财务管理视角下企业资金管控体系构建研究——以M集团为例

赵艳双 北京市供销合作总社

引言

资金是企业流动性最强的资产，资金能否安全高效地循环流通，是企业生存和发展的重要基础。一旦资金管理工作出现相关的漏洞与缺失，就会给企业造成重大的资产损失，甚至会直接将企业推向破产的边缘，资金内部控制给企业运营带来巨大的隐患，所以企业需要进一步强化组织管理水平，建立高质量管理体系。本文拟以M 集团公司为例，研究财务管理视角下的企业集团资金管控体系，深刻剖析其资金管控体系建设中存在的问题并提出合理、可行的解决对策。该研究有利于进一步推进企业集团全面有效的合规风控体系建设，有助于持续优化资金管理流程，提升企业财务管理水平，并在统筹发展和安全的基础上，为企业科学规范发展提供基础性支撑。

一、M集团狠抓资金管控体系建设的重要意义

M 集团是党领导下的为农服务综合性合作经济组织，经历过国有企业的辉煌和低谷，始终坚持深度融入首都城乡居民综合服务。近年来，M 集团的规模实力、综合能力与核心竞争力的优势已经不突出，但是随着国家全面推进乡村振兴、构建首都新发展格局，为M 集团提供了重大的机遇和广阔的发展空间。M集团在“十四五”规划中，根据党和国家确定的优先发展农业、举全党全社会之力推动乡村振兴的重大部署，确立了服务“三农”的发展目标。企业的高质量发展需要一流的财务管理体系为支撑，企业的资金管理工作是财务管理工作的重要，也是企业开展现代化经营管理工作的重要组成。M 集团基于自身多年的发展情况，深刻意识到资金的循环流通贯穿于所有企业的各项经营活动全过程，加强资金管控对于集团及直属企业的生存发展至关重要。

（一）促进企业科学规范可持续发展

国务院国资委2022 年2 月发布《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》，不仅推动了财务管理的理念、组织和机制等各项变革，还对强化财务管理职能和完善财务管理体系提出明确要求。持续加强资金管理体系建设，不断创新管理模式，为中央企业和国有企业科学规范发展起到了促进作用。

M 集团下属11 个二级企业，集团总部对各直属企业依法行使出资人职责。几十年来，随着集团和直属企业的不断发展，财务管理始终与企业的发展战略保持一致，与时俱进。国有企业作为国家经济发展的重要力量，在财务管理转型升级的实践中坚持守正创新，固根基、强职能、优保障。加强资金管控，实际上是从资金流转的角度，对企业生产经营过程进行控制，有利于促使企业规范开展经营活动、实现企业可持续发展。

（二）防范资金风险，保障资金安全

对企业当前的资金管理控制手段进行优化调整，进而达成经营活动与资金管理工作两者的有效衔接。组织的经营发展无时无刻离不开现金流，而业务经营环节的每一个节点一旦出现问题，就会直接对整个现金流造成重大的影响。按照市国资委关于企业风险防范和内控、合规管理的有关要求，加强资金活动内部控制，有利于企业及时发现问题，防范并化解有关风险，纠正各种错、弊及不法行为，有利于保障资金、资产安全、完整。

（三）提高资金使用效率，促进业财融合

借助资金内部控制，准确评估企业的条件、资源和发展前景，进而优化投融资策略，同时，对剩余资金进行合理配置，进而提高企业资金效率，提高企业经济效益。企业资金管控必须从企业战略的大局出发，统筹配置资源，多措并举提质增效。规范、集约、高效的资金管控在各项财务管理体系建设中能够更好提升穿透力和覆盖面，以资金为主线开展对各类业务事项的事前审核、事中控制和事后监督。市国资委“三降一减一提升”专项行动的开展，促使国有企业对资金进行合规合理控制和统筹管理的稳步推进，严格控制预算开支，降低运行成本，压降费用支出，把有限的资金用在刀刃上。

二、M集团资金管控体系建设中存在的问题

党的二十大指出“深化国资国企改革，加快国有经济布局的优化和结构调整，推动国有资本和国有企业做强做优做大，提升企业核心竞争力”。近年来，M 集团积极聚焦主责主业、拓展经营服务，为集团“扩规模、增效益、上项目”提供了有力资金保障。现行的战略运营型管控模式，对促进集团的科学规范发展取得了一定的效果，但是对照一流财务管理体系建设的要求，发现M 集团在资金管控方面还存在一些问题和不足：

