激励理论在企业人力资源开发中的应用

张喜梅

（国网陕西省电力有限公司 洋县供电分公司，陕西 洋县 723300）

随着我国社会经济和科学技术的不断发展，在企业人力资源管理中，人才开发成为重中之重，聚集优秀的人才，是企业保持技术不断进步和拥有核心竞争力的重要保证。作为现代企业较为重要的战略性资源，人力资源也是其发展的关键因素。在人力资源管理过程中，建立一项有效的激励机制就显得尤为重要。就“激励”这个词而言，它属于心理学范畴中的常用术语，指的是激发人各种行为活动的心理过程，将其概念应用到现代企业管理当中，并建立相应的激励机制，主要目的就在于激发并正确引导员工们的工作动机，使得他们在完成工作任务的同时实现其自身的价值，充分调动他们工作的积极性与创造性，增加对自己的满意程度，从而可以将这种状态保持并发扬下去。由此可以看出，所制定激励机制的好坏在某种程度上对企业的生产和发展有着直接的影响，而如何完善和运用好企业人力资源管理的激励机制也是各大企业所密切关注的问题。

1 激励理论概况

1.1 激励理论含义

激励，即通过进行心理、思维、行为等方面理论的推理，提出一定的可诱惑到人发生心理亢奋及对自身潜能的外露的方式。在实际的企业运作中，激励主要指使作业人员极大发动自身潜在能力进而更集中、更有意愿、更不懈地工作，得到更高的工作效率。一般针对激励而言，最重要的还是内心欲望触发的动力。当前经济高速发展，人民生活水平的提高，因而对人的激励作用实施难度越来越大。进行激励需要综合内在动力、外在诱导及激励方式的选择等各因素的交叉整合，不能单纯地继续使用一些传统的激励方式进行激励，应当针对时下形势所趋进行激励理论的创新。

过去的激励理论存在较多问题。如激励方式传统，缺乏实效性，现在一些电力企业多采用物质激励方式对员工进行激励，往往忽略了物质激励可发挥作用的有限性，进而无法起到高效的激励作用。但是过度的激励也有可能触发员工明显的利益驱动、急功近利等低俗现象，也对后期激励理论的持续推进和发展埋下祸根［1］。

1.2 经典激励理论

（1）美国著名社会心理学家马斯洛提出需要层次理论。将人的需要由低到高分为5个层次：生理需要、安全需要、归属和爱的需要、尊重的需要、自我实现的需要。马斯洛认为每个人都有这些需要，只是在不同时期表现出来的各种需要的强烈程度不同而已。未被满足的需要是行为的主要激励源，已获得基本满足的需要不再具有激励作用。在企业人力资源管理中，考虑员工不同层次需要并设计相对应的激励措施，员工当下占主导地位的需要层次条件被最大化地满足后，其激励作用的效益也会最大化。

（2）美国心理学家赫茨伯格提出内在理论的双因素理论。即在企业中，激励作用和保健作用两者交叉贯穿于其中，使员工个人得到满足，并有效防范员工负面、不满等情绪的出现。其中，激励因素多为与工作内容直接相关的因素，如工作状态（对工作内容的兴趣性、工作得到的成绩、工作中的职能）、职务状态（职位的升降、工作挑战性、被重视程度等）；保健因素主要指工作周边的环境，包括上、同、下级各级关系及处理方式，企业守则（如一些监督管理政策、薪资发放准则等）及员工的家庭环境。两者中任何因素出问题都会导致员工出现不满，继而将情绪带入工作，对工作产生影响。

赫茨伯格认为两种因素在本质上有极大区别，要想起到激励作用，需要对内在的工作内容有关因素进行激励，加大员工对工作的热爱、激情，对保健因素的激励仅仅会造成员工热情度高涨的短期效果，改进工作本身的价值、有趣才是根本，促进员工产生更长期、稳定的热情输出。

