制造企业实施业财融合的现状与优化对策探析

周靖

四川航空工业川西机器有限责任公司

一、引言

放眼全球，世界经济形势严峻，高膨胀、高利率、高成本、低增长等多重阴霾笼罩着各国经济。面对如此状况，制造企业在寻求转型道路上的速度应当加快步伐。为了更好地统筹兼顾全面发展，制造企业应当用高效的业财融合重新激发内部生产活力，要立足未来发展趋势及自身实际发展情况，结合企业及市场需求实施业财融合，对生产经营各环节进行全方位管控，从成本使用上提高利用率，达到价值最大化目标，进而提高市场竞争力，为企业发展做出贡献。

二、业财融合相关概述

业财融合是指在企业有限资源的前提下通过将业务与财务进行有机结合，实现经营利益价值最大化目标。制造企业在转型过程中，一方面可以通过业财融合达到企业精细化管理、降低经营成本的目标。即通过财务人员对财务情况与企业运营的深入交接，对业务进行管控工作的同时助力业务部门，帮助企业合理分配资源，为管理层进行决策提供建设性意见。另一方面，通过专业的高质量财务人员发挥管理会计作用，借助业财融合将企业发展经营目标细化、分化，逐步实现战略发展目标。同时通过相关管理手段对经营过程中存在的问题进行汇总分析，进一步降低风险发生概率，保障内部资金安全，提高运营效益。

三、制造企业实施业财融合的必要性

业财融合对于制造企业而言有着至关重要的作用，它对企业的内部稳定与健康发展起着保障作用，主要体现在以下几个方面：

1.提高企业的经营效益。制造企业自身各运营环节都会涉及资金等资源使用问题，而业财融合可以帮助其实现生产经营的资源资金利益最大化目标，所以通过财务管理对每一个运营环节进行有效管控，结合企业发展实况对内部产品质量、成本信息、资源分配等方面进行管理，从而实现经营目标，提高企业经济利益。

2.有利于提高企业的精细化管理水平。业财融合下的企业管理通过利用具体清晰的财务报表等共享数据，在财务分析的帮助下对不同数据进行及时有效的汇总分析，从而帮助企业管理层进行科学决策，以此在顶层设计上形成管理优势。同时，业财融合下的管理将经营目标进行专业细化与分化，使各部门与员工都能清晰自身的具体工作任务及目标，进一步推进企业精细化管理进程。

3.有利于提高企业的风险防范与管控能力。近年来，市场大环境不稳定，各行各业在经济发展上存在诸多问题，随之而来的就是经营中的财务风险增大，面对如此境况，制造企业在财务管理方面的压力愈来愈大。故而制造企业在业财融合过程中通过对各环节进行全面管控与监督来改善内部经营生产的薄弱点，从而使企业在管理中能及时发现风险，并利用专业的财务人员对风险进行精准评估预测，提高企业应对与防范风险的能力，从而保护自身资金安全。

四、制造企业业财融合的现状

（一）相关人员业财融合认识不足

在业财融合方面，虽然近年来各企业已经开始认识到其重要性，但在实际经营过程中依旧存在内部管理层及员工对业财融合有认知偏差的情况，对财务管理工作的认识不全面，甚至部分财务人员也只将自身工作内容定位于简单的记账、核算、报销等，对业财融合的理解及自我认知出现问题。同时由于管理层及其他部门人员对业财融合不关注，导致企业在经营管理中无法真实有效地做到业务与财务工作相结合，业务部门在工作中忽略财务部门，很少会征求财务部门的审核配合，而财务部门对业务部门涉及的相关业务及合同等了解甚微，在进行业财融合时出现无法统筹兼顾各方要素的情况，不利于经营过程中的财务综合性管理，同时也会给企业带来风险隐患。此外，由于管理层及各部门认识不足，部门间在业财融合中无法发挥自身优势，致使企业经济利益无法得到大幅度提升。

（二）内部交流少，信息技术利用低

企业在推进业财融合过程中，信息技术的运用是不可或缺的，可以帮助企业在信息上占据一定优势，有助于管理层进行正确决策，有利于及时发现经营中的风险并做出合理的应对措施。但大部分制造企业实际上并没有在内部形成良好的交流沟通习惯，各部门尤其是业务部门与财务部门之间只在固定事务上进行简单交流，除此之外几乎没有其他沟通内容及交互信息习惯，使得内部各部门之间关系疏远且容易产生内部矛盾。例如，由于业务部门与财务部门交流过少，业务部门不了解财务相关制度，在配合财务部门工作时就会出现不按制度规定操作的情况，导致提交的文件或报销凭证被财务人员驳回，不利于内部和谐。此外，制造企业在信息技术上的应用也有待加强，由于没有结合自身实际情况与需求，在信息化建设上缺乏连接性及综合性，业务系统与财务系统处于分管状态，两者互不相容，导致企业在建立统一的信息库及信息处理平台上存在阻碍。

