关于构建高效精进国有企业绩效管理体系的几点思考——某供应链企业的绩效管理案例分析

洪宾霞 厦门港口商务资讯有限公司

供应链企业的发展是以客户需求为导向，以促进企业发展为目标，以提升绩效管理效能为根本，构建科学高效的能力资源管理体系，推进企业高质量发展，实现人和企业同成长、共发展的双赢格局。

一、公司概况以及绩效管理现状分析

（一）公司绩效管理概况

1.公司员工的整体状况。G 公司是一家省属经营港口商贸业务国企。公司成立于2013 年，共内设10个工作部门，其中前台业务部门3 个，中台管控部门5 个，后台职能部门2 个，现有员工人数为110 人。其中，高级管理人员3 人，占比2.7%，中层管理人员13 人，占比11.82%，市场序列业务类员工27 人，占比24.55%，运营序列合规风控类人员3人，占比2.73%，单证类人员27 人，占比24.55%，物流管理类人员19人，占比17.27%，信息技术类人员4 人，占比3.64%，职能序列财务行政类人员14 人，占比12.73%。

2.公司绩效制度的运行特点。（1）分类管理。G公司于2019 年制定《绩效考核管理办法》《业务绩效考核管理办法》，2020 年根据制度组织实施绩效考核。其中，高级管理人员列入公司级绩效考核，归属上级公司通过签署年度经营责任状，以任期制进行年度考核。中层管理人员以前、中、后台三类职能进行年度绩效考核，其中前台业务部门管理人员以签定部门经营责任状方式，确定考核指标；中、后台部门管理人员以签定部门绩效指标方式，确定考核指标。员工绩效考核以季度、年度为周期，结合岗位职责设定绩效指标。公司绩效考核维度包括业绩绩效、行为绩效、管理绩效等三方面。不同的考核对象采用不同的考核维度。（2）等级管控。公司绩效评定以等级方式来评定员工季/年度绩效。根据绩效结果应用于薪酬分配、职级升降、岗位调动、员工培训等，绩效等级分为：优秀、良好、合格、不合格，其中优秀比例在20%以内。（3）结果应用。G 公司现有的绩效管理基本做法是，市场序列员工重点以经营绩效指标完成情况为主要考核依据，运营序列、职能序列员工主要采用等级方式来评定员工季度/年度绩效。根据季度绩效结果，以考评绩效等级对应绩效系数，进行薪酬兑现；以年度绩效结果，进行职级调整的应用。

（二）针对绩效管理存在的问题的调查及分析

为了全面检验、认真分析、整体评估G 公司的绩效管理工作，本着目标导向、问题导向和质量导向，公司通过多维度、多层次、多渠道的办法，向全体员工了解他们对绩效管理的看法、意见和建议，采取封闭式和开放式相结合设计调查问卷。

从整体上看，现有绩效管理制度所产生的效益与公司快速业务发展和职工快速成长需求方面存在较大差异，带来管理上的几点疑惑：

一是绩效管理意识难以深入人心，管理层、部门和员工在对绩效管理的理解上仍存在视角上的偏差（所处站位不同带来的影响）、理解上的档差（理解重点指标不同带来的影响）、关注上的误差（对标合理因素不同带来的影响）。

二是绩效管理激励作用难以充分发挥，员工对绩效管理激励作用认可度一般，管理者对员工的评价仅仅停留在分数考核上，没有进行实践评估，未能对员工工作起到实质的推动作用。

三是绩效管理质量评价难以辨别。员工对公司的绩效评价系统与个人的业绩关联度，对员工薪酬的影响度等方面认为还有较大整改空间；员工对绩效反馈工作力度以及能从绩效成绩反馈工作中得到的收获等方面，还是存在一定看法；员工参与绩效考核的直观感受不够好，对绩效管理系统的简洁易懂认可度不高。

结论：G 公司现行绩效管理体系症结所在，一是绩效管理本质要求没有得到落实。绩效管理的目的在于促进企业和职工的同步成长，实现双赢、多赢，但如果企业和职工在对绩效管理的认识上都无法达成共识，那么其本质要求必被偏离。二是绩效体系没有持续完善。绩效管理体系应该为持续改善管理服务，本身既是动态的 ，也是开放的和变化的，要转变静态管理绩效的观念，把绩效管理系统作为提升公司整体运营水平的一种重要的工具，不断科学化和精进化。三是绩效PDCA 各环节衔接不畅。绩效管理的PDCA 各环节衔接不够顺畅，管理者和职工对PDCA 重视程度不同，科学安排时间不够，投入时间和资源也不匹配，导致环节之间运行效率不高，甚至顾此失彼。

