浅析国有中小企业全面预算管理存在的问题及对策探讨

吴慧

扬州市文化投资管理有限公司

一、引言

近年来，中小企业在国民经济中的地位和作用越来越被政府部门和社会各界所认可。特别是近几年来，一些民营企业、私营企业在中国经济发展浪潮中善于抓住机遇，不仅在企业经营规模，还是在内部管理中都有了长足的发展。而反观很多国有中小企业，还在为扭亏为盈而苦苦挣扎。纵观国有中小企业的困境，跟其经营管理的问题是分不开的，其中全面预算管理则是其经营管理问题的一个重点方面。

二、全面预算管理的特点

全面预算管理是指企业在经营战略目标的指引下，对未来的经营过程和财务结果作出科学、全面的预见和计划，并通过对实施情况的长期监测，对实际完成状况和计划目标进行比较与研究，以便于有效引导企业管理过程的改进与调整，从而协助企业经营者更为高效地管理经营过程和最大限度地完成经营战略目标。全面预算管理具有以下几个特点：1.全面预算是对未来经营提出的精确规划，是企业为了实现战略目标而建立的规划行为，并通过精确的数据对未来各项目标进行细划。2.以企业的经营整体效益为出发点。全面预算管理将企业的所有部门集合到一起，联合管理、联合行动，大大提高了管理效率，从而增进了经济效益。3.以市场变化为导向。在全面预算的编制、执行、控制与考核中，应始终以市场为导向，注意市场动态，找出市场变动规律。并根据市场动态和规律，适时调整预算数据。4.以全员参与为保障。不管是管理层还是普通员工，都参与到预算的编制、执行和考核中，预算指标层层分解，人人肩上有责任。只有全体员工都重视全面预算管理工作并参与进去，才能加强管理层与普通员工的信息沟通，为顺利实现预算目标提供保障。5.以财务管理为核心。在全面预算管理的过程中，无论预算的编制，还是预算的执行、评价和考核，都离不开财务管理工作，财务管理工作是预算管理的核心，是预算管理的中坚力量。

三、全面预算在企业管理中的重要性

1.促进企业战略目标的达成

企业采用内部计划制度，对战略目标进行分配，分步、分项实施，是企业实现战略目标的重要手段之一。企业将生产经营总目标分为销售、成本控制、资金管理以及投融资管理等各个分支目标，利用预算编制、执行、考核的方法，统筹安排，以达到实现经营目标的目的。

2.有利于加强企业内部的信息沟通

全面预算管理涉及企业的决策层、各个职能及业务部门，是全员参与的工作。各部门、员工根据部门职能和岗位职责进行分工，部门之间、员工之间根据各自的责任与其他部门、员工有效衔接，有助于提高沟通效率，同时打开了决策层与员工之间的通道，避免存在信息不对称的问题。

3.有助于绩效的评价和考核

全面预算为企业的经营目标提供了明确的控制标准，为绩效的评价和考核提供了基础。预算的编制是以数字为基础的，即对工作、经营的目标进行了量化，在进行绩效评价和考核时，更利于执行。

4.可以大大提高企业管理决策的质量和有效性

企业通过内部成本控制的实施，可以销售收入、订单量、采购成本、管理费用为主要执行目标，阶段性地对以上各项指标进行分析、评价。通过定期的分析评价，可以对经营过程中的各决策的结果进行反馈，从而不断优化决策，提高决策的质量和效率。

5.有助于降低和预防企业经营风险

企业根据市场行情变化，量化风险，通过预算的方法，将风险计算出来。这样可以及时发现企业经营发展过程中的不良问题，并对问题进行分析，以便做到及时纠正。如根据市场供需情况测算产品销售价格、成本费用等，及时调整产品结构，促进产品提档升级，优化企业资源配置，避免产生经营亏损风险。

四、国有中小企业全面预算管理存在的问题

目前，国有中小企业在实施全面预算管理工作中，尽管确立了全面预算管理工作的有关规定，但却未能意识到预算管理工作的必要性，在实际操作时，仍存在不少问题。

1.预算编制基础缺乏科学性

很多国有中小企业预算管理编制的基础往往是国资委或上级主管部门下达的刚性目标任务。一般目标任务是在上年历史数据上做了加减法，没有完全以市场为导向，没有充分考虑国家政策、外部经济环境及企业内部环境、经营状况的变化。而这些变化对企业经营的影响是巨大的，预算编制脱离了市场，因此就没有了科学的预算编制基础，在执行全面预算管理的考核评价时，就很难得出客观的、有效的结果。如近几年来，由于新冠疫情影响，国家出台一系列关于国有企业出租房屋的优惠政策。如国有企业应给予中小企业等承租人减免房租或延长租赁期的优惠政策，以减轻中小企业，特别是小微企业因疫情经营困难而产生的资金压力。这项政策对以资产管理为主要业务的国有中小企业的房租收入产生极大的影响。但一些上级主管部门在下达年度目标任务时，则没有考虑这个因素。而国有中小企业在制定全面预算时，一味地实行“拿来主义”，直接把上级下达的任务作为预算目标，不考虑政策因素及市场变化，预算编制缺乏科学性，预算的执行和评价就失去了意义。

