广电计量对标世界一流企业的财务智能化转型实践

赵倩 陈乔（广州广电计量检测股份有限公司 广东广州 510627）

一、引言

当前，我国经济已转向高质量发展阶段，国家质量基础建设受到越来越多关注，这为检验检测行业提供了前所未有的发展机遇。随着相关政策开放，检测机构数量不断增加，行业竞争不断加剧，人力成本日益增加，企业增长压力持续增大，效率的提升已成为行业生存和发展的重要竞争力。为提升运营效率，应对成本管控压力、经营管理风险，需要企业结合新一代信息技术，不仅将其应用在技术创新和解决方案上，也需在质量控制、管理流程及财务领域开展变革。

2021年财政部印发的《会计改革与发展“十四五规划”纲要》提出，要积极推进会计工作数字化转型，实现会计信息化对会计核算流程和单位业务活动的全面覆盖。2022年2月，国务院国资委印发的《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》指出，要以数字技术与财务管理深度融合为抓手，加快构建世界一流财务管理体系，有力支撑服务国家战略，增强国有经济竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力。

根据广州市国资委关于对标世界一流企业管理提升行动专项工作的总体部署，广州广电计量检测股份有限公司（以下简称广电计量）以华为公司作为财务管理体系建设方面的标杆企业，并基于集团战略和公司发展阶段，结合《会计改革与发展“十四五”规划纲要》拟定了财务数字化转型推进计划：以“RPA+AI”作为财务智能化管控切入抓手，通过自动化、智能化技术在财务工作的应用推动传统财务职能向大管理会计转变，深化业财融合，完成财务管控模式升级、落地财务数字化转型，并在此过程中逐步实现财务分析、全面预算管理、风险控制、绩效考核等决策支持信息化。

二、对标思路

（一）企业概况

广电计量是一家全国性、综合性的第三方计量检测服务机构，2002年成立，2019年成功登陆A股市场，目前，公司在全国成立了57家分子公司，建立了20多个实验室，人员规模近6 000人。公司在“产业+资本”双轮驱动下，逐步形成了一体化管控模式，保证全国服务质量的统一性。一体化管控主要体现在三个方面：一是公司总部各事业部设立的技术中心，直接统筹该业务线在当地的实验室资源，即技术服务的一体化管理，公司由此可以更好地把控各地实验室质量的完善，通过集中调配订单提升设备利用率，高效保障业务订单的完成。二是公司总部设立事业部业务中心和行业业务中心，由各业务中心统一管理该业务线的营销布局、业务承揽情况，即市场销售的一体化管理，公司由此可实现母子公司不会同时参与某一个项目的承揽，避免资源内耗。三是公司总部战略运营、人力资源、财务等职能部门直接指导分、子公司对应职能部门，母公司与分、子公司执行同一套管理制度和运营流程体系，即运营的一体化管理。

基于公司全国一体化的管控模式，广电计量财务团队（以下简称“财务中心”）构建了适合公司发展特点的财务管控体系，该体系为公司全国一体化管控模式的核心组成部分，建立了财务与业务的广泛连接，推进业财融合，提高内部数据处理能力和内控能力，在会计核算、资金管理、资产管理、费用管理、应收管理、内控流程设计等方面实现了财务管理信息化。

（二）明确标杆

2018年1月16日，华为创始人任正非在华为内部与财务员工座谈会上的讲话中首次提到华为的财经已是“世界一流”。华为的财经不仅仅是指财务，“经”是指除了技术方向外的全部经济活动，包括供应链、行政、后勤、物流、基建、研发等。财经体系让华为从财务管理走向名副其实的财经管理：融入项目、融入业务，夯实基础、横纵打通，其近年来实施的一系列以项目为中心的组织变革，无不受益于其一流的财经管理体系的支撑。

作为有着“注重财务战略叠加式管控”优良传统的无线电集团成员企业，广电计量于2021年9月前往华为公司调研、交流学习，并选定了华为公司财经管理体系作为广电计量财务体系建设对标世界一流的标杆。

