房屋建筑企业经济成本管理存在的问题及措施分析

文／高晓丽 云南省建设投资控股集团有限公司 云南昆明 650000

引言：

房屋建筑企业经济成本管理工作的实施，可以使成本获得有效控制，减少成本方面的损失与浪费，使成本产生更大的效益，促进房屋建筑企业的发展与各项目的顺利建设。目前，部分企业在实施经济成本管理的过程中也实际遇到不同的问题，需要重视加强对相关问题的分析，并且了解问题的影响，进而做好针对性的解决，为房屋建筑经济成本管理工作的创新实践提供相应的支持。

1.房屋建筑施工企业经济成本管控的重要性

一是有助于提升经济效益与社会效益。对房屋建筑企业来说，与社会经济发展之间的关系越紧密，在做好自身经济成本管理的过程中，才能够对社会经济的发展产生更大的影响。主要在于房屋建筑经济发展对国民经济有直接的影响，进而也就会影响社会经济的发展。所以重视并提升房屋建筑经济成本管理水平，能够使房屋建筑企业提升经济效益与社会效益。

二是有助于房屋建筑施工企业实施内部监督。加强经济成本管理可以使施工企业更加了解各方面的成本需求，以此能够根据相关的成本规划落实针对性的内部监督与管理工作，减少不必要的成本开支，确保有限成本能够产生预期效益，使项目的建设与企业整体的发展能够可持续发展。

三是降低各方面风险因素的影响。房屋建筑施工企业发展过程需要重视加强风险方面的管理与控制，加上目前处在竞争激烈的市场环境中，施工企业更加需要落实必要的风险管理工作，这样才能使自身的竞争水平获得提升，同时解决相关的风险问题。只有将成本管理落到实处，企业才能及时了解内部工作实施情况，从而根据相关要求和具体发展规划，展开风险因素识别与控制。例如市场方面原材料价格变化所带来的风险，实施有效的成本管理工作，能够提前做好原材料采购与管理，以降低市场价格变化带来的成本损失；例如，合同招投标风险，合同条款签订的风险、施工企业为中标采取的不平衡报价等带来的风险因素等。

2.房屋建筑施工企业经济成本管控存在的问题

房屋建筑施工企业经济成本管理目前存在明显的问题，不仅体现在成本管理落实不到位的问题，也存在项目管理团队管理意识单薄弱的问题，以及项目风险管理水平较低，这些问题都会影响正常工作的展开，因此需要对相关问题进行解读与分析，以根据实际情况做好对问题的解决与控制，为经济成本管理提供支持。这样也可以减少经济成本管理工作实施方面所产生问题带来的影响，所以需要重视根据实际情况做好问题的解决。以下对相关问题进行分析。

一是成本管理落实不到位。特别是针对国有施工企业来说，表现在部分新成立的施工企业，在管理制度与流程方面不够完善，团队管理人员间在工作的分工、配合容易出现分歧，整体的成本管理工作难以细致落实与全面展开。而对于一些老牌施工企业，制度和流程一般都比较完善，但企业本身的问题和矛盾较新成立的施工企业会更多，管理要求更高，相对来说关系、流程较复杂，人工成本、时间成本相对较高，实际管理难度较大。

二是项目管理团队经济意识淡薄。经济管理工作涉及项目管理方方面面，如果说，量与价的管理是项目“显性成本”，那么质量、安全、进度管理便是项目的“隐性成本”。项目管理团队对全面、全过程成本控制观念不强，责任成本分解不到位，奖罚不明确，甚至不惜以提高成本为代价争创各类奖项。另外，项目管理团队趋于年轻化，知识结构相对单一，比如技术总工只管技术、工长只管现场，项目团队间缺乏沟通，在成本管控意识方面较为缺乏，导致团队整体的经济成本管控水平较低。此外，部分有资历的人员在晋升方面受到阻碍与限制，也实际影响了管理队伍的建设。

三是项目风险管理水平较低。关于经济成本管理工作的实施，关键的部分体现在对风险的有效管理当中，但现阶段缺乏对风险的有效管理，主要在于难以通过有效的管理制度和管理内容，实施对各方面风险的识别与控制，因此也就难以展开针对性的管理，使风险因素会对之后的项目建设与企业自身发展带来一定的影响。例如，关于招标图纸的设计不合理，导致投标过程产生漏项或图纸变更后工程量出现较大调整，这些因素都对后续施工带来了较大的风险隐患[1]。

