EPC模式下的亚吉铁路项目管理难点及管理措施研究

林文宗

（中国土木工程集团有限公司，北京 100038）

1 引言

随着“一带一路”沿线基础设施建设的加快，EPC模式在国际工程轨道交通项目中成为主要承包模式[1]。EPC总承包模式主要包括设计、施工和采购3个环节，每个环节对整个项目的顺利实施都起到了关键性作用。总承包企业对项目建设的全过程负责，需要协调好设计、采购、施工之间的关系[2]。因此，要求工程总承包单位具有较强的大型项目总体规划能力和设计、施工、采购等多业务领域协同的能力，从而发挥出EPC总承包模式缩短工期、节约建设成本、提高建设质量的优势。

2 亚吉铁路项目简介

亚吉铁路是海外首条采用中国标准的电气化跨国铁路，采用中国铁路电气化二级标准设计与建设，全线共设有20个车站，设计最高时速120 km。亚吉铁路线路西起埃塞俄比亚首都亚的斯亚贝巴，向东连接至邻国吉布提的港口，全线752 km（埃塞俄比亚段662 km，吉布提段90 km）。亚吉铁路项目的建成极大地改善了埃塞俄比亚和吉布提两国的交通基础设施现状和物流贸易效率，带动了铁路沿线区域的经济发展。

亚吉铁路项目施工阶段采用EPC总承包模式，由中土集团和中铁二局共同建造。其中，中国铁建中土集团为东段423 km的EPC总承包商（埃塞米埃索至达瓦利段以及整个吉布提段）；中国中铁二局为西段329 km的EPC总承包商（亚的斯亚贝巴至米埃索段）。亚吉铁路于2018年1月1日起正式开始商业运营，获得2018—2019年度中国建设工程鲁班奖（境外工程）。

3 亚吉铁路EPC总承包模式实施难点

亚吉铁路沿线基础设施落后，项目的建成通车对当地社会和经济的发展有重大意义。因此，铁路沿线居民迫切希望亚吉铁路早日建成通车，所在国政府对亚吉铁路建设也提出了较高的要求，导致亚吉铁路呈现施工任务量大、施工工期紧张、质量要求严格、专业涉及面广的特点，并且铁路沿线自然环境恶劣，种族冲突频发，加上当地资源匮乏，项目所需的绝大部分机械、设备和物资材料均需从中国进口，这些问题都对项目的建设实施造成了较大困难。

3.1 中国标准的推广

亚吉铁路建成前，项目所在国仅有1条100年前法国人修建的米轨铁路，所在国铁路建设和管理体系尚不完善，铁路标准尚未形成，因此，在项目建设过程中，需要引导业主对中国铁路标准逐步认可和接受。另外，中国铁路标准来源于我国多年的铁路建设实践，建设标准文件多为结论性条文，一般对原理性解释均作简略处理[3]，因此，业主对中国标准的直接理解较为困难，需要承包商与业主积极沟通，对相关标准进行解答，使业主充分理解中国标准。

3.2 设计策划和管理

对于EPC总承包模式来说，设计是所有专业的“龙头”，也是对工程进行有效控制的先决条件，更是保障工程质量的源头。设计管理对亚吉铁路EPC项目建设全过程起着重要指导作用，设计方案直接影响整个EPC工程的实施和项目的收益情况。由于项目所在国国情与中国有较大的差异，中国标准不能完全适合当地情况，需要结合当地国情和沿线实际情况，在中国标准的基础上进行优化。因此，设计单位需要充分考虑当地复杂的地质条件和极端多变的气候灾害，设计方案要兼顾适应性和可靠性，实现功能完善、施工可行且建成后运营安全可靠、维护便利的设计目标要求，并且设计方案还要在满足合同要求和业主需求的前提下，最大限度地降低成本。

