浅析HRBP的战略转型

雷洁薇 广东恒洁卫浴有限公司

HRBP，也就是人力资源业务合作伙伴，主要是协助业务部门开展人力资源管理工作，比如业务部门的员工招聘工作、培训工作、人才挖掘工作等。它对于提高业务部门的人力资源管理水平和优化部门的团队水平，都起着重要的作用。因此，企业在经营发展中，应当加强HRBP模式的应用，进而更好地提高业务部门的工作水平，提高企业的经营效益。

一、HRBP的作用

(一)战略伙伴的作用

HRBP相较于传统的HR，存在着很大的不同，HRBP更加注重与业务部门之间的沟通，更能把握当前行业以及产品的发展趋势，从而为企业提供更精准的战略性服务。在企业发展中，HRBP起着重要作用，其中包括战略伙伴、运营经理、危机管理者以及员工仲裁者。HRBP的主要工作目标是作为业务部门的重要战略伙伴，从而提升业务部门整体的工作水平。所以在进行工作时，HRBP应当积极配合业务部门开展各项工作，学会站在业务部门的角度来思考问题，帮助业务部门分析当前存在的问题；并评估人力资源在业务部门中的作用，然后结合实际调整业务部门的人力资源策略，充分地发挥人力资源在业务发展中的积极作用。此外，HRBP需要结合业务部门的实际情况开展工作，制定更有针对性的人力资源规划方案，进一步优化业务部门的人员配置。

(二)运营经理的作用

HRBP在企业也起着运营经理的作用。第一，在开展工作中，HRBP能够对业务部门的人力资源活动进行跟踪，及时收集相关的信息，结合信息来分析当前业务部门人力资源存在的问题，并制定解决措施，提高业务部门人力资源的利用效率。第二，HRBP能够结合业务部门的实际运营情况，为其制定更加合理的人力资源计划，有效地提升业务部门中资源的利用效率，从而促进业务部门工作质量的提升。第三，HRBP还能帮助企业开展企业文化的宣传工作，加强对企业政策以及办事流程的宣传，进一步提高员工对于企业文化的认知和认可，帮助员工熟悉相关办事流程，提高整体的办事效果，从而提升整体的运营水平。因此，要提升企业的经营效果，必须加强HRBP模式的应用。只有通过此方式，才能够提升企业的运营水平，促进企业的稳步发展。

(三)危机管理者的作用

HRBP在企业也起着危机管理者的作用，应该说大部分企业的HR都发挥着危机管理的作用。如果业务部门中存在人员配置的问题，这将会直接影响整个部门的工作效率。而HRBP能够借助自身的专业知识来帮助业务部门迅速调整人员配置情况，进而解决问题。并且，在开展工作时，HRBP能够快速地了解业务部门中员工以及经理的需求，结合自身的专业知识来帮助业务部门及时解决人力资源问题和潜在的危机问题。

(四)员工仲裁者的作用

在企业经营中，HRBP还起着员工仲裁者的作用。HRBP在开展工作时，能够帮助业务部门处理相关的员工问题，有效地解决员工和员工之间、员工和管理者之间的矛盾，营造更加和谐的工作氛围，为提高工作效率奠定良好的基础。

二、HRBP战略转型存在的问题

(一)HRBP角色定位不明确

在转型过程中，HRBP的角色定位不明确，并没有真正地了解HRBP的内涵和如何开展HRBP工作。因此，无法有效地发挥出HRBP的积极作用。在企业的“三支柱”体系当中，人力资源共享服务中心主要是为企业提供事务性的流程化服务，所以在HRBP转型过程中，人力资源共享服务中心应当发挥好为企业服务的角色作用。但是，在开展工作时，许多人员都没有明确了解HRBP转型后的角色定位，也没有认识到自身的工作任务，不知道是要做好服务者角色还是引导者角色，不知道应该用什么样的身份来和业务部门的人员进行沟通。

HRBP，也就是人力资源业务伙伴，主要是帮助业务部门做好人力资源管理工作，在开展工作中，必须要保持一定的独立性，不能完全依附于业务部门，才能更好地发现业务部门中存在的人力资源问题，并制定有效的解决对策，进一步提高业务部门的人力资源管理质量。但是实际上，部分HRBP在开展工作中，由于缺乏清晰的角色定位，往往归属了业务部门所管理，进而成为了业务部门的工作秘书，辅助业务部门开展其他工作，影响人力资源工作开展的效果。

