传媒企业财务业务一体化管理初探—以A传媒集团为例

乔芸 新华报业传媒集团

引言

财务业务一体化是当前企业财务管理实务中较为热门的话题，也是很多大型企业财务管理的重要发展方向。财务业务一体化是企业发展到一定阶段的产物，是企业管理层对财务和业务提出更高要求的背景下所产生的必然结果。

一、财务业务一体化研究现状

财务业务一体化既推动了财务职能由传统的核算型向管理型转变，也推动了面向管理会计的信息管理系统的发展。当前，对财务业务一体化的应用研究大多侧重于工业和制造业领域，对传媒行业的相关研究尚不多见。本文选取传媒行业内具有代表性的A传媒集团作为研究对象，通过对A集团利用信息化手段推进财务业务一体化进程及效果的分析，探究传媒企业在这个过程中存在的问题，并在此基础上提出相应的解决方案。

二、A传媒集团财务业务一体化实施概况

A传媒集团近年来业务发展迅猛，连续多年入选“世界媒体500强”。A集团拥有报纸、期刊、网站、新闻客户端、微博、微信等多种媒体形态，下属媒体单位众多，经营管理模式各不相同，财务管理方式也有差异。随着经营业务特别是新媒体业务的持续增长，各媒体单位原先所使用的业务系统已显陈旧，且与财务系统脱节，成为一座座“信息孤岛”，在媒体深度融合的大背景下，这种现状远不能满足发展的要求，因此，提升信息化水平、促进财务业务一体化势在必然。

为加强财务与业务的集成管理，A集团从自身运营情况出发，组织各媒体单位业务部门、财务部门和软件公司，经过多轮次调研会商，开发出全新的业务信息系统——融合运营管理系统。

A集团融合运营管理系统建设以实现业务管理创新发展为理念，以实施业务与财务一体化为核心，以推进业财深度融合并最终服务于业务为目的。系统涵盖了各单位的广告经营、新媒体及专项活动业务，现阶段主要包含合同管理、客户管理、信用管理、订单管理、审批管理、价格管理、查询管理等功能模块，能够根据业务需求自动生成营业额、到账款、应收账款等各类经营统计报表。更重要的是，融合运营管理系统实现了与财务管理系统的对接，达到业财数据交互融通：一方面，业务系统向财务系统输出数据，生成财务记账凭证，进而生成财务数据；另一方面，财务部门利用业务系统进行成本和绩效的快速精准核算，提高了成本与绩效核算的信息化程度，同时也有利于业务与财务双边成本控制，有助于集团内部控制的加强，从而大大加快了A集团财务业务一体化的进程。

三、传媒企业财务业务一体化进程中存在的问题

（一）财务与业务信息系统建设有待完善

传媒企业要实现业务与财务的深度融合，必须要有先进的信息系统。以A集团为例，其对下属单位实行财务集中管理为财务业务一体化奠定了基础，但是，信息化建设是一个不断完善的过程，由于系统规模大，建设周期长，有些方面还不够完善，财务集中管理的优势暂时难以满足企业多方面的需求，因此在对相关系统的建设与改进方面，企业还有更多的发展空间。就目前而言，A集团在信息系统建设过程中还存在一些问题，比如，为达到财务系统建设的规范性，业务系统制定了较为固定的系统标准，固定的模板虽然便于集团的统一管理，但却缺乏灵活性，难以满足非常规业务的需求；又如，业务系统与财务系统在对接过程中还存在部分技术问题。

（二）业财融合的制度体系尚不完备

传媒企业财务与业务融合建设的推进，离不开业务与财务部门的共同努力，同时也离不开科学的制度作为支撑。目前，许多传媒企业尚未充分认识到完善系统的重要性，仅提出口头上实现双方的整合，并为此设立整合平台。然而，由于缺乏完整的制度作为业财融合的保障，在实际操作中，财务与业务之间仍存在较大的“距离”，双方的沟通往往不顺畅，融合建设的效果受到影响。

（三）缺乏有效的内部跟踪和协调机制

财务与业务一体化的持续推进需要做好内部跟踪和协调，现实中有的媒体企业尚未建立有效的跟踪协调机制，一定程度上影响了整体工作的深入开展。

例如，A集团融合运营管理系统投入运营后，一些媒体单位简单地启用了该系统，业务前台根据系统要求和流程输入和上传信息，财务人员通过该系统跟踪业务情况，收集业务信息，审批人通过系统审批相关事项。整体而言，由于缺乏有效的跟踪与协调机制，系统的深层次作用尚未得到发挥，如预算功能、自动审核功能等，由此导致内部控制和内部调节效应趋弱，难以充分发挥业财融合的赋能作用。

四、传媒企业有效推进财务业务一体化的路径探索

（一）建设高质量的财务和业务信息系统

传媒企业需要搭建与业财融合相配套的操作平台——信息管理系统，并不断地加以健全和完善，充分利用先进的信息技术优势，构建完善高效的硬件环境，从根本上来推动财务业务一体化的进程。传媒企业在构建此硬件环境时，需要理清思路，全面完整地收集财务部门与业务部门的各项需求，并同技术人员进行深入沟通，分析预判系统在使用后的各种情况，及时解决系统运行出现的各类问题，尤其要避免系统在运行中出现“不适配”现象，同时，还要做好信息系统的持续优化和迭代升级。

（二）建立完善的业财融合制度体系

随着业务的不断复杂化，媒体企业应当对自身管理模式适时调整，一方面要构建“硬件环境”——信息系统，以推动财务业务一体化。另一方面也要结合自身实际创建“软件环境”——业财融合规章制度，对业财融合的每一个细化节点和操作流程进行规范，为财务人员和业务人员一体化开展工作提供指导和约束。同时，媒体企业还要建立健全科学的内部控制体系，内部控制体系是推动包括财务业务一体化在内的各项工作正常开展的重要基础，在业财融合中发挥着关键的作用：在一体化运营模式下，财务和业务都是相对独立和一体化的。因此，应根据各自的职责进行权责划分，实现相互约束和监督，以确保数据信息的真实性和可靠性。

（三）建构各部门之间高效协同的推进机制

在实施财务和业务整合的过程中，媒体企业应相互合作，财务和业务人员应实现有效的整合与合作。如果合作不力，任何环节出现问题都会影响整合工作的顺利开展。为此，必须由管理层从上到下推动，建立财务和业务整合专门工作组，明确职责，协调和推进整合工作，建立协调问题反馈机制，确保信息从上到下、从左到右的顺畅流动，及时解决业务、财务等相关部门之间的合作问题，提高部门间合作的有效性。同时，还需要配备联络专员，负责工作衔接，确保不间断的一体化运作。

（四）建立行之有效的内部监督机制

财务业务一体化建设单靠制度的约束是不够的，还需要有相应的内部监督机制，实行有效监督。媒体企业可以配备监督人员（如内审），对照相关制度规定，定期检查本单位业财融合工作的开展情况，了解相关部门或人员是否依规开展工作，有无操作不规范、信息不安全等问题，一旦发现问题应及时督促改正，确保财务业务一体化工作持续合规、安全高效。

结语

传媒企业通过实施财务业务一体化，能够提升财务工作效率，增强财务工作的有效性，同时也有利于业务工作的规范化开展，促进业务流程的优化、数据资源的整合和经营效率的提高，进而带动企业综合竞争力的整体提升，对企业健康发展具有重要的推动作用。在当前的发展背景下，尽管在推进业财融合的过程中还存在不少问题，但随着信息技术的进步、员工融合意识的加强以及管理制度与融合机制的完善，传媒企业能够更好地实现财务业务一体化的管理目标。