面向企业的财务共享服务中心建设与问题研究

朱晔 中国石油技术开发有限公司

新时期企业的发展，需综合考虑多项因素，除了战略的匹配，还需创新管理方法，合理化升级管理理念，确保企业高质量发展，获得稳定的经济效益增长率。现阶段，财务共享中心的搭建属于新颖的管理手段，可提供较强的财务保证。当今社会竞争升级，在此环境中财务工作必须转型，人员需完成管理会计的转变，最大程度解放人力，降低财务工作风险。而想要实现理想目标，财务共享服务模式无疑是最稳妥的依靠。基于此，构建财务共享服务框架，对企业发展至关重要。

一、财务共享服务中心成立的必然性

财务共享服务中心成立的必然性，主要体现在以下层面。

（一）满足升级财务管理需求

现如今，搭建财务共享服务的框架，可实现财务管理升级与转型，提高财务工作效率。实践证明，以共享服务为基础的高质量管理模式值得推广，有助于企业各级财务指标的明确，并加快业财融合，发挥财务工作决策能力的价值。人员完成职能转变后，可更好配置资源，增强企业内控实力，在财务共享模式中将原有操作性财务人员全部释放。

（二）实现创新会计核算目标

从现状来看，大型集团企业实际运行中面临核算不统一、数据获取难度大等问题，使财务管理效率提升遭遇瓶颈。发生此问题的原理究其根本是企业分布较广，未实现标准化管理，管理机制缺失个性。建立共享服务中心后，上述问题可得到解决，能够将会计核算业务集中，并实现会计业务处理优化，在此前提下夯实财务管理基础，提升财务管理水平。

通过上述分析，可知财务共享服务中心的核心功能如下：首先在财务共享服务创新理念的指引下，可确保财务数据的透明性，严格监管各分公司的财务行为，依托ERP 管理系统，实现业财融合。在财务信息系统中嵌入多个子模块，如合同管理模块、人力资源模块以及预算系统模块等。通过这样的方式优化财务管理流程，强化人员整体意识。与此同时打破业务壁垒，在此保障下让信息充分共享，合理控制沟通成本，确保管理效率提升。其次，借助标准化要求高的财务业务，统一核算标准与执行流程，降低人为失误率，节约人力成本，保障企业的效益。再次，对数据实现动态监控，在财务工作中将制度嵌入流程，夯实内控管理的基础，做到企业风险可控，将隐患合理消除。最后，最大程度释放人力，完成管理会计转型，提高财务分析质量，助力企业可持续发展。

二、财务共享服务中心搭建阶段存在的问题

（一）创新能力不足

经研究发现，共享模式与传统财务模式还是有本质区别的，现实中要做好共享建设，当务之急是解放思想，只有实践中树立创新意识，才能推动先进技术应用，达到预期目标。从现实情况看，财务共享服务中心所配置的人员缺少主动创新的动能，工作中不愿创新，遵循传统现象严重，严重制约了共享服务模式的推广。再加上人员对数字化技术不敏感，学习和应用浮于表面，造成想法多、落地少。基于这样的情况，需全面激发创新力，确保财务共享模式发挥效用，提高人员综合素养，保障财务工作能力。

（二）制度体系不健全

财务共享服务中心理念较新，在国内建立时间短，还有较多不完善之处，各项支撑制度并不健全[1]。工作实践中制度的缺位，促使业务处理标准不统一，常常发生操作不规范的问题，部门沟通协调能力差，久而久之会影响共享建设的发展。

（三）人员素质不高

人员素质不高的问题，主要体现在三方面。一是目前共享服务中心所配备的人员来源不一，来自不同的区域公司，业务能力参差不齐。在此背景下，很容易出现人员成长速度难以满足共享服务中心业务需求的情况，造成结构上的不平衡。岗位人员能力偏低，其素质与共享服务中心运转时期的职能需求不匹配。这样的情况，会弱化财务共享模式的真实成效，降低工作效率。二是财务人员总结不深入，对工作思考较片面。对共享业务核算规则等缺少专业判断，仅限于完成派单任务，对工作背后经济意义把握不足。三是人才培养体系的漏洞较大，尚未形成完整体系。工作实践中，人才强企尚未制定策略与可行计划。

