铁路货车制造企业精益成本管理优化策略分析

周丽娜

（中车眉山车辆有限公司，四川 眉山 620032）

1 引言

我国铁路货运及铁路产品招标开启市场化改革以来，铁路货车制造业面临了前所未有的变局，这一变局带来的既有机遇，也有挑战。机遇是指企业拥有了更大的自主经营权，主要表现在国内订单的份额依据招投标规则进行评审确定，符合条件的企业均有机会获取竞争资格，同时，企业可以走向国际市场，获取更多的资源。挑战是指开放不仅带来更多的机会，而且会加剧国内国际同行业同质化企业的竞争，企业将同时面临成本、质量、交期的高要求，以及国内外形势政策变化风险和国际市场资质准入的严苛要求。企业必须从全价值链角度关注产品和服务，通过细致梳理管理漏洞，打通管理堵点，减少和剔除不增值的环节，打造优势竞争力，才能行稳致远。精益成本管理理念，能助力企业全价值链效能的持续提升。

2 精益成本管理的含义

精益成本管理是以价值增值为导向，以为客户创造价值为目标，以消除整个价值链的一切浪费为核心，将精益管理的思想系统化运用到成本管理中，以实现企业价值最大化为目的的系统管理思想和方法。其避免了追求利润最大化的短视行为，最大限度地保证了企业长期战略规划目标的实现。

精益成本管理是精益管理衍生出来的一个管理分支。精益管理最早由日本丰田公司的管理方式改善总结而来，精益管理的作用是提高效率和品质，缩短交期并减少浪费，它强调过程持续不断地改善。精益成本管理就是将精益管理和传统的成本管理相融合，将成本管理延伸至企业的整个价值链，当企业内外部环境发生变化时，可以持续改善企业的经营效能。

3 铁路货车制造企业运用精益成本管理的重要意义

3.1 规范标准，提升管理效率

精益成本管理是全员参与的成本持续改善，是体系化的闭环管理，覆盖企业所有经营组织环节。它可以促进企业管理制度和流程的不断优化，约束和激励价值链各环节业务单元打破思想壁垒，共同关注财务信息和非财务信息对企业经营的影响，提升企业整体管理效率。

3.2 优化资源配置，提升竞争力

精益成本管理的理念，是以价值创造为核心，根据企业的长短期战略规划进行差异化决策管理，全面关注产品研发、设计、采购、制造、物流、销售及售后各个环节的成本状况，重视消除不增值环节的耗费，同时，并不一味地降低成本，对可为企业创造价值的投入给予资源支持，将促进企业经营业绩的持续改善和资源配置的优化，提升企业竞争力。

4 铁路货车制造企业运用精益成本管理的现状

铁路物流和铁路产品实行市场化改革后，加之近年来大环境经济下行，企业面临产业单一、订单不能持续、小批量多品种、短交期、低成本竞争加剧的局面，国内市场订单要拼低价高质、国际订单面临资质门槛以及海外业务风险。

企业主观自发从内部深刻剖析企业的优势和劣势，对标先进，从内练基本功着眼，学习引进精益的思想和精益管理手段，从整理整顿现场管理入手，到完善管理制度标准，从对主产品实施成本控制，扩大到对新产品的目标成本管理，从制造成本管控提升到对全价值链成本的关注，从设计轻量化、工艺优化、降低采购成本、优化应收账款和库存资金管理、提高资产周转率、加强信息化建设等层面不断提升企业的运营质量，企业的精益成本管理取得了实效，营收、毛利、“两金”等财务指标都有所改善，管理效率和产品品质得到提升，企业员工归属感和社会认同感也同步上升。但是改善优化较为零散，整体协同性较弱，未形成系统化的管理标准和固化的执行机制，无法有效保证战略目标的达成。

5 铁路货车制造企业运用精益成本管理存在的问题

5.1 精益成本管理人才匮乏

一是认识不到位。企业员工由上至下缺乏系统全面认知的现象普遍存在，多停留在完成阶段性改善目标的阶段，多数认为精益成本管理就是对自己业务单元的工作改良，认为成本管理是财务部门的主要职责，财务部门主要关注财务指标，关于非财务信息对运营的影响没有形成量化分析。各业务单元往往只局限在自己的业务领域看成效，缺乏全局意识。没有具体负责和参与精益成本管理工作的员工对精益的认识就更为淡薄。二是知识储备欠缺。例如，设计成本的升降，在后续价值链产生的实际影响如何；采购成本降低后，质量成本是否上升；产能提升后，设备及用工等系列成本变化如何；哪一种方案可以达到经济平衡点，对此缺乏量化评估的能力和资源，单凭经验和粗略的计算决策影响经营绩效的提升。知识储备在国际业务中也显得尤为重要。例如，合同中进出口贸易发生争议时对仲裁地点的选择，如果商务谈判人员不具备相应知识，则有可能造成额外的损失。

