双面拼多多：既是救赎者，也是猎杀者

周霄 徐帆

“做生意要讲究分的，你不给人家分点利，人家凭啥帮你？”

这是《狂飙》中，高启盛代理小灵通时说出的，贯穿了高家崛起历程的生意经。事实上，这也是现实世界通用的商业伦理——合作共赢，零售行业尤甚。

比如，在设置让利上，天猫美妆个护和家电的佣金费率，会随着商家GMV（商品交易总额）体量扩大，阶段性下调；京东同样如此。

美团、淘宝给予商家流量池，允许商家建立粉丝群，在关注页发布内容，让消费者像刷朋友圈一样，看优惠、上新信息，流量沉淀在商家那里。

甚至一些公司将理念刻在了骨子里，如阿里提出“让天下没有难做的生意”，滴滴倡导“只有服务好司机，司机才能服务好乘客”。但到了拼多多这里，故事就不一样了。它以极致的节奏，经营着合作伙伴。在流量分配上，相当冷漠：谁卖得便宜就给谁流量，商家跳楼价、吐血价甩卖，博来的流量又进了自己兜里。

出现购物退换货时，不问青红皂白，直接“献祭”商家，一边倒地讨好消费者，拼多多创始人黄峥自己都说过：“所有的罚款都是赔付给消费者的。”

如此不讲究“分”，按理是没朋友的，但现实是，拼多多血赚。

數据显示，和部分电商在抖音、快手冲击下出现商家出走不同，拼多多仍有大把工厂、经销商不断涌入，2021年3月至2022年3月，拼多多商家的MAU（月活跃用户数量）和DAU（日活跃用户数量）持续增长。甚至在2022年极端行情下，拼多多业绩表现最佳，成为年度“中概之光”。

如此经营合作伙伴，怎么就成功了？继续这种经营哲学，会影响拼多多的长期价值吗？资本市场会如何思考这一商业伦理和企业长远未来关系呢？

“原来工厂直销也就10%左右，现在占比已经达到25%至30%。”这是义乌市某化妆品公司负责人，对其工厂近两年出货结构变化的描述。事实上，这是整个零售行业的缩影。从服饰的安踏、李宁，再到家居行业，都在向直营模式侧重。

之所以会这样，在于轻工业工厂过剩下，企业在传统产业链（经销模式）中的议价权越来越小。早在2016年，关于低端制造业“极端被动”的分析就开始见诸报端，比如有文章提到一个细节：一次因为劳务成本提升，某厂长试着跟经销商谈涨价的事，结果对方一句话扔过来：爱做不做，扔到广西去做，1.65元（比成本价仅高5分钱）就能拿到货。

近几年，随着世界工厂中心转移到越南、菲律宾等劳动力更廉价的地方，国内轻工业产业竞争进一步加剧。

数据显示，2021年，家得宝、宜家家居等从中国进口家具减少13.5%，从越南进口攀升37.2%；汽车轮胎方面，美国从中国进口减少28.6%，从越南进口增至141.7%

压力面前，电商平台M2C（直供）模式无疑是中小厂家救命稻草般的存在——无须像安踏那样构建直营体系，就能绕过中间商，腾挪生存空间。

拼多多以此起家，以今年年货节为例，能做到联合全国各省份上千个地标产区，从供应源头发货。

淘特则截至2022年第二季度，汇聚了超200万个产业带商家、50万个工厂、超30万个外贸工厂入驻。

京东去年“双11”提出：未来3年内，京东将着力打造超过500个产业带品质示范工厂，带动工厂销售额增长超600%，推动产业带供应链发展。

如此一来，有了各大电商平台的背书，中小厂家的生存问题大概率迎刃而解。

但事实是，工厂在价值链中的议价权仍然极小——以往是经销商任性压价，随意换供应商；现在是消费者极致比价，厂家主动内卷。

究其原因在于，一方面，消费者信息差越来越小，厂家只能以统一的价格和同行竞争，没有最便宜，只有更便宜；另一方面，消费者获取信息的渠道越来越多，厂家只有在各个平台打广告，才有被看到的机会。然而即便如此，厂家对平台的依赖度依旧很大。