（四）内部沟通不畅

财务共享服务中心功效显著，建设初期需部门间加强配合，进而实现全业务迁移，发挥财务共享的价值。但现实情况是内部沟通不畅，缺少反馈环节的加持，让财务共享服务中心工作效果一再弱化。结合现实经验可知，月末关账事项繁杂，从下发月末结账通知，到真正关闭会计期间，其中涉及报表编报等众多环节，相关的重要操作节点多，稍有不慎，就会出现数据错误。另外，该工作时间紧、任务重，需线下沟通进度和线上反馈同步进行。但实践中，双方信息的不对称，会造成沟通效率降低，工作成本提高。同时，由于全流程线上管理没有跟上，公司关账进程难以把控，会出现报表滞后上报等问题，影响财务工作质量。

（五）业务融合度有限

ERP 系统功能齐全，与计划、生产、统计基础性支撑环节息息相关，对装置开停工情况以及装置设备检维修等不确定因素均可以有效把握。ERP 业务迁移后，会增大财务管理的难度，提高人员的业务水平要求。但现实情况是懂财务的不懂业务，存在专业壁垒，懂业务的又不懂财务，导致财务管理中业务融合度受限，无法达成业财融合。

（六）核算标准不统一

除了上述问题外，财务共享模式还存在核算标准不一问题，严重弱化了管理效果。现实中不同区域公司实际的运行管理需求不同，对应的账务核算维度以及精细化程度也存在差异。财务管理工作业务承接难度大，即使是同类业务，也难以应用人工智能实施自动化批量处理，如此一来，便会增加账务核对以及处理的难度，影响共享建设的进程。

三、财务共享服务中心科学创建的可行措施

（一）全面激发创新能力

针对上文提到的财务共享模式下创新能力不足问题，需采取以下优化措施。第一，营造全员工作创新的良好氛围，重视业务创新，借助奖励措施，催化全员创新的热情，奖励创新成果。实践中，将工作创新与相关业绩考核紧密结合，借助科学管理方式，实现全员创新创效，保障企业效益提升。第二，具体工作中组建数字化研究团队，提高对数字化前沿技术的掌握水平，借此提高工作质量与效率。产学研结合，在此基础上发动全员积极思考，完成自主性研究、探索，结合共享服务实际，创新工作方法，形成可行性实施方案，在科学模式中确保数字化技术落地，并取得应用成效。

（二）完善制度体系建设

现实工作中，为发挥共享服务中心特殊功能，体现财务共享模式优势，需抓好制度建设与标准化体系完善工作，做好查缺补漏，结合现实问题，提出稳妥、科学的建议，全面堵塞管理盲区，增强财务管理能力[2]。高水平推动共享服务模式健康高效运转。想要达成以上目的，需做好以下工作：一是结合现状，构建完整的制度体系，将其作为管理支撑，确保中心内部运转顺畅，各部门有效衔接。在制度完善的同时，辅以奖惩机制和必要的保障机制，在机制作用下实现管理的有迹可查，借助完善措施保证中心整体形象。二是依据财务工作需求，细化部门职责制度。明确岗位职责的同时，逐步完善工作内容，落实好业务承接，对争议部分加以明确，合理规避职责不清问题。三是健全内部检查机制，合理应用责任追究机制，借助以上措施，加大控制力度。实践环节中，需不定期开展部门间检查和互查，确保内部消息畅通，形成高效的内部控制模式，在制度作用下杜绝因思维定式导致的工作问题，加强共享中心内部事务的有效监督。四是抓好业务流程优化。在这项工作中，主要内容有：（1）优化并整合已承接业务，对业务实施科学梳理，明确部门归属，增强业务梳理的标准化，提高工作质量。深层次研究同类业务不同的承载模式，工作中统一处理方法，完成业务、财务标准化承接，为后续工作提供保障，夯实业务批量化处理基础，保障工作效率。（2）重新梳理各部门分工，在明确业务分工的基础上，提升客户体验，简化工程流程。（3）引进西格玛管理理念，采取精益管理措施，实践中持续改进业务流程，细化每个操作步骤，识别增值和非增值操作。工作期间，正确对待有效环节和无效环节，借助合理措施消除不必要的等待以及时间浪费，对操作进行固化和优化，实现业务标准化操作。

