造船企业成本管理存在的问题及应对举措

沈春艳 青岛造船厂有限公司

想要采取有效措施降低成本，需要从造船企业现状及存在的问题着手，为管理者提供可行性意见和建议，如转变管理观念和管理模式，提升信息化水平，加强各部门沟通以及内部价值链分析，还要把握造船质量成本的核心，即减少产品内外部的质量问题所造成的经济损失，为企业赢得更多竞争优势，促使造船企业将发展眼光集中于拓宽市场、打造企业品牌等方面。落实上述情况，需要建立健全成本管理体系，将经营风险控制在有限范围内，这对造船企业提出了新的要求和挑战。

一、造船企业成本管理存在的风险问题分析

随着经济全球化，我国造船行业正从造船大国向着造船强国转变，基于这种情况，造船企业为了提高造船质量和自身竞争优势，需要加强对成本合理管控。其中最重要的是船舶建造成本，需要围绕造船材料费用、设备费用、人工费用、生产专用费用等加强管控。如今，成本管理方法已经突破了经济手段的制约，引入了包含技术和组织手段在内的控制手段，加强成本管控已经不再是某一部门或者某一经营阶段的事情，而是需要企业各部门、全过程、全范围，甚至是供应链各企业都需要参与的事情。因此，成本管理方法是否适当、科学合理，直接关系着成本管控的效果，也影响着企业的社会效益和经济效益。

（一）公司内部信息化水平有待加强

公司在成本管控下可调配的人才引进和培养资金有限，面对科技人才缺位，公司难以依靠当前技术力量，满足造船高水平、高层次的质量需求。比如，在造船产品设计方面，独立设计能力、创新能力比较薄弱，很难依靠现有科技力量和技术水平研发新的产品，以满足现代生产对于高质量产品的需求[1]。尽管本公司认识到成本管理的重要性，也在积极提升技术水平，但是就目前而言，成本管理依然存在挑战，是因为无法将成本管理与信息技术有效融合，发挥二者合力作用，并且公司财务系统中缺乏成本核算模块。这些情况都会导致企业信息化程度不高，无法利用技术有效提高成本核算质量。

（二）作业工序没有明确和清晰的划分

造船本身是复杂的工种，在作业过程中涉及很多交叉环节，若工序细节不清晰，完成时限不明确，很难进行工序施工责任定位，出现质量问题也难以追责和快速找到问题根源，还会因为质量不符合标准，增加额外的成本支出。以管道系统为例，如果工序完成时限和内容及细节不明确、不清晰，既可以在分段制造阶段安装完成，也可以在船体合拢阶段进行安装，在哪一工序中操作都可行，没有明确的界定和要求，必然会增加成本管理风险，也容易因为在成本作业过程中，不同岗位职业交叉、作业内容交叉、管理细则不清晰、划分标准不规范等问题，难以有序推动整个工程完成进度，还会在最后验收阶段出现返工等问题[2]。

（三）成本结转与企业实际不匹配

首先，造船企业常常受自身发展规模、技术水平、人力资源等因素的限制，并且从目前外部市场环境来观察，很多造船企业的竞争已经处于白热化阶段，这就意味着甲方在与造船企业合作时具有多种选择，拥有较大议价空间。其次，财务人员工作内容狭窄，对产品工艺不了解，对产品成本构成明细不明确，容易受以往经验主义和刻板的理论知识局限思维，低估了产品成本，高估了经济效益，导致收入、成本与企业既定收益目标不匹配[2]。

（四）粗放的生产成本管理模式

造船企业是制造业发展的关键，生产管理部门又是企业的主要部门，生产管理的精细化程度也直接影响成本管理的质量。但是依然存在造船企业沿用旧习，粗放化的管理模式，导致造船周期过长。究其根源在于企业在生产成本管理方面对成本把控不细致，没有将成本控制层层分解和落实到位，所以才会出现造船周期过长的现象[3]。比如，船台周期预定是70 天，然而实际周期却超过90 天、100 天甚至是更长时间。由于控制力度不强，成本控制落实不到位，造成浪费现象严重。也有部分原因是企业将生产成本管理仅仅局限于内部的成本消耗，过分重视短期成本的控制，忽视了整体效益的提升。