二、建立科学精进绩效管理体系的对策

（一）牢固树立绩效管理体系为企业人力资源管理赋能的价值理念

人力资源是企业的第一资源，也是企业获得竞争优势的关键基础[1]。战略性人力资源是企业成长的重要源泉和利润持续增长的来源。战略性人力资源管理的关键在于系统性、明确性和整体性，体现在战略性人力资源管理系统构建始于对组织使命、核心价值观、愿景及战略的明晰，整个系统由组织架构设计、工作设计与工作分析、招募与甄选、职业生涯管理、培训与开发、员工流动管理、劳动关系管理、薪酬管理及绩效管理等组成。绩效管理在战略性人力资源管理系统中处于核心地位，以组织战略目标在绩效子系统中分解为一系列的标准和指标，通过系统内各环节的综合运作过程将标准和指标在组织内不断交流和细化分解，成为部门和员工可衡量或可评估、具备多维性、动态的绩效目标，与企业战略目标达成一个完整绩效管理过程。

（二）科学设置PDCA，体现精进管理的成效

绩效管理是管理者为确保员工的工作活动和产出与企业经营目标保持一致而实施的一个循环管理(PDCA)的过程，主要是围绕“编制绩效计划、开展绩效辅导、推行绩效评价、实施绩效反馈”四个环节，环环相扣，促进员工不断提升发展并最终达成公司既定战略目标，最终实现公司和员工双赢[2]。

1.编制绩效计划。公司年度绩效目标的设立应围绕企业经营责任考核目标情况，在编制计划前必须开展现状调研。一方面围绕公司的外部环境、行业特点、同行现状、政策条件等外部因素；另一方面要立足内因，如公司业绩指标情况、人员队伍结构、人才现状等内部情况。在两个方面调研的基础上形成公司整体绩效计划总数、底数和基数。然后再将目标数与各部门工作实际相融合，形成部门层级的绩效初稿。初稿形成后要广泛征求意见，听取管理层、执行层及相关员工的意见和建议，反复修改、论证制定指标的科学性、合理性、可操作性后提交经营层审核批准。员工绩效指标的设置，要将公司绩效、部门绩效与岗位实际相结合，具体方法主要包括两种，分别是：关键绩效指标(KPI)和目标与关键结果(OKR)[3]。一是关键绩效指标法(KPI)理论和模式，主要通过建立KPI 考核体系，结合个人绩效和企业战略目标，通过自上而下企业战略目标的传递和自下而上的绩效改进，实现整体目标。运用在前台业务部门员工的绩效指标设置，设计过程主要围绕对组织绩效和业务管理有较大影响，可控且具有改善潜力的业绩目标和管理目标两个指标值，结合岗位职责，通过鱼骨图的方式，层层分解其所承担工作中的关键职责领域，形成关键绩效指标—结果性（产出控制类）指标：如营收、利润、营运能力；行为性指标：如规范经营及团队精神等。二是目标与关键结果(OKR)理论和模式。OKR 与KPI 同样强调结果目标，根据SMART 原理设定明确的、可测量的、可达成的、相关的、明效性的目标[4]。运用在前台管控部门员工的绩效指标设置，设计过程主要是召集岗位人员进行头脑风暴，集体讨论，初步确认使用员工级的季度OKR，由部门负责人结合公司目标，听取客户对服务评价及相关建议、期望，对个人OKR 提出修改意见后报分管审批，形成定稿，并公布。

2.开展绩效辅导。绩效辅导是整个绩效管理循环中持续时间最长的一个阶段，涵盖员工在绩效计划的指导下为达到绩效目标而开展工作的全过程。这个过程体现着员工的直接上级与承担绩效指标的员工持续沟通、对绩效执行情况全程监控，对存在问题深入了解、不断改进流程方法，激励员工保持积极向上的主要特点，从而为确保绩效指标顺利完成提供有力保障。绩效辅导的关键是激励。如何激励下属是管理者管理能力与技巧水平高低的重要体现[5]。管理者对具有不同需求的员工采取不同的激励方法去引导，促进其尽快成长、成才、与公司共同发展。激励手段的运用通常通过经济、事业、情感、文化等方式，包括合理的薪酬制度、愉悦的工作氛围、适度的压力、良好的事业平台、完善的成长流程和晋升空间、到位的沟通、合理的授权、充满进取激情和凝聚力的企业文化等。在国有企业中，开展支部党建、团建、谈心谈话等方式是激励下属的重要途径，也是行之有效的方法。为此，公司在绩效管理中贯穿党的建设，强化思想引领，掌握思想动态，关心其所思所想，吸引员工为了企业而奋斗，同时让他们深刻感受到，融入企业发展，助推事业的进步才是最好的绩效激励。