（一）管理制度的贯彻和落实有待进一步完善

M 集团成立时间久，层级结构复杂，部分企业在合规及风险建设方面的意识相对薄弱，造成集团整体财务管理水平不均衡。资金管理制度及资金内控管理的贯彻落实不到位，执行力有待完善和加强；企业内部各项管理制度相互间的衔接不够严谨，在内容上有交叉或者断层现象，在规范运行时存在障碍。

（二）内部控制流程的规范化有待进一步提高

财务资金管控是财务管理和监督的具体化，资金活动内部控制通常是企业内部管理的薄弱环节。M 集团资金活动纷繁复杂，涉及面广、不确定性强，企业资金活动的管理和控制面临的困难较大，无法通过过程管控建立起业财融合的联动机制，影响了集团资金管控水平的提升。近期在对直属企业财务制度的执行情况进行检查时发现，资金支付审批流程不够严谨，预算执行过程也有待进一步规范。

（三）资金集中化管理薄弱

M 集团2015 年已成立“资金结算中心”，为了实现集团资金使用效益最大化，集团实行了统分结合的资金管控模式，专注于全局性的投融资决策与管理，在初期提高了集团总部与直属企业的资金使用效率。但随着集团不断发展，资金的需求量越来越大，资金管控方面的一些不足逐渐体现：部分企业资金自行管理，资金账户多，开户银行分散，造成资金分布不均匀；集团无法掌握直属企业实时资金状况，不能够及时对大额资金往来款项进行监管，还造成了集团整体对银行的议价能力低，融资成本高。

（四）财务人员队伍建设有待进一步加强

M 集团成立时间久，部分直属企业的业务经营相对单一，财务人员专业水平有限，缺乏对业务的支持和战略推进能力；财务人员的主要工作仍是处理基础的会计核算业务，导致财务管控效率低；人员流动性差，企业缺乏进一步的激励机制，个别员工工作动力不足。

三、解决M集团资金管控体系建设中重要问题的措施

M 集团作为国资委监管下的市管企业，严格落实财务管理体系建设，执行各项监管规定，较好地发挥了资金管控对企业发展的支撑战略、支持决策、防控风险的功能作用。对企业债务融资、担保抵押等重大事项进行统一管理，将银行账户、资金集中、资金预算、财务核算等重点业务纳入信息管理系统，强化动态管理和统筹调度，坚持集团化运作和集约化管理。聚焦实践遇到的新问题，不断提出解决问题的新理念新思路新办法，采取有效措施及时解决当前资金管理中存在的问题，纠建并举、破立并进，着力构建资金风险防控的长效机制。

（一）加强制度的建立、贯彻和执行检查工作

制度是企业经营管理各项活动顺利开展的基础性保障，M集团在大力推动资金运营的合法性和规范性方面，严格按照国家的相关法律法规和市国资委关于企业在财务管理和风险控制方面的有关要求。并且立足企业实际情况，认真梳理企业现行的内部控制规范，修订完善《内控合规手册》，来更好地指导M 集团和直属企业开展内控合规体系建设和制度执行。对管理及业务流程的主要风险点，明确控制活动实施主体和责任承担主体，细化控制要求，明确控制要点。M 集团结合本企业的具体情况及管理和业务需要，不断加强资金管理相关体系建设，完善资金授权、审批审验、记账对账等关键风险控制点的管理制度，并做到严格执行。建立“资金结算中心”，对集团内直属企业资金集中管理，明确筹资、投资运行等各环节相关部门和人员的职责权限，按照《财务内部牵制制度》的规定，实施不相容岗位相分离，形成有力的内部制衡机制。

集团总部财务管理部门，单独或者联合内控、审计、纪委等部门组成检查小组，对财务资金管理制度建设、运行机制和岗位设置等工作进行不定期的联合检查和要求企业自查。通过严格的监督检查和项目后评价等环节，在企业各项经济行为过程中做到熟悉法则、遵守法则，通过资金活动内部控制的执行情况，据以修正制度、改善控制效果[1]。

（二）明确管理职责，保障资金管理合规高效

资金管控体系是企业财务管理的核心内容之一，要坚持依法合规、科学配置和成本效益原则。建立与制度相适应相匹配的业务流程，在坚持不相容岗位相分离的基础上完善各级财务职能和岗位设置，建立边界清晰、职责明确的制度体系和运行体系，不断夯实资金管控基础保障职能。