2.预算管理的全面性差

一是员工全面参与度不够。一些国有中小企业的管理层对全面预算管理的认识有误差，以为全面预算管理工作就是财务预算管理工作，是财务部门的事，其他部门的负责人只是在编制预算时配合提供一些数据，而普通员工并没有参与到部门预算编制工作中，造成工作时糊里糊涂地按照部门负责人安排的任务执行，缺少工作的主动性和明确性。二是预算覆盖范围不全面。国有中小企业一般会在年初与国资委或上级主管部门签订1年的目标责任状。责任状中经济指标占比较重，一般以营业收入、利润、资产保值增值率作为考核指标。年底根据指标完成情况，测算企业管理层的绩效工资。所以管理层平时也只关注被考核的几项指标，而对其他方面重视不足。预算的全面性差，导致预算编制数据不够精确，也不利于全面预算的执行、控制和评价，导致企业在识别风险和控制风险方面的能力较差，全面预算管理的作用大打折扣。企业在年底利润目标完成后，由于营业收入目标未能完成而影响绩效考核。此时，领导层为了能尽快完成年度营业收入目标，在不考虑资金回笼情况，不考虑利润率的情况下增加销售，从而违背了市场竞争规律，影响企业在行业中的形象和口碑。

3.预算管理体系不健全

在许多国有中小企业中，并未设立过专门的预算管理委员会，或者即使已经设置了预算管理委员会，但仍只是停滞在形式上，并未在全面预算管理中发挥主导、协调、监督的作用。在实际操作时，由于管理层对预算的重视度不够，预算管理委员会极少甚至不召开预算编制会议，而是领导层直接让财务部门牵头编制预算。财务部门和其他各业务职能部门是平级关系，在收集数据时也只能是请其他部门配合。而相关职能部门在预算编制中的参与度并不高，部门间的信息沟通不畅，甚至有些基层员工并不知道预算管理的存在。预算管理的决策、工作、执行职责不清，体系不全。没有实现“自下而上、自上而下、上下结合”的操作流程。

4.预算工作的信息化建设水平薄弱

随着我国科学技术的不断发展，信息技术在一些大型国有企业中已经广泛应用，但很多国有中小企业的应用率却很低。首先是国有中小企业的经营观念比较落后，对信息化建设不够重视，加之投入资金较大，导致在全面预算工作中无法利用大数据资源对相关数据资料进行分析，严重影响预算工作的效率和质量。

5.预算执行和考核存在偏差

一些国有中小企业虽然在年初编制了预算，但执行和考核却存在偏差，全面预算管理工作出现了“虎头蛇尾”的现象。一是因在预算编制时员工由于参与度不够，在预算执行时，部分员工因不了解预算管理的内容而产生了抵触情绪，使得预算执行常常受阻；二是因考核指标单一，国有中小企业一般只关心短期营收、利润等考核指标，对其他预算指标则考核不严，甚至不考核，失去了全面预算管理的意义。

五、国有中小企业全面预算管理工作的改进思路

1.科学编制预算

首先，国资监管部门下达经济指标时，应充分考虑企业外部环境变化，合理全面制定业绩考核目标。除一般性考核指标外，增加资金管理目标、人力资源管理目标等。通过资金管理目标督促企业加大对现金流的预算力度、强化现金管理、加强资产负债约束、严控资产负债率、充分关注应收账款资金占用和存货资金占用情况、加快应收账款和存货周转率、精细化测算经济存货量、加快资金流动、改善资金使用状况。通过人力资源管理目标，完善薪酬制度，编制合理的工资预算，将工资总额与效益联动，从而提高企业工作人员工作效率。其次，企业在编制全面预算时，应以市场为导向，从企业的战略目标出发，以业务为基础，结合经济指标，科学编制预算。企业相关部门应深入市场进行调研，研究市场供需及发展情况，结合企业自身条件和实际需求，测算相关业务数据，作为预算编制的基础数据。在此基础上，财务部门对各相关部门提供的数据资料加以整理、汇总，根据具体业务项目，制定预算计划并向预算管理机构报告。预算决策机构在审核、下达预算时应充分考虑预算是否符合企业发展战略，是否契合市场实际，是否具有可行性及可操作性。

