平衡矩阵企业项目人力资源管理分析与借鉴

□ 郑州 王园璞 等

项目管理是在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。有限的资源借鉴质量管理六要素，包含人、机、料、法、环、测，其中对于开发周期比较长、交付成果比较复杂的项目而言，人力资源产生的成本会在研发投入成本中占有较高比例，所以如何在项目管理过程中实现人力资源的合理配置、有效管控、获得较高的项目执行能力显得尤为重要。本文从平衡矩阵结构企业项目人力资源管理展开分析，希望能为其他企业在项目人力资源管理方面提供参考和借鉴，助推项目人力资源管理体系的落地实施。

一、项目人力资源管理的意义

随着社会经济的不断发展，我国各企业之间的竞争日趋激烈，企业项目管理作为企业运营中不可或缺的基础性工作，关系着企业未来的发展潜力和发展方向，而项目人力资源管理则通过有效利用人力资源，推动整个项目按照既定目标顺利发展。如何通过调动员工工作积极性，发挥员工工作潜能，从而提高整体工作质量和效率，这对项目的成功起着至关重要的作用。本文从企业平衡矩阵结构模式项目人力资源分配、资源管控、效能评价方面，探讨项目人力资源体系落地实施过程中的痛点与难点，同时提出相应的优化建议，希望能为其他企业在项目人力资源管理方面提供参考和借鉴。

二、企业项目管理组织结构形式

企业组织结构作为支撑管理体系的基本框架，为企业项目管理提供基本的运营载体，通过确定责、权、利三者之间的关系，来保障企业项目管理的顺利开展。企业在建立项目组织结构时需结合企业战略规划，考虑项目决策和指挥的统一性，考虑过程控制的严谨性，考虑跨部门沟通的通畅性，同时还要考虑项目的重要及复杂程度、开展规模及周期、项目规划及目标、资源配备及平衡等因素。常见的企业项目管理组织结构一般包括：职能式组织结构、项目式组织结构、矩阵式组织结构，各组织结构因其特点适用于不同需求和组织文化的企业，其中矩阵式组织结构因其叠加了职能式组织的垂直层次结构和项目式组织结构，能最大限度地发挥两种组织结构的优势同时规避弱点，在多数大中型企业中得到推崇。

矩阵式组织结构按项目经理权力大小分为弱矩阵、平衡型矩阵和强矩阵。弱矩阵组织结构保留了职能型组织的许多特点，项目经理的角色类似于协调员，适合于技术简单、周期短的项目。平衡型矩阵组织结构相较于弱矩阵组织结构有了一定程度的改进，强化了项目经理的职权和责任，适合于中等技术复杂程度而且周期比较长的项目。强矩阵组织结构适合有专职的、具有较大权限的项目经理以及专职的项目管理人员，适合于复杂而且时间项目紧迫的项目。笔者依据从业经验角度，选择从平衡型矩阵组织结构展开对项目人力资源管理的分析。

三、项目人力资源获取及调配

对于平衡型矩阵组织结构企业，项目经理可以在职权范围内进行组织内人员的管理和资源的调配，但是由于组织成员仍然受职能部门管理，所以项目经理的职权仍受到一定程度的影响。项目经理应从保证项目进度和质量，实现项目目标出发，依据项目设计开发计划，向职能部门提出人力资源需求，但不能保证能配备理想的设计开发人员。这就需要项目经理与职能部门经理就项目在企业中的重要程度、市场前景等方面展开博弈，必要时需升级决策。此博弈过程中，如项目经理妥协，项目未配备合适的人力资源，项目会以进度延期或质量受到影响为代价，所以对于平衡矩阵组织结构，需要依据企业运营开展需要，建立相应的资源分配管理程序、配备训练有素的项目经理，才能取得好的效果。

为保证项目人力资源的有效获取及调配，各职能部门经理需依据人员工作能力、工作经验及工作饱和度等做出判断，及时保证项目开展所需。笔者从工作经验出发，建议企业建立人才知识技能库，汇总人员从业经验、项目经历、精通或掌握或了解的各项知识技能、熟知的各种产品、学习能力、综合能力及其他相关信息的台账，以人才画像的形式呈现人员能力，用于创新型、研究型项目人员的遴选，新项目人员的配备及开发过程中人员异动的补充。此人才知识技能库需依据人员流动情况及企业项目开展情况定期进行更新，保证数据的有效性。

四、项目人力资源任务分配

当项目配置合适、充分的人力资源后，需对这些人力资源进行合理地分配任务，才能保证项目按照既定目标开展。同时要考虑如何调动项目人力资源的主观能动性、如何对资源的分配可视化，本文从两个任务分配的工具展开分析。

