关于建筑企业集团财务共享服务中心构建的研究

魏彬琳

（江西建工第二建筑有限责任公司，江西 南昌 330000）

随着全球化经济形势日趋复杂和中国市场经济发展改革的不断深入，建筑集团企业面临众多挑战。很多企业管理人员都能感受到企业财务管理所依赖的基本条件与信息技术更加紧密相关，互联网和IT技术快速发展，企业管理人员对信息技术也越来越重视，财务共享服务中心应运而生，成为当今集团企业非常关心的一个热点话题。在国内，财务共享服务中心经历了较为快速的变更发展，特别是国内的大型建筑企业集团和跨国公司对这项服务的需求日渐增多。

近年来，国内众多优秀的建筑企业集团逐渐开始以财务共享服务中心为驱动，带动企业整体财务管理升级转型。但是目前财务共享服务中心在建筑集团企业的应用还不是很普遍，存在一定的问题，需要进一步探究。

一、建筑企业集团构建财务共享服务中心的重要性

与其他企业相比，建筑企业集团组织架构庞大复杂，项目分布全国乃至全球范围内。财务信息、业务等信息传递时效滞后，使得集团总部对下属单位的管理得不到及时反馈；同时建筑企业集团财务管理工作存在较高的专业性、业务重复性等特征。平均每一个建筑施工项目都需要配置专门的财务核算人员，但实际上基层财务人员基本面临一人分管多个项目和跨地区管理等情况，被基础财务工作捆绑。

其实很多工作都具有重复性，尤其当财务岗位人员严重不足，财务工作的及时性和有效性便大打折扣，很难提升财务管理效率。建筑企业集团的特点可以反映出建筑行业应用财务共享服务中心将是必然趋势。具体来说，建筑企业集团构建财务共享服务中心的重要性包括以下几个方面。

（一）能够降低运营成本和财务人员管理成本

随着集团企业业务的迅速扩张，许多下属公司以及全国区域办事处成立，每个分公司和实体都要建立一套完整的财务账套体系，还需要委派财务人员管理，这就造成财务人员数量在不断增加，大大增加了财务人员管理成本。同时存在财务、业务数据信息联系不紧密、沟通滞后的问题，建筑业财务管理工作存在信息屏障，严重影响建筑企业的正常发展，这使得集团公司的运营管理和财务管理成本大大增加。

建筑施工企业财务共享中心建成后，财务人员集中度显著提高，并可以简化一系列重复的机械录入等工作，使财务管理工作简化。财务数据、项目信息业务数据也能紧密联系，企业工作协同办公流程开始标准化和共享化。财务核算人员可以通过财务共享服务中心来突破时间和地域限制，利用网络信息技术统一处理同一性质的会计业务，有效降低建筑企业集团的运营成本和财务人员管理成本。

（二）能够提高财务管理水平和效益

财务共享服务中心建成可以实现财务管理流程标准化。统一制定财务管理相关流程和制度，使企业集团会计业务处理都遵循统一的流程方案。同时，集团各个下属单位统一财务信息软件和业务软件，统一规范财务核算会计科目代码，确保集团公司内部之间的财务数据准确性和会计科目体系的一致性。统一规范的财务处理可以有效避免集团内部各单位的账务处理方式不同而造成的财务信息处理效率低下问题，使财务管理水平和效益得到显著提高。

财务共享服务中心可以打通财业税数据壁垒，实现智能账务处理、业财无缝连接、多维度核算、企业价值实时呈现。同时利用AI创新技术，数据驱动精准决策。随着数字建工到智慧建工的战略转变，建筑集团借助财务共享服务中心平台，能够实现企业考核单元的统一管理，复杂项目从建立到资金支付一体化管理，打破信息孤岛，实现数据信息共享，让管理高效透明，为企业提供多场景多层次的数字化服务支撑。

（三）有助于实现企业规模扩张和高质量发展

财务共享服务中心成立时，着眼于集团全局发展，能够解决集团公司企业组织结构繁杂的问题，有助于实现企业规模扩张和高质量发展。集团财务共享服务中心是从集团层面出发，面向整个集团提供服务，同时可以根据集团业务拓展地理区域范围不同，划分建立区域办事处（如华东区、华南区、华北区等），再按照各个办事处建设财务共享服务中心。建成后，将进一步推动企业财务从传统财务核算到数据共享服务转型，完成业务、财税合二为一的管理体系建设工作，从而更好地助力建筑集团发展和整体价值创造。