（3）美国心理学家麦克利兰提出成就需要理论。成就包含权利、人际方面的满足，员工拥有一定的权利，可以对别人进行控制、指挥管理，同时位高则责任意识更强，被重视度、竞争感都会被更有力地进行激励；或在工作小团体内拥有发言权，良好融入团体、不被独立的交际关系可以拉近同事间工作关系，提升团队协作意识［2］。

1.3 激励理论意义

通过激励才能对企业中所有人员进行筛选，选择适合在企业长期发展且自愿为企业带来效益的人才；激励也可以实现所有人员尽其所能充分发挥岗位职责，以及岗位所需技术，在员工积极性高涨的情况下进而对工作的满意度也会增加，对企业的工作效率有明显促进作用。有调查结果显示，在无激励的工作条件下，员工仅仅发挥1/5左右的潜能投入工作，但有效激励制度的存在可直接促进员工发挥4/5的潜能，激励的介入导致如此明显的提高对良好的工作状态无疑是不错的催化剂。事实上，在员工积极性不断高涨的同时随之创新源泉也争相涌出；对于任何企业来说，激励相当于员工提高综合职业素质的提速器，相应地提升企业奖励频率，是对员工素质的认可，也是企业更快速向前迈进的法宝。

而在人力资源的管理中，激励、诱导、选择、开发是其基本目的。其中，激励占据核心位置，贯穿整个人力资源工作中，如企业在招聘、培训、择人标准中都会用到，它对员工以更集中的状态投入工作，以及实现企业价值输出进而产生企业团体意识方面都有着重要促进作用。

2 人力资源开发概述

2.1 人力资源开发的含义

人力资源开发是人力资源管理的重要内容之一，目的是为了最大限度地挖掘人力资源潜能和隐藏价值，从而使人力资源更好地反馈于企业发展。人力资源不是一种既有的存量，而是可以被持续开发的，每位员工的知识技能、能力和经验等要素是不断积累和更新的。通过激励手段不断提升员工的外部条件和内在动力，激发员工追求更高价值的实现，从而开发企业人力资源，增加人力资源的价值创造潜能。而持续性的人力资源开发往往是保持人力资源适应企业发展时效性的重要方式。正因为如此，人力资源开发成为现代人力资源管理中一个越来越重要的模块［3］。

2.2 人力资源开发的意义

人力资源开发是指企业为使员工具备完成现在或未来的工作所需要的新知识新技能及尽可能持续的工作积极性和创造性，从而改善员工工作绩效而展开的一种有计划的连续性活动，不仅是组织确保员工具备实现企业战略和目标所需要的重要手段，也是其对员工所承担的重要社会责任。企业为了不使自己面临管理失能、生产率下降、人才流失等情况，会加大人力资源开发投入力度，审定开发内容和手段，并进行效果分析评估进而调整和改善，从而将人力资源对企业发展的促进作用最大化［4］。

3 电力企业中激励理论现存问题

调查发现，不同电力企业针对人力资源现状、企业生产经营现状设定了相应的激励政策，然而在激励过程中存在一定局限，例如不能有效对员工起到激励作用，还有一部分企业中管理决策者甚至从未意识到激励理论的重要性，认为员工一味地各司其职就足以成大业，因此呈现出参差不齐的发展结果［5］。

3.1 激励方式简单

当下运营的电力企业多采取物质激励，未统筹考虑员工的潜能所在及各自身心满意程度，缺少对员工的需要层次进行调研分析，激励形式仍有“一刀切”、平均分配等，致使员工之间出现沟通协调不畅、意见分歧、工作消极、相互隐瞒等不良好的工作环境，彼此间都一味地追逐着物质利益，弱化了对企业的付出和责任感。

3.2 着眼于短期效果

激励手段层出不穷，没有系统性和可持续性的良性激励环境，面对所进行的激励政策效果的考察着眼于眼前短暂的员工积极性作为考量，忽略了企业需要的是长期、稳定的员工输入，短暂的工作热情无法为企业带来恒久的收益，而企业最后也会走向下坡路的风险地带。

