国企财务管理中业财融合存在的问题与解决策略

肖 聪

（作者单位：长沙水思源产业发展有限公司）

在国企发展中，业务和财务经常会出现交叉、碰撞，业务数据需要交由财务部门来处理，业务增长也会促进财务收益增加。因此，从特定层面而言，业务与财务是企业发展无法分割的组成部分。在此基础上，国企若想更好地立足于市场，必须保证业财部门资金、信息流通顺畅，将业务与财务融合，实现提高自身发展水平的目标。

一、业财融合概述

业财融合，即企业在经营管理过程中，整合财务管理与业务管理工作，实现管理效果最大化。这就要求财务人员开展会计工作时系统了解业务发展具体状况，在业务部门出现问题或需要帮助时提供助力[1]。国企开展财务管理工作时灵活运用业财融合手段，有助于保证自身稳定长远发展，主要体现在以下几点：首先，提升业务效益。在过去，国企财务管理与业务管理部门相对独立，业务工作人员缺少财务管理意识，只关注业务规模，不重视投入的成本和产生的效益，而推行业财融合能够切实解决上述问题。业务部门在开展业务时，应以综合效益为核心，促使业务效益得以大幅提升。其次，提高风险管理效果。通过业财融合，企业在开展业务时能够发现潜在财务风险，尽最大可能降低业务活动中财务风险产生的概率，保证业务管理与财务管理流程得到有效完善。再次，提高决策科学性。业务部门可以为企业运营、发展提供具有实用价值的信息，帮助管理者全面掌握企业财务、盈利与债务等内容，继而提高决策的科学性与合理性。而落实业财融合后，企业管理者除了可以获得决策所需的各项财务信息，还能全面了解业务发展实际情况，科学制定市场发展方案，满足市场多元需求，实现长远发展目标[2]。

二、国企财务管理中业财融合存在的问题

（一）业财融合趋于表面

第一，相关工作人员存在认知偏差。国企实施业财融合工作的过程中，大多财务人员是财务部门原有员工，这些员工对业财融合知识缺乏学习热情，侧重核算工作，这间接影响了业财融合水平的提升。而且，财务人员对业务缺少关注，以致在财务分析中经常出现偏差，作出错误判断。譬如，在社会公共卫生事件的影响下，一些企业会面临业务停滞问题，此时作为一名优秀的财务人员就需要分析如何改变业务方向。然而，财务人员倘若对业务活动缺少充分了解，便无法提出有效应对举措。尽管业务人员为满足业财融合开展需求积极学习财务知识，但因接受程度较低和思想认知存在偏差，在开展业财融合工作时常常出现各类问题。从知识层面分析，如何让非财务员工掌握财务知识，是国企财务管理工作顺利开展的难题，需要引起相关领导高度重视[3]。第二，业务核心节点和财务融合深度不够。国企业务流程涉及诸多业务流节点，尽管企业管理者已认识到业财融合的重要性，但在有些方面依旧考虑不周，进而引发了一些经营风险。比如，业务订单签订是国企业务流的前端节点，但因国企业务种类多，加之财务核算人员对业务概念认知不足，一般需要由财务共享中心的人员帮忙查看业务前端资料，优化合同细节，但这样不仅会影响业务处理效率，还会增加业务风险，阻碍企业稳定运行。

（二）业财数据过滤不精准

业财融合虽然能够有效解决国企数据对接不畅的问题，但这仅仅是业财融合的开始，深挖财务数据，将业财数据进行有机整合，得出有价值的财务分析结果，才是国企业财融合的重要目标[4]。国企财务共享服务中心的主要职责是汇总各业务数据，但目前缺少完善的数据过滤手段，以至于产生大量无效无用数据，需要企业财务人员筛选判断，既增加了财务人员的工作量，又阻碍了财务共享中心发挥作用，不利于业财融合正常推进。

（三）业财融合制度不完善

业务与财务流程不同，尽管国企整合了业务与财务流程，但依旧采用传统流程规范。此种形式的融合不仅无法为业财工作人员提供便利，甚至会影响财务管理体系作用的发挥。为提高业财融合质量，国企会对相关人员展开培训，然而根据调查得知，一些业财工作人员仅是了解了一些最基本的知识，尚不能满足业财融合要求，更不用说使业财融合在企业内部真正运作起来[5]。另外，业财融合各部门专业方向不同，部门沟通存在诸多隔阂。加之业财融合后财务工作专业性更强，如果相关工作人员未能真正理解业财融合含义及其作用，便无法将业财融合观念融入工作岗位，影响业财融合工作有序开展。