5.2 精益成本管理体系架构不完善

精益成本管理多停留在由财务部门主导，对原有制度流程进行优化，对财务指标进行阶段性优化改善的层面。关于整体体系化的管理流程和标准建设，其他业务部门有的参与不多，有的无从着手。企业为了提高自身管理效能，通过学习国内外先进经验，引进建设了多个管理体系，但各个体系自成体系缺乏融合，标准、流程、表单管理存在重叠或不一致的现象，部门信息不对称、未互通，这种管理方式导致管理链冗长，与精益的简洁高效背道而驰，管理提升的投入产出效率不高。

5.3 精益成本管理方法缺乏先进性

一是成本核算分析方式落后，不能正确反映真实的成本情况。大多数产品的工资、动力、制造费用的计算仍然采用传统的按人工工时分摊得出，未考虑不同工序人工价格、加大智能制造投入后的机器工时及专用易损易耗件等因素的影响。二是信息化系统对成本管理未形成有力支撑。很多信息化系统仍处于搭建和起步使用阶段，使用中的系统并未完全得到有效开发，数据未得到充分有效的利用，大多还在使用电子表格进行数据统计和分析，消耗大量的时间和精力，数据极易出现错误，也不利于长期保存和共享。

5.4 精益成本管理各环节缺乏融合性

一是各业务单元的制度不够融合。有的业务单元在制度中明晰职能职责时，存在过程参与方职能描述缺失的现象。二是各管理信息系统不够融合。存在不同系统数据管理重叠、信息不够全面的现象，导致效率低下。三是各管理体系不够融合。多个体系编制多套标准和流程，存在标准不一致的现象。四是价值链各业务单元信息不够融合。管理效率不高，降本效果减弱。

6 铁路货车制造企业精益成本管理的优化策略

6.1 培养高素质的精益成本管理人才队伍

人才，是企业发展的第一资源，是企业提升核心竞争力取之不尽用之不竭的动力。企业应建立完善的人才育成体系，在决策层、执行层、基层培育一批懂成本的经营人才、管理人才、技术人才和技能人才，通过不断引领，带动培育广大员工形成精益成本管理的企业文化，最终合力打造一套成熟的精益成本管理体系，促进价值链各环节的价值提升。具体可以从以下几个方面着手：一是开展文化经验的学习培养。通过阅读书籍、授课等方式让各层级核心人员学习精益管理原著，对精益管理的实质和精髓有彻底的了解，防止实际运用时“荒腔走板”，只知表面不知实质。同时，对标先进，通过案例学习，吸收国内国际的优秀管理经验。采取培训、考试、大讲堂、阅读等多种方式开展员工精益成本观的文化养成培育。二是提升跨业务单元参与度。领导要精管理懂业务，员工要懂管理精业务，财务部门要了解非财务信息，非财务部门要了解财务指标，设计部门要关心制造成本和质量成本，营销部门要关注订单成本控制，生产部门要关注售后成本等，各价值链要关注本环节对上下环节的影响，项目管理团队要平衡总体效率和效益。三是加强对专业人才队伍的培养。加大对人才库、专家库、核心业务人员专业知识和综合能力的培养力度，培养一批精业务、懂量化分析、能提供决策方案的业务人才。

6.2 完善精益成本管理体系架构

一是组建多功能团队。企业要从决策层、管理层、基层各业务单元挑选精通核心业务的人才组建多功能团队，开展成本管理体系构架的顶层设计，可以聘请外部专家团队进行辅导。二是建立系统性制度流程规范。精益成本管理体系化，就是将企业价值链的所有资源进行有序整合，对管理要素、管理流程、管理接口、输入输出进行标准性规范，明确组织关系、组织功能。要结合企业实际，围绕企业的战略目标，拟定总的指导性纲领作为总则，并对现有制度流程进行重新梳理，对不适应、不适用的成本管理制度和流程，结合实际进行废除、新建、修改、充实、合并，这些优化后的各业务单元制度流程构成了成本管理体系的细则。

搭建体系架构应注意遵循以下原则：第一，充分调动内部各层级员工出谋划策的积极性。企业员工最熟悉企业自身业务，提出的想法更贴合企业管理目标。第二，所有业务单元都必须参与。精益成本管理体系关注和优化的是全价值链各环节的效率、效能、品质，成本管理不再是财务部门一个业务单元的职责，还包括对财务信息和非财务信息的管理。第三，坚持简洁高效原则。以缩短管理链、提高管理效率为导向，要贴合企业实际，不能盲目推倒重建。多个系统应建立端到端的接口，实现资源共享，要根据需求整合表单资源，终极目标是将所有系统融合到一个大的系统中，要具备纲举目张的功能。