3.3 没有完整的差异激励准则

不同岗位、不同层级的员工，他们取得成效的难易程度是存在差异的，因而需要针对不同岗位进行实事求是的调查和评估，制定不同的差异化激励政策，使所有员工都能够长期处在一个可以被激励的位置，提高其长期的工作积极性［6］。

3.4 激励评价流于形式

激励方法有没有效果，激励手段可不可行，激励制度需要如何改进和完善，这些都和激励理论应用结果的评价和反馈密切相关。调查发现，电力企业激励效果评价环节最容易被忽视，缺乏实事求是的评价和反馈，对企业下一步的激励方向无疑会造成偏差。

4 电力企业现存问题应对策略

4.1 加强对员工综合素质的培养开发

提高员工综合素质，自觉保持、强化工作过程中拥有高的积极性。电力企业需要在培训中善于发现各类员工的优势，在工作岗位中进行合理的性能配对，将个人的价值体现出来，针对不同员工考虑不同层次员工的主导需要，制定差别性工作目标，激励员工的内在和外在动机，在工作中不遗余力、更自愿地投入。在开展员工培训时具体应对方案如下：首先明确培训过程中，每个人都有做领导、做下属、做技术、做制造等不同岗位，在培训中观察适配度，进行分类重点培养。其次，培训目标明确化，公司岗位需要什么职能，就针对某技能进行专项培训，弄清不同岗位需要掌握的不同技能，目标明确，培训效果才能事半功倍；加强与外界同类型企业的合作竞争及交流，现实中总有很多企业认为自己做得足够好，发挥的潜能也足够，但未通过与外界企业的对比，不了解别的企业内部状态，因此需要在合作竞争中互相学习、互相影响，共同发展。最后，培训结果的审查与薪资进行有效配合，引起所有人加强对培训的重视，促使在培训的竞争中也极力发挥自己的潜能，提升个人价值［7］。

4.2 拓宽员工发展渠道

即在企业管理中，注重员工的职业生涯规划，激励员工对自己职业生涯规划引起重视，进而提升员工工作积极性。事实上，电力企业发展中职业生涯无疑就是技术、管理两方面的发展，设计不同的职业进修准则，为符合条件的员工创造良性的发展机会，促使员工对自身进步、职位晋升等投入足够的积极性。不断进取的结果就是不断进步，对个人、企业都同样适用。

4.3 完善绩效管理制度

绩效管理是企业最重要的激励方法，是每个企业需要不断挖掘的核心难题。有绩效管理就有对应的奖惩办法，针对不同电力企业不同员工都应该设定奖惩制度，奖惩结果与薪资水平挂钩，薪资调整固然不是唯一的激励方式，但薪资的变化是奖惩关系中最为直接、必不可少、不可忽略的重要举措。建立绩效管理制度，构建公平、合理的薪酬体系是永恒的激励手段。然而不可一味地进行经济方面的奖惩，应该讲究多样化的奖惩，避免过度的奖惩造成员工的不满，否则不如无奖无惩［8］。

4.4 建立激励制度闭环管理模式

明确企业目标管理，目标制定具体化、管理过程流程化、结果反馈实践化是激励制度取得积极作用的保障。在企业激励全过程中，上级和下级通过会议、考察、面谈等方式，通过收集数据、采纳谏言、评估效果等方法，有助于实现企业战略目标、推动企业组织变革、精准处理企业内部矛盾等。人力资源管理者要甩开思想包袱，以企业的发展目标为出发点，从内部人力资源市场现状出发，创造良好的企业激励环境，使员工更有成就感，从而更清晰地传递企业的期望，真正实现激励理论的强有力支撑作用。

5 结语

综上，激励理论应用在电力企业人力资源开发中，对企业稳定发展起着重要作用。本文针对电力企业激励过程中存在的问题，提出加强企业培训管理制度、拓宽员工发展渠道、完善绩效管理制度、建立激励闭环等措施。不止电力企业，事实上很多企业都需要重视激励理论在人力资源开发中的重要作用，将其应用于企业并优化，实现企业高质量发展。