三、国企财务管理中业财融合问题的解决策略

（一）优化财务信息平台系统

业财融合落实对会计信息数据提出了较高要求，若缺少现代化IT 系统作为支撑，便难以长期运行。IT 系统主要囊括财务信息与业务信息系统，有助于业财融合在企业中正常开展。国企必须筛选出业务对接财务的各项数据，防止无用数据进入财务共享服务中心，降低财务分析错误概率。鉴于此，国企财务部门要结合业财融合开展经验，将信息技术合理应用到财务共享中心，创建信息平台，助力业财部门高效运作。筛选业财数据要求工作人员有较强的专业能力和丰富的经验，这就要求财务管理人员不断学习，及时更新筛选方法，保证筛选方法满足国企现代化发展需求。

（二）增强员工业财融合意识

为加快业财融合速度，国企应积极革新管理观念，加深工作人员对业财融合重要性和价值的了解，并予以大力支持，消除干扰业财融合的各项因素[6]。人才既是国企发展运行的核心，又是企业持续发展不可缺少的动力。因此，企业不仅要在人才市场上聘用精英，还要重视培养现有员工。毋庸置疑，业财融合工作落实需要具备较多专业知识的人才作为支撑，这就要求财务部门加强员工转型，提升员工职业能力与综合素养，这样才能为企业业财融合推行提供最优服务。古语云：“术业有专攻。”财务管理工作专业性强，同样，业务流程管理也具有很强的专业性。为进一步提高国企财务管理质量，加快业财融合，必须对企业员工展开相关培训，将企业战略思想渗透到各个核心岗位，让业务部门管理者可以立足企业战略目标层面进行决策，保证企业价值效益最大化。在此基础上，企业还要配合财务部门宣传业财融合的重要性，开展以业财融合为主题的培训活动，不管是企业管理者，还是与业财融合有关的员工，均要积极参与。此外，企业也要组织员工参与业财融合培训活动，如财务人员借助培训教授业务人员基础财务知识，或指派专人深入业务基层，参与业务活动，借助自身专业知识，细致分析项目收入与成本耗费情况，明确收入和成本间的控制点，同业务人员进行深入探讨。这样，既有助于业财融合在企业内部有序开展，又有助于推动财务部门与企业其他部门摒弃传统“门户之见”，共同成长和进步。另外，财务部门是业务部门与企业管理层之间的沟通媒介，必须立足业务角度分析财务数据，而后将数据结果传递给管理层，为管理层决策提供依据。在业财融合过程中，财务人员的发展转型是必然趋势，具体可从以下几点入手：第一，提高财务人员专业能力。不仅要强化其核算分析能力，还要督促其不断学习关于业财融合的管理会计知识，丰富自身知识储备。但是，财务部门对工作岗位形成了固定认知，以核算工作为主要内容，这种错误认知会在一定程度上阻碍业财融合推进，这就要求财务人员改变传统思维模式，借助多元手段提升管理能力，自主参与企业管理工作，促进企业更好发展。第二，提高业务技能。国企开展业财融合时，财务部门和业务部门定然会涉及业务层面的交流，尽管不需要财务工作人员的业务能力赶超专业业务人员，但其也要具备扎实的业务基础，如此才能从业务角度思考影响企业经营的因素，并获取有价值的信息，助力管理层与领导层作出科学合理的战略决策。

（三）优化业财融合规章制度

首先，完善工作流程制度。因国企各部门均有相对完善的工作流程制度，且部门领导认为这些流程制度完全能够满足业财融合需求，所以未对业财融合后的流程制度进行优化，在一定程度上阻碍了国企业财融合工作的推行。围绕业财融合创建相关流程制度，是国企应对业财融合现状的核心步骤。更新企业工作流程并不是简单地将财务流程与业务流程相加，而是需要国企系统考量各部门工作内容与实际情况，这样才能保证工作流程制度发挥应有效能。从本质上讲，业财部门是国企核心部门，所以在制定工作流程制度时，要以充分满足企业财务管理需求为基准，改造并更新业务流程，保障工作流程可以为业财融合工作人员提供科学指引，在规范员工工作流程的同时，提高业财融合效率。完善的工作规章制度既有助于国企业财融合工作稳定开展，又能帮助国企提高财务管理运行效率。