（三）财务部门定位不明确

制造企业各部门应明确自身职权及工作内容，这样才能更好地服务于业财融合，但当前大部分制造企业在推进业财融合过程中对财务部门的定位不够明确具体，管理层将财务部门的定位停滞在基础财会核算层面，缺乏对财务部门管理的重视，没有使财务部门发挥实际的管理职能。同时，部分企业管理层及业务部门将业财融合的工作认定为财务部门管辖范围，在业财融合工作中没有做到应有的配合及辅助工作，甚至存在部分业务人员在业财融合工作中忽略财务相关工作内容的情况，导致在推送相关业务单据时发生错误，从而降低了业财融合的工作效率，不利于财务管理工作顺利开展。此外，由于企业没有明确财务部门的定位，没有对财务部门给予相应的管理实权，导致企业在实施财务管理过程中容易出现阻力，不利于财务部门转变传统的工作模式，使其不能针对企业业务数据进行深入了解及分析，难以从专业角度提出建设性意见，不能帮助管理层进行科学合理决策。

（四）财务与业务结合弱

业财融合需要一定时间才能将财务与业务进行有效结合，但在实际企业管理过程中，管理层由于急切推进业财融合进度，导致各部门没有时间深入贯彻业财融合精神，在财务工作人员与业务工作人员没有进行有效配合，使业财融合效果没有结合企业实际情况执行落地。此外，由于财务部门在工作内容与业务部门存在差异，当下大部分财务部门在工作内容上更多负责账目相关工作，而业务部门主要负责产品相关工作，两者在日常生产经营中处于互不干涉、相互独立的境况，在工作性质完全不同的现状下又缺乏有效沟通，甚至部分企业内部财务部门与业务部门直接“各自为政”，导致两者在业财融合工作中无法做到了解双方实际工作内容与具体需求，在企业经营过程中无法结合发展需求与市场环境进行科学调控，严重影响企业业财融合进度，不利于企业站在宏观的综合角度制定战略发展方向及目标。

（五）评价奖惩机制不健全

评价奖惩机制是根据企业发展需求、管理需求及经营需求而对企业内部进行的质量管理与考核，是包含企业内部全部员工及部门，以合理科学的奖罚作为手段，以达到企业管理及保障质量与人员工作效率目的的制度。因此，奖惩机制的完善对于企业而言十分重要。但当下部分制造企业在进行业财融合的过程中，对于员工的监督考核工作做得不到位，普遍存在评价考核重业务、轻财务的情况。管理层只重视业务部门或销售团队带来的效益，却忽视了财务部门及其他部门的工作成果，将大部分的绩效奖惩重心及针对点放在业务部门，对于财务部门及其他部门没有相对合理的评价机制，导致除业务部门外其他部门的工作动能削弱，打击了相关人员的工作积极性，严重的会导致内部整体人员工作松散、部门关系紧张、工作效率低下等问题，使企业内部缺乏推动业财融合的动力，阻碍了企业的经营发展。

五、制造企业实施业财融合的优化对策

（一）培养综合人才，加强业财融合意识

目前大环境下，不少企业管理层在业财融合上认识不到位导致企业整体在认知上出现不重视、片面认识等情况，不利于企业进行业财融合工作。因此，首先要从制造企业管理层着手，要促使管理层对业财融合及创新管理进行深入学习，使企业能在顶层设计上占据优势。其次，由管理层开始进行从上而下的业财融合理念宣传，确保整体员工尤其是基层员工都能了解业财融合并认识到其重要性，从整体上转变观念，摆脱旧理念与旧方式。同时，加强人员培养，在企业内部形成专业、综合的高质量人才团队，尤其是财务人员的高质量培养。为了使财务人员在业财融合中发挥更大的作用，财务人员应当从财务会计向管理会计转型，通过专业的知识体系学习、相关专业实训等使财务人员在决策中成为策略发展意见的主要提供者、在风险防范与管控中成为预测评估的主要引导者、在重要信息及管理中成为企业发展主要引领者。最后，在企业内部形成健康的业财融合环境，保障业财融合意识在各个层面能够得到有效加强，从内而外筑牢思想基石。

（二）优化信息化建设，加强信息技术利用

大数据时代新技术源源不断涌现，为业财融合提供了很多新选择。制造企业可以充分利用互联网及信息技术，获得所需信息，通过人工智能进行数据筛选，将有效的信息数据纳入企业发展，促使管理层做到正确科学的决策。因此，信息建设势在必行。