明确岗位职责和业务流程，需针对流程认真细致地进行分析，根据不确定性的大小、危害性的严重程度等确定风险点，针对关键的风险点制定有效的控制措施，集中精力管控住关键风险。重要业务流程嵌入企业OA 信息管理系统，通过信息化数字化手段建立风险动态预警机制，做到早发现、早预警、早处置[2]。

完善OA 信息管理系统关于资金支付的审批流程设置。各业务和职能部室按照批复后的部门预算，在年初将资金用款额度维护进“OA 资金支出审批系统”中对应的预算项目，按预先设置的领导权限在系统中进行逐级审批，大额资金支付按照相关规定，实行企业负责人和总会计师联签。预算内的资金支出审批，执行正常的审批流程，做到简化流程提高效率；超预算的资金支出先通过预算管理委员会的预算调整，再履行资金支出审批和支付手续；严格做到“无预算不开支、无预算不投资”原则，严控预算外财务经济行为。

（三）加强集团资金的集约管理和动态监控

制定统一的资金管控各项规章制度和管理办法：《货币资金管理办法》等13 部涉及资金管控的制度，实现了资金管理的4个统一：统一资金集中管理、统一银行账户管理、统一资金统借统还、统一财务会计科目，促进资金管理合规精准，提高资金的管控水平。

M 集团成立了资金结算中心，与浪潮公司合作建立了“资金管理系统”，对直属企业资金进行集中管理。制定了《资金集中管理制度》，对结算中心的组织架构、岗位职责、资金归集管理、资金下拨管理、银行账户管理、贷款管理、会计核算等十余个方面进行规范。建立以集团总部和直属企业为基础的内部银行管理机制，实现了M 集团全系统资金集中管理的目标[3]。资金结算中心中涉及资金上划、资金下拨、对外付款等事项，严格按照《会计核算管理办法》的相关规定进行付款、复核、记账、对账等工作。集团总部不定期对资金全流程的各节点进行监督检查，进一步加强资金的集约管理和动态监控，确保资金资产安全完整。

（四）建立面向未来的人才队伍建设体系

推动企业的高质量发展，建设先进的财务管理体系，必须加强面向未来的人才体系建设。M 集团落实市国资委工作部署，已发布制度并初步启动企业总会计师委派制，这是财务监督体系的制度保证，也是财务机构和人员组织保障和工作执行机制保障。2023 年2 月1 日，财政部印发《财务人员职业道德规范》，将遵守职业道德情况作为评价、选用会计人员的重要标准。加强人才培养，可以通过组织财务培训，聘请专家到企业为财务人员开展专题讲座的方式；选择骨干人员进行集团内部财务关键岗位轮岗机制，全方位了解企业各项经营，锻炼提高财务人员统筹协调和风险管控能力。人才使用要注意按照不同的财务管理岗位的需要合理配置，做到人尽其才。人才管理要注意考核激励机制，畅通职业发展通道，调动全体财务人员的积极性。加强财务人才队伍建设，不仅对资金使用效率、财务管理水平、企业高质量发展起到积极的促进作用，还有利于培养风清气正的团队氛围和积极向上的企业文化[4]。

近年来，M 集团实施战略运营型管控模式，全面加强资金制度管理、资金流程管理、资金集中管理，将资金内控规则嵌入信息系统，与办公协同系统、NC 财务核算系统集成，有效推进了资金管理制度及资金内控体系的贯彻落实。M 集团通过建立业财融合的联动机制，完善资金内控体系，实现了资金的集中统一管理和动态监控，有效降低融资成本，提高资金运营效率，防控资金风险。进一步锻炼了财务人员的管理思维和数字化能力，不断拓宽财务管控的高度和维度，推动构建“大财务”观。

结语

随着市场经济形势变化、内外部环境变化和管理变革，国有集团企业资金管控体系的建立有助于企业牢牢把握新时代经济发展的要求，强化资金风险管控，提升企业效益；在确保资金管理工作安全，做好资金风险防范与资金效益管理，推动组织实现高水平发展上具有重要的促进作用。经过对M 集团案例的分析，其经验有助于在把握新时代发展对企业的要求下，为国资国企改革发展赋能，为企业履行好服务国家战略的责任助力。