(二)HRBP的归属不明确

在开展工作中，HRBP还存在归属问题，没有明确HRBP的归属到底是下派形式还是归属业务部门形式。当前企业关于HRBP的归属形式主要有两种，一种是下派到业务部门的形式，一种是直接归属到业务部门的形式。下派到业务部门的形式，HRBP依然是由人力资源部门所管辖，只是工作岗位在业务部门。而归属到业务部门的形式，HRBP则是直接归业务部门所管辖，而人力资源管理部门则是为HRBP提供一些专业性的指导。两种形式下，HRBP和业务部门之间的关系密切度是不一样的，相对来说，直接归属到业务部门的HRBP更具有归属感，而下派到业务部门的HRBP，归属感则比较弱。而归属感的强弱，会影响HRBP的工作积极性，进而影响其工作质量，影响业务部门的人力资源管理质量。许多企业在应用HRBP模式时，并没有正确认识到HRBP的归属问题，容易导致HRBP存在“两边踢”的问题，直接对HRBP的工作热情造成消极的影响。所以，要充分发挥出HRBP的作用，企业必须要彻底解决HRBP的归属问题。

(三)HRBP的综合素养有待提升

HRBP工作的开展对人员素质要求较高，不仅要求具备扎实的人力资源管理知识，更要具备灵活的思维和良好的业务知识，能够为业务部门提供优质的人力资源服务。但是目前并非所有的HRBP都能够具备良好的综合素质，都能够为业务部门提供高效的个性化服务，因此，加强对HRBP的素质培养至关重要。当前企业HRBP人员选拔的方式主要有两种，分别是直接从人力资源部门和业务部门中进行选拔。但是不管是哪一种选拔方式，HRBP的综合素质能力都有待提升，比如业务出身的HRBP虽然能够快速地融入到业务部门工作当中，但是缺乏人力资源的专业知识，不能促进人力资源战略的实施。而HR出身的HRBP，虽然具备扎实的人力资源知识，能够协助业务部门实现人力资源战略，但是缺乏对业务知识的掌握，不能结合业务部门的工作特点来开展人力资源管理工作。所以，要做好HRBP的战略转型，必须要解决HRBP的培养问题，培养一批综合素养水平较高的队伍，结合HRBP的素质现状来制定针对性的培养措施，进一步提升他们的综合素质能力。

(四)存在运营管理问题

目前HRBP模式在我国企业中是处于发展的状态，并不是所有的企业都适合采用HRBP模式。HRBP虽然是协助业务部门开展人力资源管理工作，但是会直接分割业务部门的部分权利，导致在实际工作中，部分业务部门人员会出现抵抗的心理，造成HRBP工作难以开展。部分企业在运用HRBP模式时，由于缺乏经验，会选择直接照搬其他企业的模式，所运用的模式和企业自身情况不相符，不仅会影响HRBP作用的发挥，也会影响企业的运营效果，从而影响企业的经营发展。所以企业在应用HRBP模式时，要从经营实际出发，不能盲目地搬用他人模式。

三、HRBP战略转型的探索实例分析

要做好HRBP的战略转型，加强对优秀经验的学习和借鉴十分重要，所以需要积极探索HRBP战略转型的历史经验。虽然HRBP模式在我国还处于发展的阶段，但是依然有较多优秀的经验可以进行借鉴。当前华为和阿里巴巴的HRBP模式都是可以直接学习的优秀实例，主要论述分析如下。例子一：华为作为中国HRBP模式使用的开拓者，其成功的经验是值得学习和借鉴的。在采用HRBP模式时，华为十分重视HRBP的综合素质，对于HRBP的选拔标准是比较高的，要求HRBP必须具备良好人力资源知识和业务知识。在开展工作之前，华为先将HRBP岗位分成两个岗位，分别是管理岗位和专员岗位，为了保证HRBP模式的顺利实施，提高企业整体的运营水平，华为对于HRBP的人员素质要求十分严格。HRBP的管理人员，大部分人员都是从内部进行选拔或者在外界优秀HR中进行选拔，对人员的综合素质要求较高。而且华为是允许HRBP管理者担任多个部门的职位，既可以担任A部门的HRBP管理者，又可以兼任B部门的业务负责人。针对HRBP的管理者，华为采用了岗位互换的机制，HRBP可以到不同的岗位进行轮流任职，确保他们在任职过程中能够了解不同岗位的工作内容，能够更好地熟悉业务部门和人力资源部门的专业知识，为之后的工作提供重要的知识基础。此外，华为在进行HRBP的转型发展中，十分注重对HRBP角色模型的提炼，并且结合其企业自身的特点来创造独特的V-CROSS模型。比如，华为将HRBP的四大角色拆分成了六种角色，在原来的基础上增加了HR解决方案的继承者以及变革的推动者。而且华为在划分HRBP归属关系时，是根据HRBP的成熟程度来进行划分的，比如，在一开始的时候，HRBP是归属于人力资源部门管辖，但是随着HRBP工作的发展和成熟，则逐渐归属为业务部门所管理。例子二：阿里巴巴。阿里巴巴的HRBP模式，也是值得我国其他企业借鉴和学习的，阿里巴巴的HRBP模式具有很明显的特色，也就是政委体系，是当前我国其他企业所没有的特色体系。阿里巴巴在开展HRBP工作时，是采用政委的方式，通过给每一个业务部门配备一个政委人员，协助业务经理开展专业的人力资源工作。阿里巴巴的主要业务是网络零售，该业务发展速度飞快，企业的发展机会多，设置的岗位数量也较多，甚至会出现员工数量不足的现象，因此，做好人力资源的优化和配置，是提高整体业务部门工作水平的重要内容。但是由于业务经理缺乏专业的人力资源知识，不能较好地分析当前部门的人力资源情况，从而很难制定合理的人力资源配置方案。因此，HRBP模式通过为业务经理配置一名政委，可以协助业务经理开展更加专业的团队管理工作，帮助业务部门制定更加合理的人员培训计划，并且更加注重部门文化的建立和宣传，进一步提高部门人员的凝聚力。在选拔派驻业务部门的政委时，阿里巴巴主要是选拔一些既具有一线实践经验，又了解业务内容的人员进行担任，只有这样，政委才可以与业务经理共同开展部门的运作管理。因为政委角色十分重要，要做好对业务经理的思想引导，必须得到部门员工的一致认可。因此，在选拔政委时，阿里巴巴具有一票否定权。派驻到业务部门的政委在工作中，必须要参与业务部门的所有会议，并且站在更高的角度来为业务部门的工作提出建议。