6.3 采用先进的精益成本管理方法

根据企业实际情况综合运用作业成本法、目标成本法、变动成本法等成本管理方法，可以更为准确地反映企业的成本费用水平。一是作业成本法的运用。管理资源配置能细分统计到工位的，应采用作业成本法进行核算，选取恰当的资源成本动因对成本费用进行分配，归集出作业成本，再选取恰当的作业成本动因，将作业成本归集到产品对象上。二是目标成本法的运用。运用目标成本法进行产品项目成本管理，能发挥成本管理的事前预测作用，有效控制产品各阶段的成本支出，为企业规划提供决策支持。对于铁路货车产品成本的控制，主产品由于设计、工艺的成熟度高，生产组织、质量管理较为成熟，成本压降有一定空间但不大，成本波动大的往往是小批量多品种的产品，新产品成本波动更大，影响成本的不确定因素更多。对此类产品更适合采用项目成本管理模式，开展涵盖该项目投标、设计、工艺准备、采购、制造、销售及售后整个价值链的可视化管理，包括目标成本拟定、数据统计和过程监控、分析改善、绩效评价以及知识总结，形成产品数据库。三是变动成本法的运用。当涉及工序外包和多元化战略以拓宽产品品种选择时，就要恰当运用变动成本法分析成本性态、计算变动成本、计算损益，来确定经济平衡点，为企业最优生产组织方案提供决策支持。要把握准确计量的原则，可明晰的专用费用，则直接归集到对应产品对象上。例如，专用的易损易耗件应直接计入产品对象；采用了能源管理系统对风、水、电、天然气、混合气、氧气等能源进行消耗计量的，应依托计量系统分析提取产品对象对应的消耗数据。机器化作业的产品成本归集，应考虑使用机器工时替代人工工时作为分摊依据。同时，对上述成本管理方法的运用要给予信息化支撑，保障成本信息准确度、安全性和使用效率。成本管理进入系统化的精益管控阶段，其管理的广度和深度已远远超出传统成本管理的范畴，它涉及订单目标成本的测算、各项预算指标管理、整个价值链的数据统计和分析，需要建立一套数据库来支撑各个业务单元和决策层进行最优方案选择。

6.4 实现精益成本管理的多维度融合

一是加强制度融合。制度融合是指业务单元管理制度和细则的融合，无论是财务部门还是其他业务部门，其实都涉及成本管理的相关职能，都是和效率、效益、品质三者之一或多个因素相关的，因此，在管理制度和细则中应全面涵盖该业务板块涉及的部门及职能。二是加强管理信息系统的融合。企业的管理上升到一定阶段后，积累了丰富的管理经验，很多已经运用了专业系统，如ERP 系统、K/3 系统、能源管理系统、BPM 系统、TPM 系统、安全环保系统等，要提升系统之间的信息融合度，就要加强各系统的端口对接和数据的互联互通，用适当的成本进行系统优化和进一步的功能开发，为管理提供支持，同时，要平衡好投入与产出。利用ERP 的定额管理，进行系统内优化，建立定额修改清单和批次定额记录数据库，有利于后期定额管理和成本分析；在项目管理系统内建立可视化产品全生命周期成本数据库，与K/3 系统的成本数据信息对接，通过对有效信息的可视化运用，将极大地提高运营效率，降低成本；合理利用TPM 系统中备品备件领用需求、设备维修频次等数据进行分析，为采购期量制定、库存资金控制、费用预算管理等方面提供更为精确的依据；利用BPM 系统实现管理审批流程规范化，可以持续提高企业业务绩效。三是加强管理体系的融合。体系融合的实质是多个体系升华为一个思想、一套体系。质量经营是精益管理的基础和平台，所有的体系建设都应以质量管理体系为核心，只有这样才能做到目标不跑偏、管理不走样、效果不打折。四是加强价值链各业务单元的融合。只有打破“部门墙”，价值链各环节信息充分实现互联互通，才能提高效率，体现效益。例如，在海外市场，如果客户在设计要求上过多变更、零部件供应上提出独家采购或捆绑式采购，将对交期和成本造成不利影响，需要企业营销部门与客户、内部设计部门及工艺部门多方进行及时交流，争取最有利的技术条款。充分的跨部门沟通和商务技巧的运用往往能扭转局面、提高效率、降低成本，为企业获取更多的效益。

7 结语

处于激烈的竞争环境，企业亟需从战略规划的高度，统一思想、统一标准，建立覆盖全价值链的精益成本管理链，只有这样才能促进运营业绩的持续提升。企业只有在精益成本管理中平衡好投入与产出的关系，重视质量管理和环保成本，始终坚持价值导向，方能走得更远。