3.房屋建筑经济成本管控策略

3.1 准备阶段

3.1.1 以施工合同为依据，注重合同管理

项目施工要以合同约定为准绳，无效合同、违背双方意愿显失公平的合同，都会导致项目建设过程中扯皮现象频发，合同既保证合同双方的权益，也约定了合同双方应尽的责任义务，是项目得以持续建设的关键所在。施工企业合同管理包括项目实施前、项目实施过程中以及项目完工后三个阶段。个人认为，项目实施前的管理即合同签订，是重中之重。项目管理团队要全员参与合同签订管理，合同签订前由合同签订责任部门组织部门评审会议，各部门就相关业务板块提出建设性意见，责任部门应做好意见收集整理，及时修改有关合同条款，作为与发包方合同谈判的依据，并及时将谈判结果及时反馈至评审部门。对于合同条款中常出现的争议条款，建议在合同中进行了详细约定。如临时占地、土地复垦、取弃土场、进场道路等相关报审手续及费用的约定；材料价格调整中关于基准价日期约定；工程款支付过程中发包方逾期支付工程款违约责任的约定；针对结算总价下浮点合同，建议明确安全文明费、规费、税金以及经建设单位、监理、造价、施工单位四方签字确认的材料、签证、变更等不参与下浮等。

3.1.2 开展项目全过程成本策划管理

所谓全过程成本策划即项目开工前、施工中、施工结束后对项目成本进行动态调整管控的过程。开工前的成本策划是关键，依据企业自身成本管控水平，通过对项目人工、材料、机械、分包、管理费、规费、税金等进行整体策划，制定合理管理目标。在项目实施过程中，定期召开成本分析会，通过目标成本、预算收入、实际成本数据对比分析，不断纠偏，以便达到项目预期利润。项目完工后，通过总结经验，分析现有项目成本管理中的不足和需要改进的地方，确保后续项目管理能够有效持续改进[2]。因此重视全过程成本管控，提升全过程的成本管理有效性，从而减少成本流失。

3.2 项目实施阶段

3.2.1 重视项目人才队伍建设

经济成本管理工作能否有效，很大程度上与人才队伍有较大的关系，主要在于相关人才队伍的建设，以及其中相关的工作人员，对经济成本管理工作的实施会产生直接的影响，所以在现阶段，房屋建筑企业也就需要重视加强对相关队伍的建设，以提升各工作人员的专业能力。与此同时，还需要加强队伍管理，统一发展目标与思想追求，杜绝个人主义，保障整体利益的稳定。一方面定期组织培训活动，使相关人员能够获得专业的学习与锻炼，另一方面，重视加强专业管理人才队伍在不同管理领域的知识学习与拓展，尤其针对项目领导者，只抓生产不管经济，或只管经济不管生产都难以保障工作效益。以此为基础，使队伍整体的专业能力与素养水平获得提升，为经济成本管理工作的有效实施提供保障。再者，可以积极引进外部的人才，这样能够壮大人才队伍，为经济成本管理工作的创新提供动力[3]。

3.2.2 建立以经济管控为主，项目施工管控为辅的成本管控措施

（1）严把下游合同招标及合同签订管理

项目的建设规模越大，越需要进行科学合理的招标与下游合同签订。一方面要规范招标流程，选择有资质的承包商，在保证质量、安全的前提下，实现以最少的成本完成项目建设。另一方面，要规范合同范本，避免结算扯皮，以保障项目经济成本管理效益。如：在劳务分包管理中，由于对班组管理不善，承包内容模糊不清、责任难以确认，常常会产生大量计时工以及班组临时要求调价的情况，建议细化承包内容，尽量减少成本策划外人工费支出，进而实施针对性的管理。专业分包合同中建议明确人工费占比及其支付方式，避免专业分包单位足额收取分包款后不予支付农民工工资，导致农民工恶意讨薪给企业带来负面影响。另外，专业分包合同要严禁以下浮点形式进行签订，严禁以包代管，严禁违法转包。机械合同中建议明确不可抗力项目停工期间，机械及操作人员工资等费用的计算方式。

（2）强化经济资料管理及收集

项目经济成本管理过程中，有关经济资料收集管理至关重要，如规范结算单开具，严格单据审核，相关人员要有效进行签字；加强项目变更、签证等相关材料的收集、管理与利用，以便结算时能够更加清晰的了解合同之外的项目变更与责任划分问题，若是施工企业技术问题导致的工程变更，则是需要明确自身的责任，若是由于发包人要求引发的变更，则需要借助对变更材料的收集和利用，明确对方的责任，以此可以规避自身成本方面的损失，明确各自的利益，使预期经济效益目标获得保障[4]。

（3）加强材料管理

针对房屋建筑工程来说，材料约占整个工程造价的60%-70%左右，因此材料管理工作的好坏对经济成本管理工作会带来直接的影响。一方面要制定科学合理的材料管理制度，另一方面，规范材料采购流程、加强材料计划管理，注重材料管理人员职业素养的培养，避免材料的损失、浪费以及材料管理中投机倒把行为的发生。例如针对总包管理项目，由总包单位对钢筋、混凝土、水泥等大宗物资进行集中采购后调拨至各参建单位，最大限度控制项目材料成本及资金调配，避免单个参建单位在材料采购时不具有选择优势，可能导致采购量少价高、或材料质量把控不到位影响工程质量控制，进而增加工程成本；又如通过设置专门的材料管理部门与管理人员，使材料以档案管理标准进行管理，这样不仅方便项目建设阶段的成本管理，也更是有助于项目建设完成之后的成本管理[5]。