3.3 施工组织协调和管理

亚吉铁路施工阶段主要面临设计周期长、征地拆迁难度大、地质条件复杂、当地劳动力技能水平差等困难，另外，铁路所在区域自然气候恶劣，每年有长达半年的雨季，每到雨季水害频发，并伴有龙卷风等自然灾害，严重影响施工进度和效率，现场施工的人员和机械设备也存在着较大的安全隐患。从项目的成本角度来看，本地劳动力及设备使用效率与国内相比差别较大，如何合理确定和统计本地人工定额，做好成本控制管理，也是本项目的难点之一。

由于项目工期紧，施工任务重，亚吉铁路需引进专业分包单位进行平行作业，总包单位不仅要对分包单位的施工进度、质量、安全进行管理，还要给予分包单位足够的支持，如财务税务、对上协调、与地方政府综合协调、各单位间协作等。因此，亚吉铁路的施工难点不仅体现在项目进度、安全、质量、成本等项目管理方面，还体现在内外部协调、财务管理、地方政府关系等综合管理方面。

3.4 设备物资材料管理

当地物资和工程资源极度匮乏，亚吉铁路建设所需主要施工设备及大宗材料均需从国内进口，海上运输受船期、台风等不确定因素影响较大，而且当地陆路交通条件非常差，从边境至项目所在地的国道全程均为砂石路面，道路年久失修，交通运输成本高且安全事故频发，导致项目所需的设备物资和材料的运输及清关周期长，物资进口严重制约工程进展。

3.5 属地化管理和融入

属地化管理是海外项目建设的重点，做好属地化管理既能最大程度地利用好当地资源，节约项目成本，为施工提供便利，也能帮助所在国政府解决当地工人的就业问题和项目沿线区域的民生问题，还能为企业在当地树立良好的品牌形象，拉近企业与当地政府的关系，为企业在所在国市场的持续经营创造条件。

亚吉铁路属地化管理的难点主要体现在人力资源管理和当地政府及社区的外部关系处理方面。项目在施工高峰期需要雇佣当地劳务人员达2万人，但是受当地保护主义影响因而无法从其他地域引进劳务，只能雇佣项目周边村镇的村民，这些当地员工的文化水平及技术能力不足，施工单位对当地的用工政策和相关法律不甚了解，加之语言不通，容易造成较多的劳务纠纷，甚至引发群体性事件从而导致项目停工。另外，亚吉铁路线路较长，需穿过多个城镇和村庄，当地居民的种族、文化、信仰、生活习惯均不相同，种族冲突和阻工事件频发，在项目实施过程中，需要花费较大的精力处理与当地政府和居民的关系，如处理不当，容易引发“反华排华”情绪甚至社会动荡。

4 亚吉铁路EPC总承包模式管理措施

亚吉铁路是中土集团进入埃塞市场的第一个工程项目。中土集团从一开始就对本项目设立了建设精品工程的目标，从而通过亚吉铁路进入埃塞工程承包市场，为中土集团在埃塞俄比亚、吉布提市场的持续经营、长远发展打好基础。

4.1 推广中国标准，创新设计管理

针对项目业主对中国技术标准不熟悉，中土集团与监理、咨询单位一起努力，对中国标准进行了耐心细致的解释，逐步引导业主适应和接受中国标准。

坚持项目全过程设计优化的理念，设计管理管控贯穿项目实施全过程。设计团队在保证工期和质量的前提下，不断优化设计，降低工程成本，努力实现项目经济效益最大化。组织设计团队对全线进行了全面的勘察，充分考虑当地特殊的气候和地质情况，统筹兼顾进度、质量、成本，保证项目总体效益最优、各种风险可控。另外，为了补齐海外项目技术力量不足的短板，中土集团专门强化了设计审核工作，在国内总部成立计审核专家组，建立了一套行之有效的审核机制，对项目设计的重点、难点审核把关。多次组织专家评审会，实现前后方设计人员联动，保证了设计方案的科学性、合理性和经济性。这一做法有效地调度和使用了国内的设计人才资源，弥补了项目本身设计人才不足的现状。