1.Redmine项目管理软件。Redmine是一个开源的、基于Web的项目管理和缺陷跟踪工具。结合企业运营需要可实现项目或运营任务指派、执行、跟踪、关闭及工时登记的闭环管理，实现各项工作任务流分解、落实、闭环及人力资源工作分配可视化，为项目绩效评价、人力资源调配及个人效能评估提供数据支撑。管理人员、研发人员、测试人员等可通过分配的权限访问、查看相关人员任务、项目进展，从而分析人员工作量，保证人力资源的合理利用。此软件的设计遵循项目范围管理理念，需将任务细化分解至个人，例如：软件调试工作，需A和B同时开展，此软件不能将任务同时指派给这两个人，需将软件调试任务再细分至A和B，此软件的设计原则为每项任务应有对应的责任人。另外，利用此软件进行项目管理或任务管理时，对工作流的设置需依据任务闭环管理的要求，从任务的新建、指派、开展、完成、确认关闭，企业要有一套完整的管理规程，明确各个环节的责任人，才能保证此软件的有效利用。此软件作为任务管理工具，除了跟进项目计划，还可以作为工时统计的工具。通过对人员执行任务投入工时的数据统计及分析，可对人员工作饱和度做出基本判断。另外，根据分配的任务属性，对投入的工时加以合适的权重，即可作为项目绩效考评的数据参考。但实际执行过程中，可能会存在多种情况，例如工时投入超出计划，是否列入绩效考评，如列入绩效考评，是否需要区分超时完成的原因，例如主观因素、客观因素，对于超时完成是否有采取主观努力等，企业可以结合实际需要考虑是否纳入绩效考评。

2.Microsoft Project项目管理软件。Microsoft Project 是专用于项目管理的软件，它可以适应不同企业规模和不同管理目标的要求，帮助用户有效地计划、设计和管理一个项目。它主要具有以下功能：1）可实现项目范围管理，通过对项目目标进行分解，可有效进行项目范围的管控；2）提供了多种进度管理方法，如甘特图、日历图、网络图等，利用这些方法可以方便地在分解的工作任务之间建立相关，方便用户对项目进度进行有效的管理；3）采用自下而上的费用估算技术，同时结合其他技术，可以实现项目费用资源的准确管理；4）通过资源平衡、责任矩阵、资源需求直方图等方式，对人力资源进行更合理分配，还能统计资源的工作量、成本、工时信息等内容；5）其丰富的视图、报表，为项目中不同类别的人员提供了所需的信息。相比较于目前一些新型的项目管理类软件，例如JIRA、Worktile、禅道等，Microsoft Project相对传统，且专业性比较强，非项目管理人员较难掌握，同时在使用过程中，如未设置任务关联，调整项目计划时相对复杂、工作量较大。但此软件功能比较齐全，而且作为比较专业的项目管理软件，对于经验丰富的项目管理人员可起到有效的辅助作用。

3.任务分配。为了保证任务进展和资源利用的可视性，项目任务分配可借助上述两个工具，也可以根据公司需要借助其他项目管理类工具。为保证项目开发任务的有效分配，让合适的人承担合适的任务，促进项目目标达成，需项目经理对任务的优先级、重要性以及人员的能力等做出正确的判断。其中任务优先级可以按照美国管理学家科维提出的时间“四象限”法，把工作按照重要和紧急两个不同的程度划分为：重要紧急任务、紧急不重要任务、重要不紧急任务、不重要不紧急的任务。

对于项目设计开发工作，人力资源一般可按照核心开发人员（研究人员）、一般开发人员（技术人员）、辅助人员进行划分。对于不同性质的任务，需配备不同的人力资源，重要紧急的任务可由核心开发人员负责，紧急不重要、重要不紧急的任务由一般开发人员负责，辅助人员负责不重要不紧急的任务。任务计划的编制需重点关注重要不紧急的任务，做好事先的规划、准备与预防措施，很多急事将无从产生。另外，任务的分配可依据SMART目标管理原则，清晰描述任务要求、工期、计划工作量及输出，任务关闭要以明确的输出物作为依据，以保证合适的人力资源投入和任务的有效执行。任务的分配还要明确各项任务的职责、汇报关系、项目成员之间的沟通方式，因为项目成员来自各职能部门，其中不可避免存在一定的部门壁垒，例如未明确相关职责、汇报关系及沟通方式，极易出现推诿扯皮现象，极不利于项目过程的顺利开展。合理的任务分配，有效的项目沟通，是项目目标达成的基础和关键。

