基于项目管理的业财融合路径分析

周峰 浙江物芯数科信息产业有限公司

财务管控在单位发展期间起到关键的保障作用，针对财务管控，也有了更为严格的要求。这些年，公司在财务管控变革期间，更加关注管理会计在企业管理中的运用。业财融合在财务管理方面被高度重视，根据预算一体化要求，项目管理是业务财务融合的有力抓手，怎样更好运用业财融合，应该根据企业实际不断探究。

一、业财融合理论、内涵及实现方式

1.业财融合理论。在促进管理会计运用期间，业财融合长期属于热点话题。其属于组织的属性以及必然要求，从组织管理体系来看，财务管理是非常重要的。有学者将业财融合进行拆分，变为3 个融合概念，也就是业计、财计与业财融合，由此来开展研究，指出它们有着金三角关系。财务部出台的规定：企业能够根据运营特点，改善业务流程，打造信息处理系统，达到信息处理与共享。为了推动转型升级且强化管理会计，强调管理会计要结合单位有关领域与环节，基于业务流程，借助适当工具，把财务与业务进行融合。另外还指出，企业要精准研究与掌握价值创造模式，促进财务和业务充分融合。“业”表示广义层面的业务，涵盖不同业务，涵盖业务的所有运行阶段；“财”从实质上来分析，属于资源分配以及管控，涵盖财务管控机制。对于业务财务融合来讲，其是以价值创造、业务运行为中心，基于梳理管理职责，改善流程，单位内部无缝对接，实现数据共享，由此提升运营效率以及效果[1]。2.内涵。聚焦各类业务，项目管理、成本管控等和业务充分融合，加强风险管理、增加运营效益等的过程。业务财务融合是基于项目管理，将绩效目标作为导向，基于研究核心管理阶段，业财部门发挥应有优势，把业财信息有机融合，进而达到绩效目标，增加资金应用效益。3.实现的主要方式。对于业财融合来讲，其属于一项管理活动，与管理流程等息息相关。其实现形式有这几种：对于组织机构保障，其属于组织融合，即打造科学组织管理体系，把业财部门融合，既制衡也关联；对于管理流程保障，其属于流程融合，基于梳理内部控制流程，将业务当作服务对象，强调业务在有关方面的作用，比如风险管理与资源分配；对于信息保障，其属于信息融合，即借助信息技术以及大数据，把业财信息融合，促进业财融合。

二、业财融合在项目管理中的意义及应用价值

1.为管理决策提供支持。在企业发展过程中，涵盖各种业务活动，经费来源较多，财务工作者跟进业务管理，掌握业务实质，业务执行之前、执行期间，从多方面提供指导以及解答，比如制度以及支出标准，在可以提升业务处理效率的同时，也可以更好体现经济实质，提高会计信息质量，为决策提供支撑。

2.有利于企业内控建设管理。内控确定了管理流程以及职责，基于加强制度建设，强化管理统筹。企业内部分工更加明细，由于职责分工不一样，工作量变大，导致管理成本提高，可能还会出现管理脱节，不利于工作推进。业与财有着很大的关系，基于持续优化工作机制，加强制度建设，改善内部控制流程，产生风险点认定共识，不但可以充分衔接内控环节，有利于提高企业内控管理质量，也能给予更佳的服务体验，助力整体工作推进。

3.有助于企业绩效管理。想要尽可能体现资金使用效益，达到绩效目标，应该加强管理理念，以前的理念已经难以符合管理要求。业财融合可以达到良好的管理氛围，在成本绩效方面下功夫，有助于更好发挥资金效益；确定举措，产生合力，也能引领业务发展，增强业务执行力，确保企业效益，保证达到绩效目标。

4.促使业务处理更加合规。相比而言，业财融合有所差异，其把业财流程进行融合，对管理顺序进行调整，在业务实施前完成，有着显著的优势，即促使业务处理更加合规。在财务管控前置时，可借助财务管控知识，掌握且规范流程，基于财务管控点，构建和完善制度约束机制，使人员进一步了解财务管理要求，提高制度意识，遵守管理规定，且全面根据流程开展业务处理，由此提高业务处理合规性[2]。在项目管理期间，应用业财管理知识，规范业务处理，能切实减少成本投入，进而获取更大的收益，创造更多的价值。