如苏州一家面料制造企业负责人表示，今年订单比去年同期又减少了20%—30%，和利润单薄相比，没有订单才更可怕。

浙江某服饰公司董事长也说道：“即便都是没利润的订单，工厂还是在接，为了维持工人有工资拿。”

换言之，即便可能会陷入竞争修罗场，但只要能帮助迅速打开销路，厂家也乐意至极。

可问题在于，电商平台可能不这么想。去年以来，绝大部分电商都有一个特点：瞄上了高端化产品。

以阿里来说，去年4月全球速卖通举行的商家发布会中提到，整个财年内最重要的事情之一是加速优质商家高质量发展。

唯品会更是在2022年第二季度电话会议上表示：我们一直在更新品牌组合，以新的时尚和更高端的品牌满足不同客户群体的需求。

转变的背后，是主流电商平台试图通过品牌高端化，腾挪出更多的“过路费”空间。毕竟，从天猫、淘宝的佣金货币化率来看，前者要比后者高出很多。

而这样一来，中小厂家在这些平台的生存空间无疑会被挤压。基于此，任何能为它们提供渠道的平台，大概率都会受到追捧。

就目前的电商行业看，中小厂家的救赎者是拼多多。数据显示，相比其他电商平台以品牌为主的结构，截至2022年9月，拼多多上的非品牌商品占比约60%。

当然，拼多多也不是做慈善。毕竟黄峥曾说过：“做商业不去赚钱，我觉得是不道德的，应该按照商业的逻辑去做一个本分的商人。”

在拼多多上，价格越便宜，给到的流量就越大。甚至其营销工具，鼓励商家通过低价内卷，将同款爆品拉下马。

比如，有商家在社交平台吐槽：“今天竞争对手便宜一元，没两天你的流量就没了。”

如此机制，将厂家的生产效率和营销能力压缩到了极致，导致往往只能集全店精力打造一个产品。

而借此爆款逻辑，拼多多得以迅速做大GMV。

与此同时，拼多多还在弱化厂家培育私域流量的可能性。比如，淘宝、京东都将订阅关注的商家动态放在一级入口，而拼多多根本无此选项。

甚至从上线至今，拼多多始终没有上线购物车。这对于单个商家而言，消费者同店凑单的可能性被堵上了。

一方面防止商家沉淀流量，另一方面平台还通过不断加强短视频、游戏等沉浸机制，将流量进一步集中在自己手里。

如此一来，商家若要持续获得流量，除了低价内卷，只能不断向平台留下买路钱。

而拼多多刀刀见血下，赚得盆满钵满。

2020年之后，拼多多的货币化率明显提升，助力其营收持续高增长，甚至跑赢了京东、阿里。

总的来说，轻工业工厂过剩的背景下，拼多多作为中小厂家为数不多的退路，救赎的背后隐藏的是猎杀本质，利用低价和内卷，充分调动商家之间的竞争，坐收渔翁之利。

拼多多在2020年社区团购打得最激烈时，讲述了一个新故事：轻量玩法撬动重资产赛道。

黄峥在拼多多6周年内部讲话中提到：面对美团优选、橙心优选等强势对手，多多买菜的组织需要更加灵活，这个业务被允许自下而上地创新。

事实上，这个策略并不难理解，别人在用传统采购模式，按部就班做选品、比价的时候，拼多多以招标，价低者胜出模式，轻松跳过比价环節；别人费心建立网格仓加盟标准，规范流程管理时，拼多多则降低加盟门槛，结果导向考核加盟商，进行筛选。

也就是说，相比别家强管理模式，拼多多更采取弱管理策略，充分调动积极性，甚至让商家“内讧”，自己坐收渔利。

有团长表示，相比来说，多多买菜真的很便宜，基本是菜市场价格的一半。

当然，之所以能调动竞争，在于农产品供给和轻工业工厂类似，也存在销路难题——比起烂在手里，农民和经销商宁愿压价卖出。

而这样的经营哲学，不仅存在于生鲜买菜，更存在于其基本盘电商。

从商超到电商，零售行业有了两个标志性改变：一是搭建起产品评价体系，有了第三方客观的角度来评价商品；二是可以通过建立纪律规范，对商家和消费者进行约束。

就评价体系而言，从大众点评和亚马逊的经验来看，建立的先决条件是真实有效的消费体验分享。滴滴2015年新增匿名评价机制，淘宝2022年升级评价规范（强化与产品特征相关的关键词标签）等，都是为了确保消费者进行更真实的评价。