2.建立健全全面预算管理体系

不少国有中小企业虽然已经形成了完整的全面预算管理体系，但却缺乏科学的预算管理体系基础，全面预算管理体系也变成了空中楼阁。

要形成健全的预算管理体系，首先要增强企业管理者的全面预算管理意识，组织开展全面预算管理工作。建立全面预算管理机构，由企业主要负责人负责全面预算管理工作，把各业务分管负责人列为机构成员。不断完善“自下而上、自上而下、上下结合”的全面预算管理体系。

在预算管理体系中，应强化全面预算管理机构在全面预算管理中的核心地位。全面预算管理机构要经常举行例会，认真履行预算草案审查、预算指标落实、预算调整等责任。预算管理机构成员应由分管领导、业务部门主管组成。全面预算管理不仅仅是预算管理机构和财务部门的事，应加强预算管理机构、财务部门及各业务部门之间的信息沟通。从企业的经营预算、专项预算到财务预算，全面预算管理应覆盖企业的所有经营活动。企业预算管理的全过程，从计划的制定到计划的实施以及评价，企业必须全员参加其中，只有全员参与的预算管理，才能有效提高全面预算管理水平。

3.完善预算编制手段

在预算编制工作中，不但需要财务人员专业化强、业务精，同时还需要各有关业务部门的计划编写者熟悉计划编写办法。国有中小企业须在产业政策、预算目标、预算编制、风险防范等方面加大人员的培训力度，避免在预算编制时只考虑短期目标，不考虑企业长期战略的行为，提高全面预算编制水平。

预算编制有多种办法，如零基预算法、增量预算法、滚动预算法等，各种预算编制办法均有相应的适用范围和条件。国有中小企业在预算编制方法的选择上，不应机械地采用一种预算编制方法。要针对自己企业的经营特点、成长过程、外部环境和内部控制特点，与各种预算编制手段密切结合，努力提高预算编制的效率。

对于往年基础数据参考性不高的企业，应根据企业内外部的经营环境采用零基预算编制方法。如近几年来，受新冠疫情影响，旅游、交通、文化、餐饮等行业受挫严重，往年基础数据是企业在没有正常经营情况下产生的，没有参考性。企业在编制预算时，应充分考虑疫情发展趋势及相关疫情防控政策，对企业的经营活动进行重新梳理和调整，结合企业自身的业务特点，采有零基预算编制方法。对于跟业务量相关的收入、成本预算，应根据业务量的变化采用弹性预算法；对于一些固定费用或职能部门的内部费用，与业务量没有联动关系，则适用固定预算编制方法。此外，对预算编制工作量大、数据收集复杂的企业，能够运用信息化，实现资源共享，保证数据收集汇总的时效性和准确度，减少预算编制周期，提升预算编制工作效率和质量。同时，通过改进预算编制方法，调动企业员工参加全面预算工作的积极性，激励员工自觉、主动地做到开源节流、降本增效，从而实现国有中小企业资产投入水平与投资收益最大化。

4.提高预算工作的信息化水平

首先，企业管理层应充分认识信息化建设的重要性，加大在信息化方面的投入。其次，在预算工作中，充分利用信息化手段，提高预算管理水平。建立信息反馈系统，平时跟踪预算执行情况的数据收集，并对数据进行分析，对发现问题提出预警，有利于及时发现预算执行中出现的偏差，以便于制定出相适应的管控措施。

5.加大预算管理实施力度并健全考核制度

国有中小企业应该注意预算的执行、监督，并建立健全预算考核机制。首先，明确全面预算管理的执行、监督、考核职责，将预算考核目标分解到具体部门、具体人员。第一，有利于提高员工的全面预算管理意识；第二，防止职责不清，推卸责任和互相扯皮的情况，有利于预算的执行；第三，把目标责任细化到每位员工身上，有利于提高员工的工作积极性和责任感；第四，有利于加强管理层、被考核部门、员工之间的信息沟通，促使全面预算执行到位。其次，加强预算执行过程的监督，更新预算执行情况。如对产品销量的完成时间、费用管理、资金流通与安全等方面，对照预算目标，检查落实情况。通过监管，不仅能够有效纠正执行偏差，而且可以了解企业内外部环境变化，科学合理地调整预算。最后，制定科学合理的业绩考核管理办法，保证考核的公平、公正、公开。对超额完成考核目标的人员进行嘉奖，对未能实现绩效目标的人员进行处罚，实现奖惩的实效性，提升全部计划的执行效率。

五、结语

综上所述，企业全面预算能有效提高国有中小企业的经营管理水平。特别在当下国企改革进一步推进的背景下，国有中小企业迫切需要完善自身的管控体系，进一步提高对全面预算管理工作的关注度，认识到全面预算管理工作的重要性，努力实现企业的长期发展战略目标，提升企业的综合实力，为我国国民经济贡献更多的力量。