四、HRBP战略转型的具体措施

(一)明确工作定位和内容

要促进HRBP的战略转型，提高企业整体的运营水平，企业应在开展工作之前，明确HRBP的工作定位和内容，厘清整体的工作进程。当前HRBP的主要工作内容有三方面。

第一，要做好人力资源部门的相关工作，协助业务部门开展工作。比如，HRBP要进行人力资源的相关制度和政策的制定，并且协助业务部门安排员工招聘以及员工培训工作。并且在开展工作时，要及时反馈业务部门的需求，进而再完善相关的制度或者政策。

第二，HRBP要协助业务部门做好文化建设和推广工作。部门文化是影响员工凝聚力的重要因素，因此，HRBP应当协助业务部门做好文化建设工作，站在人力资源的角度为业务部门创造更多的价值。第三，参与到业务部门的决策当中，并结合自身的专业知识来为业务部门提供相关的发展建议。

(二)明确管理模式

要做好HRBP的战略转型，必须要明确其管理模式。第一，明确HRBP的人员选拔模式，这种模式主要有两种方式，一种是内部选拔，从人力部门或者业务部门中进行选拔；另外一种是外界选拔，从外界HR中选拔优秀的人才。但是不管是哪一种选拔方式，都应当明确选拔的标准，比如必须具备五年以上的HR工作经验，并且具备良好的沟通能力等。第二，明确HRBP的工作关系。HRBP要接受业务部门管辖，并且主要为业务部门所服务，但是与此同时，HRBP也要接受人力资源部门的指导。第三，要明确HRBP的绩效考核模式。一般是由业务部门进行绩效考核，但是人力资源部门也要协助考核，确保考核的全面性。最后，明确轮岗模式。一般情况下，每两年或者三年，HRBP就应该进行轮岗，借助轮岗来提升HRBP的业务能力和人力资源管理能力。

(三)提升融入能力

提升HRBP在业务部门中的融入能力，也是促进其顺利转型的重要内容。在选拔HRBP之前，必须要尊重员工的个人意愿，并且业务部门应当给予HRBP相应的适应期，在适应过程中，HRBP要积极地学习业务部门的知识，尽快适应新的工作环境。当正式投入工作中，人力资源部门也要加强对HRBP的关怀，掌握解HRBP在业务部门的工作情况，了解他们在工作中遇到的问题，并且协助他们解决问题。为了快速地融入到业务部门，HRBP一定要注重对业务知识的学习，积极向业务部门的员工请教问题，加强和员工之间的沟通，及时了解并解决业务部门员工在工作以及生活中存在的问题，进一步拉近与业务部门员工之间的距离，进而更好地融入到业务部门开展工作。

总而言之，虽然HRBP模式在我国的运用时间不长，甚至还处于刚刚起步的阶段，但是许多企业的人力资源都已经在进行转型发展，HRBP作为人力资源战略的重要内容，要做好转型发展，还需要进一步结合实际问题来制定针对性的转型措施，从而更好地发挥出积极作用，提升企业的经营水平。■