而纪律规范上，一方面，在商家端建立有效的处罚机制。比如，商家在抖音的信誉分过低，有可能会被清退；在淘宝上星级过低，就无法享受运费险等售后服务。另一方面，在消费者端有明确的等级划分。举例来说，滴滴上三星以下的顾客，司机可以任意取消订单；美团上信用分过低的，无法享受美团互助和信用买单。

这样一来，前者提高了信息整合效率，后者降低了双边信任成本，从而通过打造公平交易环境，让买的更放心，卖的更省心。

但拼多多的打法，却与之相反。

评分体系上处处是平台引导的痕迹：只显示好评和标签；只保留近90天的评价（其他平台是半年）；未评价订单，到期自动默认好评（其他平台对此不计评分）。

如此一来，消费者看到好评的概率大大提升，很大程度催化了迅速转化，爆品由此产生。

纪律规范方面，拼多多几乎是甩手掌柜。

商家端信用分缺乏约束力，等级下降只影响流量，最低等级也仍有40%—50%的流量支持；消费者端则完全没有等级划分，无论正常还是恶意纠纷，一边倒地偏向消费者。

如此一刀切的模式下，不仅内部管理省心省力，而且本就处于上风的拼多多，对商家的话语权进一步提高——充分调动商家和消费者博弈，赚更多的买量钱。

与其他平台佣金是核心收入来源之一不同，拼多多80%左右的收入来自广告。总的来看，与其他平台的强管理干预相比，拼多多的无形之手指导，似乎经营效率更高。

但众所周知，无形之手虽然可以提高资源配置效率，但却很难解决交易中的公平问题。

以早期同样佛系运营的快手为例，普惠的经营理念，一方面给了创作者足够自由的空间，另一方面契合下沉市场用户诉求，形成了独特的老铁文化。

然而老铁文化盛行，导致头部主播固化，新人很难出头。久而久之，大主播甚至能钳制平台。

拼多多目前也出现了类似乱象。一边，商家控诉拼多多的规则“一边倒地偏向消费者，不顾商家死活”；另一边，小红书、微博、百度等平台上，随处可见关于拼多多的薅羊毛教程。

商家不堪重负下，开始有撤退现象。2022年拼多多商家版APP多次出现月活跃用户数量环比下跌的情况。

而一旦弱管理下的不公平现象横行，平台要想再用有形之手监管，就没那么简单了。

以快手来说，2019年年中，其联合创始人宿华、程一笑提出：快手要改变佛系的态度，开启战斗模式。转变锚定的是内部组织松散，以及平台过度佛系运营下头部主播做大的问题。

但随着监管日趋严格，平台经历了持续的阵痛。比如，头部主播动辄放言威胁快手，甚至屡屡出走平台。

总的来说，轻工业工厂过剩背景下，拼多多在经营管理上同样不走寻常路，一刀切模式当然更省心省力。但站在商家角度，或许更喜欢规则明晰、奖罚有度，能打造长效机制的平台。

20多年发展下来，电商作为基础设施，已经深入消费者和商家的内部。而在这个由少数人制订规则的世界里，平台往往面临着商业伦理的选择是“藏富于民”，还是“竭泽而渔”。

近几年，轻工业工厂过剩的大背景下，拼多多作为中小厂家为数不多的退路，议价权不断提升，一方面利用低价、营销内卷，调动商家之间博弈，坐收渔翁之利；另一方面侧重无形之手佛系管理，让商家和消费者博弈，收获了高经营效率。

但长期的极致运营，让拼多多呈现“怪状”——消费者利用倾向性明显的规则，常常恶意又不小心地占便宜，商家敢怒不敢言。

或许，这种怒，短中期内基于双方地位的悬殊不会爆发，但未来5年、10年呢？“灰犀牛”如何演绎，是长期投资者亟须审慎评估的课题。

（本文来自微信公众号表里表外）