其次，健全监督管理制度。对国有企业而言，推行业财融合后，财务管理部门事前、事中与事后监督效果突出，但相关人员忽视了对业财融合设置监督管理制度。以业财融合为主导制定的监督管理制度，旨在对业务、财务部门工作对接情况展开监督，提高业财融合整体执行力。在推行业财融合时，国企领导和管理者要全面了解不同阶段业财融合的落实情况和遇到的阻碍，及时协调解决相关问题，必要时还要对融合风险进行预判，做好应对预案，保证业财融合高效推进。

再次，制定激励制度。对于国企财务管理中业财融合工作的落实，员工掌握相关理论知识是前提，促使员工将理论知识灵活应用在工作中是重点。不同部门员工考核依据不同，倘若缺少可行的激励制度，极易降低业务、财务部门员工参与业财融合的热情和积极性。若想提高国企财务管理成效，加强业财融合，必须制定完备的激励制度，同现存绩效考评有机结合，将业财融合列入员工绩效考核范畴，借助这种方式推进业财深度融合。比如，以积极的态度开展业财融合工作，为业财融合落实提出了科学建议的员工，均可获得企业提供的物质奖励或精神奖励，以此充分激发员工参与业财融合的热情，提高业财融合效率。

（四）创新企业财务管理体系

其一，业财融合同内部控制结合。立足于国企工作内容，将业财融合同内部控制有机结合，是减少企业运营风险的有效手段。具体而言，一方面要大力宣传内控价值观念，让企业员工自觉约束自身行为，为审计部门优化内控制度创造优质环境。另一方面，审计部门要明确自身职责，研究业务工作流程，及时发现潜藏问题并提出可行性解决举措，有效解决企业内控流程问题。此外，强化审计工作者业财融合意识，使其充分发挥自身监督作用，了解业财融合同内部控制结合的不足，并将其反馈至各个部门，协助企业领导完善关于业财融合的各项制度。从流程控制角度来讲，业财融合和内控结合是开端，内控应有效评估企业各项风险，提高企业应对不同风险的能力。企业在制定内控制度时，应重视把控潜在风险，系统分析风险类型及产生原因，随后优化内控制度。在具体实践中，企业要正确评估财务管理工作开展面临的财务风险，而后联合业务部门探讨内控制度存在的不足，根据最终结果优化风险防控制度。这样不仅能够使业财两部门工作人员加深对内控制度的了解，更好地开展内控工作，还能加强企业业财融合，一举多得。

其二，业财融合同全面预算管理结合。全面预算管理并非年度预算管理，其具有动态化特征，又被称为滚动预算管理，可结合业务流程阶段变化有效调整预算战略，保证企业健康稳定发展。业财融合同全面预算管理结合后，若想保证二者发挥最大作用，企业就要明确业务人员的工作内容和责任，有序开展预算工作，实现全面预算管理目标。具体措施如下：第一，健全预算管理体系。国企在制定预算管理体系时，既要以自身发展实际为依托，又要深入了解业务工作流程节点，加强业财部门之间的互动交流，防止出现信息流通不畅等问题，保证预算管理体系发挥应有效能。第二，加强预算管理理论教育。系统了解业财融合对企业财务精细化管理提出的要求，落实精细化分析策略，财务指标分配责任到人，推动预算管理工作有序开展。同时，对全面预算管理工作人员开展相关培训，提高相关人员对预算管理的认知，增强相关人员预算管理工作能力，保证财务数据真实有效，从而充分发挥预算管理对国企发展的积极作用。

四、结语

作为国企财务管理的新模式，业财融合受到企业管理者高度关注，但在具体落实中经常出现各类问题，只有根据工作实践开展深入挖掘，找出潜在问题并积极解决，才能深化业财融合，推进各部门深度合作，共同助力国企长远发展。