5.增强风险预警能力。传统财务管理有着滞后性，并且在项目管理过程中涵盖部门较多，常常无法第一时间发现管理风险，导致不必要损失，极大影响了单位效益。伴随业财融合的进一步应用，打破了部门间的边界，达到了业财部门联结，基于信息共享，强化了交流，促使信息更透明、精准，为单位预算编制、实施等提供了支持。另外，财务管理不局限于反映以及监督，而属于拓展至业务工作的全程，基于设置风险管控点，加强财务管理，对业务实施发挥了较好的监督效果，方便第一时间找到潜在风险及问题，及时辨别且进行评估，将结果上报开展风险管控，将风险扼杀于摇篮，增强风险预警能力。

三、项目管理业财融合现状分析

1.企业管理方面。首先，沟通机制不畅通。职能部门较多，职责明确，根据职责进行工作，更重视分管工作，部门之间难以实现资源共享，有着诸多问题，比如不易提取以及对接数据。对于项目负责人来讲，其被分管领导所管理，更为重视业务指标，财务工作者往往基于财务层面，总结财务指标，未加以分析业务部门需求；对于一些考核指标分类，未进行细化，造成关联度较低；在空间与进度等方面影响项目进行，造成管理效率不高。其次，信息化管理系统没有实现互通。还没有构建信息管理系统，数据难以实现共享。项目负责人在诸多环节上需与多部门对接，比如立项阶段、验收阶段，管理碎片化导致项目在流转期间成本提高，有碍于项目推进[3]。2.项目管理方面。首先，项目申报环节。根据预算管理要求，针对申报文本，应设置分年度预算，应列明有关内容，其中包括采购内容以及数量等，但难以根据财务要求，通过财务语言进行表达，申报内容不精准，影响后期实施，指标调整需要面对较大的压力。其次，启动环节。在立项之后，常常要求抓紧执行，而财务管理要求方面，却指出未满足施工需要，比如资金指标还没有下达，难以执行采购，导致部门间节奏不一致，发生业财没有融合的情况。最后，执行环节。在项目执行期间，还可能出现不可控因素，造成难以如期完成，报销审批不快、支出难以报销。审核没有通过时，矛盾突出等。

四、基于项目管理推进业财融合的措施与方法

基于项目管理的背景，关于如何促进业财融合，本文主要从以下方面进行探讨，以供参考。1.企业内部管理体系。首先，构建组织保障体系。对于组织架构体系来讲，其属于业务财务融合的根本保障。基于建立职能管理体系，去除组织桎梏。具体至项目管理，建议构建两级管理，部门负责人是成员，设置管理办公室，对立项、资金管控、资源配置等进行负责。在业务方面，组建财务组以及项目组，划分职责，构建沟通渠道。其次，打造信息共享中心。这属于业务财务融合的基本支撑，企业绩效目标，贯穿于多项工作，可以整合信息共享中心，属于业财融合的数据池。对于项目管理来讲，其属于企业经营的有力抓手，从财务数据来分析，项目数据属于不可或缺的成分，基于信息共享，才能借助大数据开展业财分析，促进项目管理。2.基于项目全程管理的业财融合管理设置。将达到项目绩效作为导向，基于财务组以及业务组设置，把业财充分融合。（1）财务组设置。为了和项目组融合，可以结合分工来对接管理。根据职能与内控要求，把人员分成这几类：第一，计划财务，成员主要是负责人与科长。工作任务涉及：实施会议决定，对目标进行明确，为决策提供支持；建立资金管理体系；对资金筹集进行负责，对绩效目标进行明确；开展资金管理培训；对绩效检查进行上报。第二，共享财务，成员包括核算科等的负责人。主要任务涉及：对资金流程进行设置、信息导入，总结使用需求，健全预算编制、明确绩效目标，达到信息对接与共享，实现项目管理全面、全程管控。第三，业务财务，成员主要是会计以及出纳。主要任务涉及：对资金管理机制进行宣传，对资金进行申请，对业务核算进行指导，对多项业务进行处理，如支出审核、工资配置等[4]。（2）项目组管理。根据业务种类采取二级子项目管控，设置若干子项目组，成员源于有关部门人员。对于基建与改造类项目，通过基建资产处进行管理；对于信息化类项目，通过信息中心进行管理。