（三）找准差距

1.了解标杆，知己知彼。

一是组织架构方面对标。华为：财经体系分为经纬两条线，经线主要是指纵深的专业能力，其设立的对应组织有经营管理部（2015年以前称财经管理部）、销售融资管理部、资金管理部、税务管理部、账务管理部；纬线则被定义为面向客户、面向业务、支撑作战的BP。广电计量：在广电计量“十三五规划”之初，公司组织架构升级，原财务部升级为财务中心，目前下设财务管理部、税务管理部、资金管理部、合同管理部、费用管理部、财务信息化部及事业部BP团队。其中前5个部门职能类似而又区别于华为财经体系的经线，涵盖会计、税务、资金方面的财务会计职能及收支两条线的管理会计功能。而财务信息化部则定位于通过数字化技术促进管理会计工作开展、业财融合实践、项目财务管理模式探索，面向事业部业务一线，着重落实财务分析报告里从“建议”到“落实”的“最后一公里”，其职能类似而又区别于华为财经体系的纬线职能。事业部BP团队是2022年正式成立的财务组织，通过把财务送到业务一线及时介入业务前端的预测、分析，快速响应业务诉求以及风险防范。

二是管控模式方面对标。华为：IFS变革从2007年启动，一阶段包括OTC、采购到付款、项目预核算、总账、共享服务、政策和流程、业务控制与内部审计、资产管理和薪酬等13个项目。二阶段则聚焦专业能力的发展，包括成本和存货、关联交易、资本运作、税务遵从、计划预算与预测等项目。其中IT、数据和变革管理是开展这些项目的基础。2014年，IFS项目基本完成，该项目的成功，加速了华为财经从传统的“账房先生”、记分员向合格的业务伙伴、“价值整合者”转变，让财经更好地融入了业务，并实现了业财一体化。广电计量：财务中心于公司“十三五规划”发展期间在会计核算、资金管理、资产管理、费用管理、应收管理、内控流程设计等合规管理方面已实现财务管理信息化，并在此基础上总结出一套符合国有计量检测行业企业特点的财务管控模式：围绕“费控”“内控”“效率”三大管理内核，涵盖“PTP（采购至付款）”“OTC（订单至收款）”“RTR（账务至报告）”，满足企业日常办公、食、住、行、报销支付等业务账务处理实时一体化，在广电计量财务中心内部称为服务式管控。

2.分析标杆，找准差距。

一是数据输出速度：华为要求全球259家子公司均要按照本地会计准则、中国会计准则、国际会计准则的要求，分别出具三种会计准则下的财务报告；子公司还要按产品、区域、BG、客户群等维度，出具责任中心经营报告。两套报告都要在5天之内高质量输出。

二是业务渗透力度：华为的经线已经是世界一流，为加强财经纬线的能力建设，需率先培养出一批财务场景师。这些在财务领域的“场景师”通常是基于场景化的解决方案进行财务渗透，可以让华为的财经团队获得更多面向“一线作战”的机会，并大幅提升对业务的渗透力与掌控力，并最终提升其财经综合“作战能力”，这也是华为的财经体系是财经管理而并不只是财务管理的原因。

三是项目管理颗粒度：项目是华为最小的经营单元。项目经营做好了，集团的经营就会有非常坚实的基础。因此，华为非常重视项目经营，把项目经营视作经营基石，并为此持续做端到端的财务变革，组建大量项目级的CFO团队、关注项目CFO团队建设，促使项目CEO要懂财务，而项目CFO要懂业务，推进业财融合的同时，促进效益提升。

针对华为财经体系的梳理与分析，可大致勾勒出其对经营管理支撑及业务赋能的演进路径：一是借助数字化手段提高核算效率的同时解放财务人力资源，为财务向业务融合渗透奠定基础；二是让释放的财务人力资源得到更多在一线锻炼的机会，为项目财务人员的培养、储备奠定基础；三是依托项目财务激活最小经营单元——项目，实现对每个项目算好账，并有机会从有效的管理中产生盈利，反哺到“以客户为中心”的价值依归，从而形成良性循环发展。

通过对标华为的财经体系，广电计量清晰地发现自身的差距，即核算颗粒度仍有一定的提升空间，借鉴华为项目财务管理经验，广电计量可以向“利润核算到单”的方向进行探索。而目前最大的困境在于没有足够的项目财务人员，究其原因主要是目前的财务人力资源无论思维或行为仍被困在核算职能工作中，由此触发了广电计量新一轮的财务数字化变革行动：深化数字化与智能化财务转型，搭建广电计量项目财务管理团队。

