿色光伏发电，既提高了土地资源的利用率，又减少了碳排放，使传统能源产业与新能源产业融合互促，提高绿色能源占比，为实现绿色转型高质量发展作出新的贡献。

2.区域合作共享，强化新能源推广应用

利用地热余热解决油区办公及生活区域冬季取暖问题，既实现了节能减排，又大大降低了供暖成本，比如：加热炉、暖气循环泵气量、电量的消耗量。

（四）打破观念藩篱做除法，破出行动落地的干劲和担当

1.党建引领，责任担当

在生产经营融合上大胆创新，把责任落实作为经营管理者的重要考核标准，深挖党建和生产经营的有机融合点，找准定位、精准发力，为生产经营高质量发展注入强劲动力。

2.价值引领，考核问责

完善价值传导机制，坚持全要素、全生产过程成本优化，为基层业务技术专业人员建立责权对等的考核体系，强化责任考核，消除以往经营管理中存在不严不实的现象。加强业务之间的协作协调，确保每项经营活动高质量和高效益。

3.技术引领，专班督导

成立重点业务专班，通过找准生产经营中发力方向，加快破解制约高质量发展的瓶颈，制定针对性的方案措施，持续改进经营业绩，在实践中不断完善高质量发展水平。

三、推进业财深度融合的建议

（一）打破管理藩篱，畅通业务与财务的融合渠道

1.加强企业顶层设计。业财资源的融合，需要企业领导层、决策层、执行层共同参与，理顺经营思路，改变管理机制，不断推进业财融合进程，从而不断提升企业管理能力。

2.找准融合切入点。业财有机融合需要找到合适的结合切入点。同时，融合是一种双向渗透，一方面，业务人员要学会财务的思维，追求财务回报。另一方面，也要求财务人员懂业务，为业务提供支持。在经营管理过程中，预算管理、成本管理、资产管理、存货管理等节点都是业财融入的合适点，能够促进业财部门必须共同参与，协同配合，合作机会比较多，双方各取所需，进而互助互补，加深二者的进一步融合。

（二）加强信息化建设，构建业财融合的高速平台

随着网络技术的不断发展，信息手段成为提质提效的重要工具。在业务与财务的融合过程中，借助信息网络工具可以压减业务流程，删减冗余节点，大大提高工作效率。一方面，通过整合众多信息系统，实现财务与业务的交流与合作，促进数据信息的归集与共享。另一方面，可以根据不同的管理需求，提取集成信息，及时反馈生产运行中的效益、效率信息，督促企业按照经营目标及时进行规范整改，有效规避经营风险，为企业营造良好经营发展环境。

（三）提升素质能力，筑牢业财融合的管理基础

业务活动与财务活动的融合有利于企业管理能力的提升，更有利于企业管理团队整体素质的提升。首先，企业应当培养一支业财融合的综合性人才队伍，磨合企业财务与业务的鸿沟与隔阂，循序推进企业融合工作的不断深化。其次，加强管理会计的人员配置，通过业务分析与财务分析将二者快速融合起来。最后，督促鼓励财务人员深入业务一线，加大财务人员的渗透能力，培养成为懂生产、会经营、能理财的行家里手，切实打造一支适应新形势的具备价值引领能力的财务队伍，为财务人员与业务人员之间的沟通与交流建立通道。

结语

业财融合是完善现代企业制度的必由之路，是促进企业不断提升管理质量和运营效率，持续改进经营业绩，全方位推动高质量发展的助推器。业务与财务的深度融合还任重道远，需要打破管理障碍，建立稳定的业财沟通机制，形成有效的相互支持和相互制约机制，促进两者之间的互补工作，有效地预防和控制生产经营管理风险，有力保障油田高质量高效率可持续发展。