（3）项目全程管理的业财融合管理设置。第一，计划环节。设计环节涉及研究决策、项目设置等，结合发展规划与工作计划，开展项目立项。业务财务融合的核心在于：一起参加可行性研究，明确绩效目标。根据年度工作基于调研，开展论证，对可行性开展分析；财务组根据企业财力，基于审查项目预算，产生评价指标机制。完成论证的项目，开展领导小组会议，提交企业有关会议研究批准立项。第二，预算环节。在提出申请后，细化绩效目标以及指标。在这一环节，相关人员应拥有较强的综合能力，比如交流与协作能力，涵盖内容会多次交流，在有必要的情况下中介配合。科学的项目预算在进行小组研究后，经企业会议通过之后，报批。第三，启动环节。在启动的情况下，共享财务者和项目组进行对接，同负责人进行沟通，采集有关资料，并且把有关内容内置到信息系统，比如项目概况与期限，达到审批清晰、能统计研究支付进度、能监控实施环节效果。第四，采购环节。这一环节涉及采购申请以及实施招标等，通过业务人员进行负责。对于财务部来讲，应对招标文件进行审查，比如衡量供应商资格。在此期间，落实好咨询、审核以及指导。第五，实施环节。这一环节着重执行项目建设，充分执行预算资金支出，使预算实施与项目具体实施合理对接。对于经费支出，根据金额采取分级授权审批，引入项目负责制，对支出以及过程绩效进行负责；项目财务组按照有关法规，对核算进行负责。在此期间，根据业务内容以及权限，依次开展审核、咨询以及指导等。第六，变更环节。由于特殊情况，当需要进行变更与预算调整时，由项目组统计提出，经过分析之后，基于赋予的权限，落实审批程序，提交上级部门。在这一环节，需要一起研究。在获批之后，对预算进行调整，对资金进行分配。第七，运行与监管环节。进入这一环节，一般是成果输出，开展验收与绩效评价。对预算实施数据进行清查，结算信息录入系统。并且，结合绩效目标，落实好评价工作。这一环节通过计划财务层参与，有关部门配合，由负责人进行负责。

3.优化管理系统，加大信息化支撑。伴随科技不断更新，大数据时代的诞生，极大改变了生活方式，在单位管理运营范围中列入了信息化管理，切实提升了管理质量。在业财融合期间，涵盖较多业财管理信息，仅通过人力来采集、处理与分析信息，将极大影响数据的精准性。面对这样的情况，构建和完善信息化处理流程非常关键。另外针对信息化建设，还应该提高投入，推动信息化运用。项目管理期间有效借助信息化平台，建立数据接口，将数据进行共享，保存至数据仓库，为决策提供保障，从而推动财务管理质量的提高，达到项目管理效益。4.构建和完善考核评估体系，激发人员主动性。为了突破业财部门壁垒，核心在于达成业财管理共识，而推动此目标达到的关键在于，制定考核评估机制，把业财管理融合的实施，当作单位的考核内容，才能激发工作人员主动性，产生业财互动良好局面，属于稳健发展的有力保障，利于增强单位竞争实力，创造更大的效益[5]。并且，也应成立业财融合队伍，具备高素质人员，其除了应拥有一定的专业知识及技能，也应具备战略眼光，能全方位掌握单位业务范畴及内容，才能借助知识技能为单位精准的风险评估提供保障。为确保业财融合更好运行，可基于机制构建，使成员清晰个人职责及定位。基于业财联动专题的进行，提升人员专业程度，掌握单位的业务运用，落实好协调配合，促进业财部门交流，达到单位组织转变，更有助于激发组织之间的灵活性，加快单位项目管理正常完成。

五、结论

业财融合在企业推进，应基于管理会计价值思想。从管理会计层面，推进业财管理进一步融合，积极转变观念，促进管理一体化构建。处于人工智能不断发展的当下，信息化平台构建，属于业务财务融合的基本设施及载体。把有关业财系统进行融合，如支付系统与实训系统，建立数据池，明确目标指数，方可保证业财融合效果。