二、改善造船企业成本管理问题的应对措施

（一）依靠现代信息化科学管理模式，实现全过程成本管理

对于成本管理问题，一方面，造船企业管理人员应当在实际工作中认识到成本管理开展的重要意义，转变管理观念，将成本管理落实到位。另一方面，针对成本管理工作中对认识存在偏颇的问题，如将成本管理工作内容仅限于降低成本，缺乏管理者的眼界，未能从长远角度出发对成本管理工作进行考量，导致无法发挥成本管理工作的积极效用。因此，管理者自身要转变观念，并且用技术手段推动管理信息化，以信息化带动工业化，实现数字造船。在技术应用和产业信息化基础上，将产品设计阶段、采购阶段和生产阶段协同起来，根据企业现代管理要求，实现全过程的成本管理。首先，在产品设计阶段，企业应在投标前明确客户需求，以需求为导向，开发设计产品，突出产品的技术属性，以提升客户对产品的满意度。其次，在采购阶段，对于产品主要部分一般由生产厂商在规定期限内及时供货，确保物资质量。但是也会出现部分物资不是有企业固定供应商提供，加上一些供应商供货不及时，很难保障物资的质量和性能。因此，物资供应部门应当和技术部门做好协同配合，并且根据技术部门提供的物料清单和采购目标成本进行剩余采购，坚持采购成本不超过目标成本的原则，做好采购过程中成本执行的监控[3]。最后，在生产阶段，结合造船企业产品生产的特性，将生产车间划分为若干个虚拟利润中心，并且建立相应的价格数据库，利用数据分析技术对过程和管理流程进行全方位分析，通过每个虚拟利润中心的成本控制与考核，从而降低企业总体生产成本。

（二）建立完善的成本管理体系，实现成本运作规范化

造船企业管理人员在建设成本管理体系之前，还应做好以下工作：一是，了解目前造船行业的市场需求，明确企业确保产品质量所支出的具体费用。通过需求、具体成本支出的定位，对重点成本控制的项目有全面和深入的认识。二是，结合相关行业规定和政策要求，做好文件管理与表格记录工作，并且将传统手工记录的工作形式转变为电子化记录模式，通过对各类数据的整合与数字化管理，提高工作效率，并且在与各方探讨产品质量成本管理的各阶段进展情况时，可以通过数据库和数字化手段，快速索引和定位，更好地结合企业实际经营管理情况，以数据为参考依据，制定出具有战略性的质量成本管理计划与目标[4]。三是，将整个质量成本管理计划与目标进行分解与落实，将分解后的管理计划与目标细化到各部门、各岗位，让各部门工作人员能够明确质量管理要求以及成本管理目标。四是，明确各部门以及相关人员的管理职责、管理权限，细化各部门之间的分工与协调关系，并建立相应的责任管理制度，以便出现问题时可以明确追责。

（三）做好内部价值链分析，提高成本结转效率

站在内部价值链角度分析，造船企业内部价值活动主要包含辅助活动和基本活动，以辅助活动和基本活动为出发点，准确识别体验内部价值链作业质量，将风险成本管理目标落实到具体层面。从内部价值链各项活动的本质来看，各项活动之间又紧密相连，纵观全局，设计、采购、生产、经营、服务、营销、基础设施建设、人力资源管理等任意环节出现问题，企业整个运营体系都会受到影响，从而出现连锁反应、恶性循环，容易增加额外的管理成本和风险成本。基于此，造船企业在成本运营管理过程中，需要确保管理的全面性、系统性，调动企业内部人员的力量，发挥合力作用，做好对风险成本的管理和评估，当面临风险较大的问题时，需要及时调整经营策略，重新定位目标，优化管理结构。与此同时，做好对成本结转工作、风险成本的评估以及计量工作，将其与经营活动中所获得的效益对比分析，确保评估的成本与实际收入成本的合理性，控制差额[5]。

（四）采用精细化成本管理模式，加强对风险成本的控制

造船企业成本管理和风险控制并不是针对某一环节和管理阶段而定的，而是具有较强的系统性，所以，要调动企业内部各部门工作人员的积极性，建立内部协调和沟通机制，在统一步调基础上开展工作。这样可以有效避免各部门之间出现利益冲突。作为企业管理人员，应发挥职能作用，将成本管理意识传递给每一位员工，并将风险成本控制机制与员工日常工作建立关系，以便实现事前、事中和事后的有效控制。可以从以下方面开展：第一，提高审计的合理性，利用审计部门的独立性和权威性，加强对内部管理和风险控制。当出现问题时，可以通过审计调节，帮助企业规避风险，以控制风险成本。第二，建立完善的考核机制，结合各部门员工的工作表现，明确相应的赏罚条例，通过奖惩措施来调动员工的积极性。

三、结语

综上所述，造船企业成本管理是实现长远发展的生命线，尤其在现代化生产进程加快和经济改革背景下，企业的成本管理也面临更多挑战。面对这种情况，企业管理者应根据自身实际建立科学合理的成本管理计划和管理目标以及管理模式，转变管理观念和管理方法，利用技术手段优化管理结构，加强部门信息化程度，并建立健全管理机制，将成本管理贯穿于全过程，凸显其优越性。