（4）建立风险预警机制

经济成本管理工作的实施当中，风险预警机制的建立至关重要，在忽略风险管理的情况下，企业可能因应变能力不足从而影响项目建设进而对项目经济管理带来不利影响。进而对项目的建设与经济成本管理工作带来影响。例如项目建设当中原材料采购价格风险，表现在施工之前的材料储备与施工当中的材料补充，针对市场上瞬息万变的材料市场行情，成本管理者是否能敏锐洞悉，对项目材料采购等做出及时调整；根据已签订的合同条款，材料价格实施动态管理，避免出现较大的争议，保障各自的利益[6]。

项目正式施工后1 个月内，建议项目部建立风险管理台账，清理是否存在施工合同签订时不利的风险因素，是否存在投标漏项、错项等风险因素，以及未来施工中可能发生的其他风险因素，梳理风险来源，制定风险解决措施，明确风险管理责任人。项目实施过程中，项目部主要负责人需要对风险管理台账进行跟踪落实，并结合项目建设情况，对项目建设周期内可能存在的风险做出评估，例如工程款收款收取及支付是否处于可控范围，是否存在诉讼等风险。提前研判，以便企业管理者能实时掌握项目风险动态，最大程度帮助项目管理者制定风险解决措施，避免给企业带来经济利益和相关社会效益方面的损失。

（5）加强项目施工管理

在项目施工建设过程中，要重视技术、质量，安全等方面的管理，主要在于它不仅会决定项目能否顺利实施，也会直接影响项目经济利益的实现。具体而言，要重视技术管理，保障技术的规范实施；进行质量监测，确保施工质量可靠；再有要重视安全因素的排查与解决，使施工安全可以获得保障，控制安全问题发生所带来的损失。此外，需要关注项目不同阶段的管理[7]。例如：针对某一工程建设，是采用钢管脚手架还是自升式爬架，模板是采用普通木模板还是铝膜，现场塔吊是用4 台还是5 台，不仅要从技术、质量、安全等方面考虑哪种施工组织方式对该项目建设更有利，还需要考虑哪种组织方式更有利于节约成本，提高项目经济效益。又如，现阶段，集团公司着力于持续提升“四保一树一控”项目管理综合，通过全面落实重点项目包保制，领导带班责任制，开展安全生产专项整治三年行动巩固提升和安全生产大检查；编制施工标准图册，强化项目标准化生产，工厂化加工，菜单式配送；加大集团各级单位领导干部离任审计、经济责任审计，督促指导总承包单位、施工单位加大项目结算效益审计等工作，其目的都是为了确保集团项目建设持续高质量发展。

3.3 竣工结算阶段

3.3.1 项目竣工验收

项目竣工阶段需要重视加强验收工作的落实，一是严格根据合同内容展开验收，对于不符合质量要求的部分，需要进行提出，以责令进行调整，直到符合合同方面的质量要求。二是需要严格根据验收流程进行，严禁其中出现徇私舞弊的情况发生，因此也就需要规范控制相关工作，积极引导验收工作人员，对项目展开全面有效的验收，保障验收工作能够全面覆盖项目的各方面情况[8]。

3.3.2 项目竣工结算

关于竣工结算工作的实施，要在确保项目通过验收之后，进而根据实际情况进行结算工作的展开。这当中实际有较多的影响因素存在，其中项目成本是关键因素，直接影响项目结算进展及结果确认。结算效果不理想，其他项目管理者很容易将原因归咎到造价人员工作能力上来，造价人员常常需要面临身体和心理上的双重压力。殊不知“千里之堤毁于蚁穴”，归究其原因，很大程度上在于结算支撑资料的完整性，以及资料方面提供的信息是否会影响预期的项目结算标准。例如对于工程施工阶段出现的变更情况，一定要在施工过程中妥善管理并在结算阶段进行责任的再次确认，结算双方明确自身的责任与利益范围，据此进行结算，也就能够使各自的利益需求获得满足。

3.3.3 项目结算效益审计

完成外部结算后，项目管理者要积极开展项目效益审计工作，督促项目部及时完成下游单位成本结算，完成财务成本核对及成本关门扎账工作，核实项目债权债务，通过项目收入、成本、资金收付等方面审核，对项目责任指标完成情况做出客观、公正的评价。其中，项目利润指标的审核是结算效益审计的关键，即项目是否实现预期利润指标，并对指标做出详细分析。通过项目结算效益审计，让管理者能更清楚的了解项目盈亏、发现管理中的亮点以及存在的问题，更好的为后续项目管理提供参考和指导，同时审计结果应作为项目领导者对项目奖励和处罚的重要依据，杜绝一部分人抱着“躺平”思想，消耗企业内部利益。

结语：

房屋建筑企业需要重视促进经济成本管理工作的全面实施，若是未能有效实施经济成本管理工作，必然会带来较大的成本风险问题发生，所以需要重视加强各阶段的经济成本管理工作实施，以保障项目各阶段的效益，最终确保企业预期经济效益。