基于业务流程的精细化管理实践应用

李春磊、田甜、周玉宁、袁永欣、朱晨曦

中国运载火箭技术研究院

为进一步推动落实“三高”转型发展，中国运载火箭技术研究院以宇航领域作为改革试点，通过领域管理要素闭合和专业化整合，探索实施新时期领域系统工程管理模式，进一步提升宇航领域综合管控和型号系统工程管理能力，支撑院本级实体化、一体化落地。为确保改革能够平稳落地，宇航领域围绕改革目标成立流程建设专项工作团队，研究构建业务流程体系。按照“业务牵引、急用先行”的原则，围绕市场、计划、经费、质量、型号实施、总体部相关业务等六大类业务流程，与接口部门、型号队伍进行了系统对接，对可能存在的流程盲点、卡点进行了充分识别与沟通，分阶段制定形成92项基础流程清单。重点针对改革后的运行机制和典型业务流程进行了梳理和模拟推演，更好地促进了改革论证方案的有效落地，为确保有依据、按依据的完成业务工作提供了基础支撑。

目前机关业务管理工作的开展基本依靠言传身教、师傅带徒弟。“传、帮、带”的知识传承模式存在很大的不确定性，一线核心骨干人员的周期性新老更替导致“新人”存在犯重复性或低层次错误的可能。同时，研究院多年形成的科研生产和经营管理经验大多由员工个人掌握，未固化积累形成知识成果，导致对人的依赖严重。因此，结合研究院流程体系建设总体要求，为进一步明晰职责，规范运行机制，细化业务流程，宇航领域率先进行了业务流程建设和应用实践，并形成一系列工作手册，用于更高效地指导业务工作开展。通过不断探索构建一套科学、规范、精益、高效的宇航领域管理流程体系，逐步推动由“职能型组织”向“流程型组织”转型变革，助力领域实现研究院“三高”发展。

一、总体思路及举措

1.工作思路

宇航领域聚焦六大类业务流程，可以从以下3个方面组织推进工作。一是对标研究院相关规章制度、组织管理手册、岗位说明书等文件依据，以业务准确性和流程覆盖性为抓手，结合业务需求，确保宇航领域基础流程建设符合业务实际。二是重点聚焦领域管理需要横向一致的工作事项，对拟上线试运行的基础流程清单组织审查、严格把关，确保流程建设显性化成果能够扎实应用到日常业务工作中。三是按业务职责和上下游分工明确，由业务牵头总体对流程运行全过程负主责，对流程的运行协调、过程监控、闭环管理及下游相关方工作效果进行评价；流程路径相关方按时保质完成步骤输入输出，驱动流程高效运行。

2.工作举措

为确保流程建设工作顺利高效开展，宇航领域成立了流程建设工作小组，制定工作策划方案并细化分解节点计划，确保工作专项推动；建立专项工作机制，采取“日调度、周检查”形式，对标计划安排检查工作进展，对于未按节点要求完成的工作及时通报并“点对点”督促，确保计划有序推进；为确保流程建设工作输出物符合要求，流程工作小组对流程清单（见图1）的准确性、完整性、规范性等进行逐一审查，并建立相应奖惩机制，确保工作结果可控。

图1 基础流程清单一览图

一是成立专班，专题推进，确保工作专项推动。围绕流程建设工作目标，结合宇航领域业务实际以及2 个阶段改革实施进程，成立流程建设工作小组，选取业务骨干，固定小组成员，明确工作职责和工作机制，并召开流程建设工作专题启动布置会。

围绕市场、计划、经费、质量、型号实施、总体部相关业务等六大类管理要素，每类管理要素明确一名流程牵头人组织本模块流程建设。针对分解制定形成的92 项基础业务流程清单，考虑业务耦合程度，打破处室界限，并明确流程维护人员，负责流程清单的制定和管理要素的维护。同时，为了帮助新到岗员工快速进入工作状态，熟悉岗位职责，宇航领域明确了10 名新到岗同志进行流程建模，由流程维护人对建模业务准确性进行确认，确保流程建设工作闭环高效开展。

二是建立机制，对标检查，确保计划有序推进。为确保流程建设工作按计划推进，宇航领域对流程建设工作事项进行了详细分解：“计划到日，责任到人”，采取“日调度、周检查”形式持续推进。流程工作小组于每日下班前通报当日工作进展，对于短线工作及时预警，确保计划有效推进；每2 周邀请各级领导专家研究流程进展情况和后续工作安排，借助组织力量推动工作有序开展。

三是及时对接，落实奖惩，确保工作结果可控。为确保流程建设工作成果符合标准要求，流程工作小组集中智慧研究讨论每项流程清单的活动步骤和管理要素，确保流程清单的业务准确性；对于流程建设工作中存在的困惑，在充分理解研究院流程建设整体思路的前提下，结合宇航领域业务特点，及时对流程建设工作成果进行修正，确保符合工作标准，工作结果可控。制定并实施流程建设专项奖惩方案，坚持结果导向和精准奖励，对于按时保质完成任务的员工，在专项奖励分配时予以倾斜；对于未按时保质完成任务的同志，按相关规定扣除其相应绩效。

二、工作成效

宇航领域通过流程牵引与推演、部门手册的制定与发布、典型业务流程知识积累等手段，进一步统一思想、凝聚共识、明晰责任、规范行动、提供依据、提高标准，领域的基础管理水平得到进一步夯实，不断探索构建一套科学、规范、精益、高效的管理流程体系，推动部门由“职能型组织”向“流程型组织”转型变革，助力领域实现“三高”发展。

一是流程牵引，模拟推演，细化改革实施方案，确保改革平稳落地。结合宇航领域全要素改革及流程建设持续推进，型号管理要素协同效率持续提升，型号全要素协同管理初见成效。通过对人员分工、产品组织、行政管理等流程反复推演，细化责任分工，形成2 个阶段改革调整实施方案并落地实施，保证了工作正常开展。

二是完善机制，优化流程，发布领域工作手册，推进管理规范化和专业化。为便于宇航领域全体员工深刻理解领域管理要素改革调整的要求和内涵，结合研究院流程体系建设总体要求，进一步明晰职责、规范运行机制、细化核心业务流程，宇航领域围绕领域市场、计划、经费、质量、型号实施和总体部相关业务类等管理业务，制定发布了工作手册。通过工作手册，清晰职责定位，推进深刻理解改革精神、确保领域全员思想统一、行动一致。

三是选取典型业务，形成系列作业手册，提高工作效率，持续知识积累。聚焦领域核心业务，进一步规范管理。宇航领域制定了《靶场发射任务组织管理手册》《客户信息手册》《运载火箭手册》等一系列工作手册，在提高工作效率的同时，实现了知识积累，在靶场组织管理方面已初步实现调度与质量管理横向一致。

通过基础流程清单制定和应用、系列工作手册的发布试行，在知识成果逐步积累的同时，进一步理顺了业务逻辑，实现了业务流程精细化，提升了工作效率。业务工作基本靠会议推动，管理知识积累基本靠个人的现象逐步消除，在“理清楚”基础上，为“管起来”提供了有效的抓手和切入点，进一步促进管理规范化和精细化程度的持续提升。

流程建设工作是一项系统工程，需要统筹策划、分步实施、分阶段审视，确保工作统筹推进，取得实效，久久为功。流程建设这类基础性工作周期长、迭代次数多，后续宇航领域将坚定目标，持续研究、细化、试行、归纳总结成果，逐步输出各项业务作业手册，确保成果持续积累，在进一步夯实“管起来”的基础上，为“持续优化”做好支撑。▲