二、建筑企业集团财务共享服务中心构建中存在的问题

（一）建筑企业集团财务共享服务中心的构建综合成本较高

随着市场经济发展进程的不断加快，建筑集团企业对经营管理提出了更高的要求，对成立财务共享服务中心机构的定位也较为复杂，企业跨区域经营造成财务管理成本逐年上升，财务风险大大增加，财务管理能力影响着企业的进一步战略发展。

财务共享服务中心统筹企业制度管理体系的实施，优化和运营财务管理共享建设全过程，集中参与企业总体战略规划，优化项目流程制度。因此，建设与运营结合企业自身情况的财务共享中心，需要较高的信息技术支持，必须依靠成熟的信息技术平台和传输系统，建设初期，外部第三方机构专业服务费用较高，需要大量投入财务人员培训费用。

财务共享服务中心作为面向大型集团的新型信息技术财务管理平台，对企业财务核算人员的专业素质和学习能力也有较高要求，同时对遇到业务问题的分析能力也有所提高，实际工作中无法保证财务人员快速适应学习以及熟练操作平台软件，否则可能影响集团企业财务管理的业务进度。

（二）运营框架难以得到全面统一管理

建筑企业集团现行财务管理机构庞大、管理组织分散、管理层涉及面较广，财务业务协同沟通不够顺畅。因此对财务共享服务中心运营框架难以全面统一。

首先，企业员工对财务共享中心这一数据库平台的定位及认识不足，对财务管理体系缺乏全面了解。

其次，建设中涉及财务管理模式的调整、财务业务处理的调整，会遇到重重困难；财务共享信息数据等建设进程不能得到及时总结汇报，各个成员企业不能及时推进。

最后，财务共享中心的业务系统兼容问题。财务共享业务系统具有行业的特殊性，在开发业务系统时需要兼顾集团业务的多样性，对部分特殊业务操作流程要充分考虑个性化衔接，运营框架难以得到全面统一管理。

（三）存在业务流程管理及信息系统安全隐患风险

财务共享服务中心对建筑集团企业是一种新型管理模式，根据大数据云计算实时整合处理信息资源，但是与此同时存在信息安全隐患。对集团企业来说，企业系统信息安全尤为重要，财务共享服务中心的实现是企业全体员工共同参与的结果，如果企业相关数据信息出现安全问题，则会影响集团企业的可持续发展。所以共享服务中心的构建是离不开信息技术的大力支持，需要定期打补丁、查漏洞。

实际上，构建企业财务信息共享服务中心需要较大的资金投入，项目综合管理软件，数据库共享平台等运用在建筑施工行业还在初级阶段，项目管理软件系统在稳定性、安全性等方面仍存在许多缺陷，一旦出现信息安全风险，就会影响企业财务管理效能的发挥。

三、加强建筑集团财务共享服务中心构建对策

（一）完善效益分析，选择合适的第三方，避免资源浪费

建设财务共享服务中心的初衷就是节约成本、提高财务管理效率。因此在创立时期就需要对每个环节的成本进行统计核准，并从人员培训费、专业服务费、场地费等方面进行效益分析，切实分析财务共享服务中心对建筑企业集团造成的影响，可以更好地帮助共享平台在企业中生存发展。

同时，企业计划构建自己专门的财务共享服务中心，可以选择由第三方合作代建。现在很多代建企业都有相对成熟稳定的构建方案，如金蝶、用友、广联达等知名第三方机构。第三方代建企业也配备了专业的管理团队进行指导培训，加强管理人员培训，可以保证财务人员队伍稳定，保持较高的工作效率。在共享中心运营初期，建筑集团企业管理层需要与第三方团队不断磨合交流，不断地在系统的优化运行中寻找最佳方案。