五、项目人力资源过程管控

在项目设计开发过程中，项目经理需持续监控项目人力资源投入情况，对于偏差及时采取相应措施进行纠正，以确保项目正常开展。如企业配备有项目管理办公室，此项工作建议由此职能部门承担，从第三方角度能更公正的对人力投入情况进行统计分析。本文笔者从工作经验角度对平衡矩阵企业人力资源过程管控工作展开讨论，如下为笔者参与项目人力资源控制的流程。

1.每年年末由项目管理办公室负责收集下年度各职能部门年度项目人力投入计划。项目经理需结合项目设计开发计划配合制定此计划，项目管理办公室负责初步审核此计划的合理性。说明：此处的年度项目人力投入计划为每个职能部门年度计划投入人力，例如A项目下年度需投入机械2人、电子2人、软件2人、测试2人。

2.项目管理办公室完成年度人力计划数据汇总后。组织研发总体负责人、项目经理、职能部门经理进行人力计划论证，确定各项目各职能部门年度人力投入。

3.项目管理办公室每月收集各项目各职能部门项目人力投入工作分配比重。汇总后与确定的年度人力计划进行比对。如果人力实际投入超出计划，由项目经理负责提交偏差原因，说明为什么多占用人力资源；如果人力实际投入低于计划，由职能部门经理负责提交偏差原因，说明为什么未按计划给项目提供足够的人力资源。

4.项目管理办公室汇总各项目各职能部门人力投入偏差原因，并进行综合判定。其中人力投入超出计划原因多为项目工作超出预期、项目人力计划制定不合理、项目技术难题攻克、项目设计问题改进等，人力投入低于计划原因多为项目节点未到达、人力资源不足、人力招聘未到位等。

5.项目管理办公室负责通报人力投入偏差数据及原因。提醒项目经理及时根据项目开展实际情况进行人力调配，保证项目工作顺利开展。

6.项目管理办公室负责汇总项目生命周期内人力投入数据。以作为项目过程绩效评价及结题后经验教训总结的参考，另此数据可作为之后企业类似项目开展的数据参考。

上述流程从计划的制定、执行、监控及绩效评价较为合理，项目经理提出人员需求，人员配备后由项目经理进行项目任务分配，项目工作由配备人员向项目经理汇报，同时此人员可根据项目开展情况，承接职能部门其他工作事项，向职能部门经理汇报。如出现工作冲突，及时与职能部门经理沟通，尽量保证项目工作。但上述流程如出现项目工作超出预期，项目经理较难协调到职能部门的其他成员；如出现项目节点未达，已配备人员易出现资源过剩现象，需项目经理合理编制并及时调整项目设计开发计划，保证人员被积极有效地调配和使用。

六、项目人力资源绩效评价

绩效评价是人力资源管理的核心职能之一，是指评定者运用科学的方法、标准和程序，对行为主体的与评定任务有关的绩效信息（业绩、成就和实际作为等）进行观察、收集、组织、贮存、提取、整合，并尽可能做出准确评价的过程。其目的不仅仅用于员工晋升及利益分配，其主要在于通过评价发现问题、改进问题，找到差距进行提升，是一个促进企业与员工共同成长的过程。

企业对项目人力资源进行绩效评价，需制定完善的考核制度和科学合理的考核标准。平衡矩阵企业项目经理和职能部门经理作为直接管理者，作为考核的主要执行者和最终决定者，应由职能部门经理、项目经理共同制定考核指标、考核标准、考核维度、权重分配，应有职能部门经理和项目经理共同依据考核标准开展对成员的绩效评价。另外，由于研发项目产生绩效的延时性，难以短时间内了解研发项目所产生的效益，对研发项目成员的考核建议以工作量为核心，结合成员工作的日常工作行为、工作态度以及成长性搭建考评指标体系。企业可根据发展需求同时结合员工岗位职责进行相关要素的补充和权限的调整。

七、结语

在项目管理过程中，人力资源管理工作会对整体企业各类项目开展的进度产生重大影响，企业需采取科学合理的方式优化人力资源管理的效果，使人力资源所具有的现实价值得以真正体现。本文从平衡矩阵企业项目人力资源管理角度，简单分析了项目人力资源获取、调配，如何借助工具进行项目任务分配，并从笔者经验出发介绍了较为合理的过程管控案例，最后提出平衡矩阵企业开展人力资源绩效评价行之有效的建议，希望能为其他企业在项目人力资源管理方面提供参考和借鉴。