（三）实施人才强企策略

财务共享服务中心想要发挥预期功效，首先要保证人才储备的充足，可采取以下措施。一是结合现实需求，建立分级培训体系，在体系中开展差异化培训和梯队化技能训练，借此储备大量人才。计划利用1-2 年时间，组建高素质队伍，将其中部分人员培养成能力出色的业务专家，实现全员成为操作能手的培养目标。二是将数据整合分析，将得出的结果作为业务技能持续强化的重要抓手。与此同时，定期采取业务讨论或者是比赛等多种形式，合理催化员工热情，提升员工综合能力，保障数据有效使用。三是制定人才培养的有效指导措施，逐步搭建其培养方案，将人才强企战略稳步落实。

（四）打造可视化平台

除了上述措施外，还要创建可视化平台，提高管理有效性。结合工作需求搭建必要的关账流程可视化作业操控平台，加强监督，减少操作人员失误。借助平台的优势，维护关账事项清单，对工作流程有效梳理，开发菜单化勾选功能，在技术手段维护下，对关账清单中事项完整定义和初始化维护，约定财务共享核心任务和事务处理时间节点[3]。通过可行、科学方式，将业务事项清单化，逐步搭建起业务互动，通过可视化平台，使得业务操作时间节点等重要信息一目了然，加快处理进程同时，还可使岗责划分清晰。研究发现，通过搭建可视化平台，可弥补传统工作漏洞，实现关账事项清单化，与此同时确保关账进程可视化，尽可能地降低财务流程沟通成本，对相关职责切分进行明确，提升关账工作效率。

（五）促进业财融合

业财融合十分必要，在新时期功效显著，可助力财务管理可持续发展，提高财务工作合理性。我国财务共享服务理念的应用仍处在初级阶段，各方面工作有待完善，财务工作集中式处理占据较多的内容，共享服务大多停留在交易层面，尚未深层次延伸到其他环节中。目前，随着共享的深入发展，复杂的财务工作需要进一步挖掘该项理念的附加价值，发挥财务共享服务优势，通过打通业务与财务，支撑共享服务深层转移和发展向资产管理、ERP 管理等综合层面延伸。

现实操作中，科学措施有：（1）明确财务业务的联系，分析两者的数据关系，重新梳理ERP 系统操作节点，在基础工作保障下，切分业务和财务界面，并在此项工作中，对各业务节点评估，借助综合措施，准确找到开展业务承接的关键性切入点，提高承接效率和效果，明确业务承接范围[4]。（2）强化业务实操学习。具体工作中，需积极内化理论知识，将理论学习和现场学习相结合，合理抽选有系统工作经验的优秀员工，对相关人员开展培训，助力人员掌握共享系统的操作方法。同时，组织人员深入现场跟学，了解生产业务知识，在综合措施保障下，提升人员业务素质，为高质量的服务夯实基础。（3）加强系统运维保障。工作实践中，需做好财务共享服务，加强多方联动，在此基础上确保业务前端问题稳妥解决，确保系统稳定性。加强日常管理与维护，保障业务流转精准、高效，提高已承接业务系统的工作能力，强化共享服务中心运行效果。

（六）推动账务标准一体化

推动账务标准一体化中，需应用以下措施。一是寻求总部的支持，储备人才，组建标准化工作团队，注重业务标准化建设，促进业务承接能力合理改善。二是在开展业务承接阶段，执行账务优化工作，明确标准化工作流程，针对不标准业务实施梳理，完成账务追溯调整，借助合理化措施，确保账务的规范性，合理控制财务风险。三是对承接后的业务实施系统化、规范化处理，加强动态化监督，对于错误的处理行为及时纠正，确保共享中心始终发挥作用，推动企业统一规范化运行。在具体工作中，可对同板块的同类业务实施精准的横向比对，在此前提下选出账务标准化程度完善以及账务设置较优的企业，将其作为榜样企业，借助财务标准一体化创建，促进账务核算的优化[5]。四是加强报表自动化程度，在自动化生成报表过程中，针对口径与账务核算不匹配等实际性问题，需组织会议研究讨论，结合公司账务设置，不断完善核算模式，工作实践中挖掘优化点，借助合理化方式全面开展账务优化工作，通过科学、高效措施，推动账务核算标准化水准和报表自动化程度提升。

四、结论

综合所述，在新经济模式下，财务共享服务中心作用显著，作为科学管理手段，可消除传统财务管理不足，弥补财务流程中的漏洞，保障财务工作的精细化管理，属于财务管理转型的关键一步。现实工作中，要想高质量、高效率地开展财务共享，完成共享服务中心的建设，要全面梳理现实问题，通过推动账务标准一体化、加快业财融合等措施，将财务共享服务模式稳步推进。