（二）规范统一会计核算方法和财务管理内控流程

财务共享中心的建立对建筑企业集团来说是一次重大改革。企业在战略决策体系和组织架构方面必须做出相应的变革。建筑企业集团应组织各直属企业认真梳理各项财务业务工作的会计核算方法和财务统一规范流程。可以先从点到面、从局部开始试点运行，然后逐步进行深入推广，如先将固定资产、管理费用等内容先做集中财务共享处理，再慢慢逐步推广到项目收入成本确认原则、项目资金审批流程管理等方面。

一方面，根据集团企业实际管理需要，整理汇总编制集团企业共享财务中心会计核算管理操作手册，实现全集团会计核算业务执行统一会计准则、统一会计核算处理方法，从而提高财务会计数据的准确性和可用性。

另一方面，根据集团公司自身各项经济业务的要求制定统一的协同办公审批流程，财务共享平台确定执行后统一发起线上协同审批流程，同时可添加附件查看审批。各审批节点均可通过电脑终端、手机APP软件等方式查看审批。线上审批，可以避免因线下审批时间过长影响经济业务完成效率的现象。

（三）加强信息系统建设，保障信息安全和强化风险管理

学习和运营管理共享服务平台会显著提高建筑集团企业管理效率，但大量的信息数据处理和多个终端网络数据传输，在一定程度上会存在信息安全隐患，因此企业必须加强信息系统安全建设，保障信息安全，强化风险管理。应在集团单位内部加大企业员工的网络信息安全教育知识普及、警示教育和讲座等形式的线上线下培训活动，联系企业实际工作情况，邀请建筑施工行业内的专家为员工宣讲建设财务共享服务中心的重要性及防范财务数据信息泄露风险的专题培训班，避免让管理人员在符合规定的工作范围内出现财务信息泄露情况，增强财务管理工作风险意识。

同时，根据企业扎实推进数字化转型及成本管控的进一步要求，设立专门的信息安全风险应对科室，实现全方位安全联合管理体制。在有风险预警提示的协同办公业务流程中另外增加法务合规部审核节点，延长重大特殊风险业务的审批流程，使重大经济业务出现差错的概率降低，可以更有效防控流程风险。

另外，设立由企业财务业务骨干和平台维护管理人员共同组成的财务共享服务中心稽核管理小组，定期对财务共享服务中心的流程进行核查和分析，实时更新问题清单台账，及时发现存在问题的业务流程，并准确高效地进行升级处理。

与此同时，信息技术管理人员要严格设置规范的管理授权流程，授予每个员工工作账号，对不符合管理权限要求的人员不能对其他部门数据信息进行审核查阅，给予账号授权加密处理。构建集团内部网络信息防火墙，在财务共享服务系统流程建立后，要保证业务管理流程的统一性和可操作性，软件设计人员还应当根据建筑集团企业要求对流程进行细化和本土化处理，持续优化，不定时开展共享服务信息系统的突击检查工作。

信息技术人员要实时进行系统安全维护，定期备份公司重要的信息数据库，降低数据库意外丢失或被病毒攻击的风险。选择合适的数据平台、建立完善的管理流程对建设共享服务中心尤为重要，所以共享中心的建设必须选择适合本企业管理特点的财务管理数据平台，在统一的数据平台上合理规划信息共享，切实提升信息技术安全防护水平以及发现隐患和快速处置的能力，设置安全保护屏障，保障数据信息安全，提高信息安全应急响应能力。

四、结束语

纵观当前激烈竞争的情况，我国的建筑企业集团应通过建设财务共享服务中心开展数字化建设落地应用，提升施工项目管理水平，增强企业核心竞争力，提高企业的创造力。利用财务共享服务信息平台进行新型信息财务管理，整合集团项目财务信息和资源数据，针对项目进行数字化建设，制定各项信息化共享管理标准，实现建筑集团企业管理模式向规范化和标准化过渡。设立集团企业财务共享中心，可以大幅度分散企业的业务经营风险，阶段性实现集团企业的长远发展。随着建筑集团企业财务共享平台的不断升级改造，企业的财务管理统筹能力将大幅提升，建筑集团企业的财务管理工作必将跨越新的台阶，对提高集团企业的运营效率和降低项目风险都有着举足轻重的作用。