三、管理行动

（一）明确目标

短期目标：推动财务工作中“交易、控制、合规、报告”这四个中间环节90%自动化，帮助80%的财务人员从基础工作中释放出来并聚焦业务支持与服务，让RPA等技术运用逐步成为广电计量财务的标配能力，重构财务工作方式与组织。

长期目标：一是通过信息化辅助公司投后管理体系搭建，推动50%的财务人员深耕业务一线，支撑公司“产业+资本”双轮驱动的同心多元化战略落地。二是对典型经验进行理论提升，形成可复制推广的“课题”及规范，支撑公司管理模式输出、构建产业生态圈。

（二）实施路径

1.提升效率：由价值记录向价值创造转变。运用RPA降低业务交易处理成本，提高工作效率；在财务自动化技术“产能富余”的前提下，探索“对外赋能”：将自动化技术在财务场景的应用成果形成案例并复制推广，协助其他部门提升自动化水平，逐步形成人机协同工作模式，缩减人力成本，间接创造效益。

2.赋能决策：由数据处理向数据洞察转变。从繁杂的数据中提炼出影响企业经营发展的关键性数据，基于数据的分析和挖掘，支撑任意时点对经营成果进行期间性分析或对专项业务进行阶段性专题分析。通过把握业务发展动向，洞悉宏观政策、行业情况、竞争对手等变化，由侧重“受托责任观”逐步向“受托责任观”与“决策有用观”并重转变。

3.引领业务：由被动参与向主动引领转变。转变被动参与管理式的财务职能，主动融入公司的生产经营中，不止步于单票表、款账税，而且要主动了解行业上下游、竞争对手、产品、客户、市场定价等信息，不断完善业务运营管理情报归集，结合管理会计的思维在公司生产经营全链路实践，以经营视角驱动业务目标达成。

四、阶段成果

（一）会计处理自动化

2021年首次引进RPA技术在国资久其填报、工资自动发放和个税申报方面进行试点并实现了自动化处理，效率提升50%以上。

在总结复盘一期项目的基础上，借鉴“超自动化”的思路，运用“RPA+Python+vba”的工具组合，实现数据流程自动化，应用在职工薪酬核对、往来核对、现金流量表常规检查等实际工作中，通过RPA自动触发导出相关账套数据并进行核对后，将结果以邮件形式发送到相关财务人员以便及时进行账务调整，从而减轻财务基础工作量。

2022年在公司内部顺利举办《RPA项目一期总结会暨流程挖掘会》后，又以此作为新起点，扩大RPA应用范围，基于业务驱动先后挖掘出“销项发票影像下载流程”“供应商纳税登记查询流程”“序时簿导出流程”“费控平台电票打印流程”等场景并已经成功落地应用。如“销项发票影像下载流程”，下载一张发票仅需要1分钟，该业务需求多发于量大的工作场景（如审计检查或投标需要等），下载一次发票数量在3 000张及以上，可用来应对突发的审计或其他部门的协助工作。“费控平台电票打印流程”，上线5个月，通过RPA机器人自动处理电票单据数量达到15 668份（占总单据量的41.92%），不仅节省了员工交单时间、财务等单催单时间，提升了报销效率，同时引导财务借助RPA技术形成人机协同，逐步推动工作模式迭代优化。

（二）财务管理智能化

1.合同回签比对：通过引入OCR技术，智能识别影像中合同信息并解析，触发合同回签审核环节自动比对、规范合同签订，加强履约情况监督。合同回签比对模块目前已成功在E事业部和H事业部上线运行。按照“总体部署、阶段推进”的原则，后续将继续在化学、食品、信息化服务等事业部应用上线。

2.财报智能复核：针对上市公司信息披露质量与及时性要求，通过引入AI技术，搭建并训练算法模型，让Al模拟人的阅读理解逻辑，自主从文本和表格中识别目标的元组信息，将报告中的文字、表格、数据等关键信息进行识别提取，复核全文报告的数据一致性、勾稽关系、错别字及格式问题，规避人工复核的出错率，提高效率。