在信息化建设中，一方面要在内部建立并增加信息沟通渠道，要求各部门间尤其是财务部门与业务部门之间进行深入沟通，循序渐进地梳理业务与财务流程需求，依据实际需求制定信息化建设推进方案。对现有的系统进行评估，淘汰老旧落后的系统加入新的信息化产品，在此基础上进行整改，现有系统可以继续使用的可以加入共享平台，将财务与业务部门原有的信息系统进行整合，形成综合的信息管理平台。对不能继续使用的系统进行更替，引进新的系统如ERP系统等，直接新增适用企业需求的信息系统进行使用。另一方面，在业财融合中对各部门进行需求调研工作，将各部门及业财融合需求相结合，将其综合融到信息化建设中，满足企业实际发展需求，使信息化建设与业财融合相互作用。同时要避免不合理建设，不能盲目地全方位开展建设工作，应进行循序渐进的科学建设，以确保在建设中能及时发现问题并进行改善调整。

（三）明确财务部门职权

由于当下大部分企业对于财务部门的定位依旧为传统型，财务部门只做到简单的财务核算工作，并未立足管理会计角度进行相关管理工作。因此，制造企业在财务部门工作内容及管理职能上需要重新定位。

企业内部各部门是相互作用、相互协助的有机整体，单一部门并不能直接进行整个企业的经营活动，故而需要各职能部门进行相互配合，尤其是财务部门在进行财务核算工作的基础上，应更多地进行预决算管理、投融资管理、资金分配运转管理、成本管理与风险预测评估等方面工作，针对各部门及业务达到管理会计效用。

为了更好地深入业财融合，企业管理层应该给予财务部门更多的管理实权。企业管理层在明确各部门管理职权的基础上应树立威信，提升对财务管理的认识，对财务部门参与业务工作决策的工作流程与职权进行规范，合理放权于财务部门。为确保工作顺利开展，可以通过落实在文件上以提高财务部门的管理职权地位，确保各部门能高效配合财务部门进行业财融合方面的各项工作。

（四）强化财务与业务人员配合

在业财融合过程中，企业必须优化内部工作，对业务与财务相关工作流程进行改善，确保业务与财务有效融合。故而在推进业财融合时首先要根据企业发展实际情况进行业财融合程序上的优化，用各项管理流程完善制度基础，利用信息共享与各项制度的规范化进行业财融合转型，帮助企业提高自身精准化管理水平，增强市场竞争力。其次，让管理会计人员参与到业财融合中去，可以调配部门财务人员参与到业务项目管理中，快速了解企业的实际业务流程，并使其参与到企业内部经营分析决策工作中，通过实际工作深入了解业务与企业经营实况。在此过程中需要财务部门与参与业务项目管理的财务人员保持高效沟通，并与业务部门直接开展相关交流工作，保障财务与业务有效沟通，为业财融合的高效推进保驾护航。此外，也可参考华为的做法，抽调各业务部门干部到财经管理部门担任职务，帮助财务部门推进业务建设。企业通过换岗的方式改善业务部门与财务部门的工作方式，但需注意的是，只有符合专业要求的人员才能进行换岗工作，因此换岗人员要通过相关专业考试或培训才能投入换岗实际工作中。同时，也要将财务与研发、采购、销售、生产与售后各步骤业务进行全面具体的业财融合管理工作，做到及时跟进、总结及分析。

（五）完善考核机制，提高人员积极性

绩效考核对于任何企业都是必要的管理环节，它可以帮助企业在发展中激发内部生产活力，为自身提供源源不断的发展动能，故而完善绩效考核机制是必要的工作环节。而业财融合对于制造企业内部各部门而言需要共同参与、共同评价，因此在绩效考核方面也应当针对各部门及人员进行内部整体考核，必须形成全员参与的、科学的考核标准。

首先，在考核中要保障评价的公正、科学、公开，针对不同部门及工作内容明确相应的考核标准，根据专业的考核标准对不同岗位及实际成果进行评估和奖惩，对评价过程、评价标准及奖惩结果进行公示，设立反馈渠道进行民主监督。

其次，对发现漏洞的员工及解决问题的人员进行相应嘉奖，提高员工在业财融合工作上的积极性，鼓励各部门及员工对当前在业财融合中出现的漏洞提出建议，对可采用的意见提供专项奖金。同时，在评价考核过程中加大内部监督力度，对各部门及人员的工作状态与各环节执行情况进行全方位监控，将监控内容纳入考核中，以保障内部业财融合的高效规范，提高员工主动性和积极性。

六、结束语

在如今机遇与挑战共存的时代，只有将自身优势发挥得淋漓尽致才能在市场中站稳脚跟，业财融合作为企业未来发展趋势，制造企业应当充分运用业财融合推动企业发展。内部进行业财融合过程中应该培养人才团队，强化业财融合意识，将完善的信息化建设融入企业管理，在明确财务部门职权地位的前提下将财务与业务进行有效结合，建立健全的监督考核机制，同时提高内部员工积极性，激发内部生产动能，促进企业发展。