3.推行绩效评价。绩效评价的实施，主要是在周期结束时体现组织的期望行为，涉及谁来评价、为何评价、如何避免绩效误差等关键问题。（1）谁来评价。评价主体的选择是决定着绩效评价系统的科学性、关键性的有效因素，不同的评价主体有着不同的特点，员工本人、上级、同事、下级、客户等对象均可以作为绩效评价主体的选择。员工本人参与评价，可减少对评价结果的抵触；直接上级参与评价，较为熟悉被评价者的工作情况，能为其提供引导、激励，监督下属行为，易发现工作中存在的问题，及时辅导改进，以推动绩效计划的实施和目标的完成；同事评价，作为互评对象，熟悉被评价者的实际工作情况，可作为上级评价的补充，具有较高的效度和信度；下级评价，作为自下而上的绩效评价，一定程度上有利于提高基层管理者的管理技能，主要是员工关系、沟通技巧、资源配置等能力方面；客户评价，能使企业深入了解员工工作中的表现及客户的需求，在提升客户满意的同时也提高了员工的服务水平。（2）为何评价。为何评价，指的是绩效评价的目的。由于企业处于不同发展阶段，相应地所采取绩效管理策略也有所差别，对员工绩效评价的目的及选择的评价方法也不尽相同。对于成长型贸易企业，公司业务部门的员工绩效评价目的是确认奖金分配方案，评价重点是业绩指标值达成的结果性指标。作为中、后平台管控、职能部门的绩效考核，其绩效评价的目的是检验企业相关流程运行效率的高低，评价重点是过程性指标。（3）如何避免绩效误差。由于绩效评价主体存在过宽、过严等有意识的评价误差，所以必将导致相对应的绩效结果分数过高、过低，或存在平均主义等不良现象；评价过程中也难免受晕轮效应、刻板印象等影响。为了纠正绩效评价者的主观偏差，就必须采取行之有效的措施。从实施主体看，应对评价主体开展误差培训、参照框架培训、行为观察培训、自我领导力培训等；从承受客体看，应尊重、保护员工质疑、申诉等权利，完善绩效评价申诉机制[6]。通过前述两个维度的努力，能够进一步避免评价误差的产生。

4.实施绩效反馈。在绩效周期结束，即完成绩效评价以后，要将绩效衡量和评价结果的信息反馈给员工，使上级与员工面对面地就绩效的每个维度和指标完成情况进行讨论。面谈过程，除了关注过去及其行为结果会对个人考核阶段产生的奖惩，更应关心其当下所忧所虑和将来发展前景。绩效面谈实施，一是掌握灵活的指导技巧，鼓励员工先说，管理者可以进行小结。二是确认绩效结果。要先肯定好的工作成效，对待改进事项按先重要后次要的方式逐项进行沟通，耐心听取员工对结果的意见。三是分析诊断结果。双方就得分低的绩效内容共同进行分析，查找原因，寻找解决问题的办法和纠正错误的途径。四是面谈结束时的总结。面谈结束之际，管理者要多表述鼓动、激励的话语，让员工调整状态，较好地进入下一阶段的工作，以达到面谈目的。

（三）回归本质，构建更为清晰有效的绩效管理实现路径

绩效管理的本质在于帮助组织和员工实现绩效，因此要回归管理本质，固化更为清晰有效的绩效管理实现路径。绩效管理是一个员工与管理者双向沟通的动态的关怀过程[7]。沟通和关怀贯穿在整个绩效管理过程中。在制订绩效目标与计划时，需要主管与员工对于目标设定进行沟通并达成共识。这既是主管对员工的绩效期望，也是员工对主管的绩效承诺，影响到绩效是否能顺利完成。在员工绩效考核过程中，主管需要随时与员工保持动态的沟通，及时发现员工所需的资源支持、业务辅导、情感关怀；而员工在此阶段也需要就绩效完成的进度、存在的问题、所需的资源及时向主管及时反馈，以获取相应的支持。在绩效评估的环节需要主管与员工就考核期内工作任务的完成情况进一步达成共识。进入绩效反馈环节，主管与员工双方要对考核周期绩效完成情况形成一致意见。对工作过程中发现的不足，需要进一步沟通下阶段如何改进、如何提升，并形成改进后的绩效计划。员工也可以更加深入地理解公司的战略、目标、计划，这都将有利于促进上下级了解和信任，做到绩效闭环管理。

总之，加强过程沟通能够及时避免绩效考核偏离方向，保证考核客观、公正进行，同时也能激发员工的积极性和创造性，使其更好地融入绩效管理，确保组织绩效与个人绩效目标一致、方向一致，同向发力、同步推进，实现双赢。

三、结语

完善的人力资源管理可提升企业的综合竞争实力，让企业在激烈的竞争中保持领先，而科学有效的绩效管理是战略性人力资源管理的重要组成部分。为了提高绩效管理的实效性，管理者应当提高对绩效管理工作的重视度，完善绩效考核体系建设，编制好绩效计划，开展好绩效辅导，推行好绩效评价，实施好绩效反馈。