（三）数据分析精益化

依托内部打通的各个数据平台及大数据积累，落实酒店、差旅壹号火车票、京东集采、打车平台等各项平台分析。通过专项分析、调研，建立多项异常监控，每月对差旅平台机票、酒店、火车票、订餐及打车平台的异常统计、通报、反馈及处理，逐步建立起常态化异常通报机制，规避内控风险。吃：通报订餐平台异常订餐行为，规避涉嫌因私订餐问题；住：定期核查预订流程异常“出差申请”，有效提高员工预定流程合规化；行：通报节假日打车异常，定时邮件通知未提交打车报销异常，规避涉嫌因私报销问题。通报留置机票未使用情况，避免因个人原因未及时退改签处理造成的损失。通报线下预定火车票情况，线下预定情况大幅降低，减少线下报销，提高运营效率，加强监督。

（四）财务转型差异化

1.基于数字化水平的不断提升，推动专业财务向业务财务的初步转型。2022年初，输出10名专业财务人员进驻主要事业部、走到业务前端加强财务服务：电磁财务BP从客户的订单排期、测试人员倒班安排情况、暗室各班次利用率情况等方面指出存在的问题，并从成本方面、价格方面、设备产投比及人员产投比方面提出提升暗室产能的必要性，最后结合相关测算提出管理层面和激励层面的相应管理改善措施；计量财务BP从派单时效性、低产值派单、退检、重复上门服务和运输等费用未足额收取等方面指出事业部上门服务环节存在的主要问题，并从管理层面和激励层面提出管理改善措施。

2.由财务项目管理经验相对丰富的财务信息化团队率先对接公司项目型业务版块，并逐步探索出适合该类型事业部的财务管理模式——事前算盈。支撑项目前期业务模式可行性分析、风险评估、利润预测、税务筹划；项目中期合同评审、过程跟进，费用预警超支；后期跟进项目验收、确认交付依据协助项目组跟进回款，验收后评价，实现项目维度的“以合同为主线”管控。同时，在此过程中搭建项目成本管理平台，为推动第一批传统职能财务转型到项目财务做好准备。

（五）管理模式体系化

1.围绕广电计量一体化管控模式提炼出以“费控、内控、效率”为核心的服务式财务管控矩阵，并以案例形式提交参加2021（第七届)全国国企管理创新成果申报，获得2021（第七届）国企管理创新成果第二等级。

2.根据公司的部署，参与经营管理总结，将公司多年发展形成的财务发展模式进行全方位系统总结，同时对自身现存问题和不足进行总结和改进。参与某公司管理升级，在现金流短缺、合同管理不规范、成本管控粗放方面提出保理、票据及融资渠道建议，首次成功输出广电计量财务管理模式。

五、未来展望

我国经济增长已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，会计信息在经济发展和决策中发挥着越来越重要的作用，并且随着新一轮科技革命和产业变革深入发展，会计工作在职能职责、组织方式、处理流程和工具手段等方面面临着重大挑战和机遇。

会计的基本职能是“记录经济业务发生的事实”，使用的工具是“会计语言”。然而，随着科技发展及新技术的广泛应用，经济发展中新的商业模式层出不穷，对会计工作既提出了新挑战，也提供了新机遇。面对成本管控压力、经营管理风险、运营效率提升，需要企业结合新一代信息技术，不仅仅应用在技术创新和解决方案上，还需在质量控制、管理流程及财务领域开展变革。

结合数字化时代企业管理转型趋势，“颗粒精细化、视角多维化、场景动态化、信息实时化”的数据支撑将逐渐成为企业决策运营的常态需求，通过“以核算场景为基础向业务场景为核心”转换，促进财务职能由核算型会计向管理会计转变，实现场景化会计，不仅是会计职能属性的拓展，更是会计价值的升华。对标世界一流管理，要走的路还很长，结合《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》的相关要求以及无线电集团对标世界一流管理提升行动“1+4+N”总体工作思路，集团各企业要“争做国内一流、成为行业先锋”，在此基础上逐步找到适合自身发展的路径并持续奋进。

广电计量财务将继续围绕上述思路开展对标世界一流管理提升行动，巩固前期财务信息化建设成果，深化“RPA、AI、OCR”等自动化、智能化技术在财务场景的应用及业财融合，持续将华为等行业管理创新思路引入广电计量财务管理体系进行实践，发挥更重要的作用，提升公司价值。