4.2 加强施工管理，做好组织协调

作为EPC总包单位，在施工管理过程中，中土集团始终坚持高标准、严要求的管理目标，推行管理和服务并行的管理理念。首先，是加强分包管理。中土集团在项目分包合同中对各施工单位的工作范围、质量标准进行了清晰的界定。项目经理部采用日常巡检与定期检查相结合的方式，对各分包单位的施工进度、质量、安全做到全面可控。在施工过程中，定期收集现场施工成本和工效数据，测算消耗定额和实际成本，加强成本管控，保证项目利润。其次，是加强质量管理，坚持样板引路。项目各施工部的第一段路基、第一个涵洞、第一个桥墩必须先做出实物样板，项目经理部组织验收合格后，选择做得最好的样板工点在各施工部进行推广，同类工程必须达到样板标准。这样做有效统一了全线的施工质量标准，使全线施工质量在高起点展开。最后，是狠抓技术管理。在施工前，组织重难点工程技术方案比选、优化、确定，组织设计单位技术交底及答疑，并组织施工单位对图纸进行复核，对存在的疑问和问题及时与设计单位进行沟通处理。另外，为了保证各专业施工间的无缝衔接，组织各专业施工单位共同梳理和细化土建、房建与四电的接口事宜，根据现场实际情况，核实图纸的准确性，明确接口位置和材料。

4.3 强化动态管理，保障物资供应

全线大部分机械、设备和材料需要从国内进口，对于进口方式采用分类管理，根据轻重缓急分别采用空运及海运方式。物资管理则采用涵盖了采购、生产、发运、清关和出入库的所有环节动态管理模式，逐步形成了施工进度与物资设备的动态管理机制，根据现场施工进展，定期跟进确认物资进度，对滞后物资及时做出应对措施并且明确责任到人，确保现场施工的顺利进行。另外，对于四电工程所需的设备和材料，因其占合同额比重大，且种类繁多、专业性强，中土集团派出专家团队常驻国内，主导四电物资的采购，以前方人员的身份向供应厂家介绍项目背景及意义，促进厂家接受我方条件。并多次组织设计、施工和厂家的主要技术人员对四电设备材料的规格及型号和数量进行反复研究和确认，将现场的自然环境、气候条件、道路运输条件等因素均考虑在内，增加一定的运输损耗和配件并做好包装保护措施，确保设备材料到场后能够顺利安装运行。

4.4 加强属地化管理，履行社会责任

中土集团推行融入当地文化的理念，组织项目中方员工学习所在国国情，包括阿姆哈拉语（埃塞当地语种）、历史、文化、习俗、宗教、地理环境、法律法规等，从而更好地适应和融入所在国环境。高度重视属地化人才管理，在项目经理部大胆使用文化水平较高的当地高级雇员参与项目的综合、人力、财务、技术、物资管理，不少当地员工从项目一成立，就加入中土集团，现已逐步成为公司骨干员工。在项目施工一线，大量使用当地员工，项目实施高峰期雇佣当地员工高达2万多人，通过技能建设推动属地化建设，项目部为当地员工定期组织技能培训，在铁路建设期间为当地培养了大量的铁路施工熟练工人，也提高了他们的生活水平，间接带动了区域的发展。另外，中土集团注重与铁路沿线政府和社区的联络，积极履行社会责任，定期拜访周边村落的酋长、族长和民众，力所能及地帮助当地政府和村民解决饮水、道路等民生问题，为当地学校捐赠文具、体育用品等，这种拜访沟通了感情，帮助企业与当地建立了良好的友谊，保障了项目的顺利实施。

5 结语

在国际工程承包市场，像铁路这类大型基础设施项目大多采用EPC总承包模式。无论是直接采用EPC总承包模式，还是在建设环节采用EPC总承包模式的“建营一体化”“投建营一体化”模式项目，EPC总承包模式对承包商的综合管理能力和协调应变能力均提出了更高的要求。因此，我国铁路建设企业要在实践过程中不断总结经验，积极探索和创新，不断提升国际工程项目管理水平。同时，企业在项目实施过程中，也要积极履行社会责任，为中国铁路在海外树立良好的口碑和品牌形象，积极推广中国标准，努力推动中国铁路“走出去”的高质量可持续发展。