浅谈精细化对标管理在提升物资供应管理水平上的应用与探讨

吕津

（中韩（武汉）石油化工有限公司，湖北 武汉 430050）

一、精细化对标管理的概念

精细化对标管理是对标管理和精细化管理的有机集成。将对标管理和精细化管理理念融合，就集成了精细化对标管理的基本内涵，即：以精确定位对标标杆、精准对照标杆分析、学习借鉴标杆精髓、精心谋划学赶对策、精密组织对标行动、创造精品标杆示范、细分管理工序环节、细化对标指标体系、强化细节过程管理等为主要内容，将对标管理向精细化方向发展，从管理的效率和效果入手，发现优势和最需要改进的领域，通过全面对标、全员对标、全过程对标推进精细化管理不断创新，推动企业快速发展。精细化对标管理的精髓就在于用对标的方法、精细化的理念，实现企业管理和发展的目标。

二、精细化对标管理的特点

适用广泛、形式多样。精细化对标管理是一种应用广泛的管理方法，可以适用于各行各业。只要能够改善经营管理业绩、提升自身能力，就可应用精细化对标的方法。在组织形式上，既可以同行业对标，又可以跨行业对标；既可团队对标，又可个体对标。

理念融合、嵌入管理。精细化对标管理不是单一的管理模式，是多种科学管理理念的融合体，它吸取了各种先进管理模式的精华，依附于企业管理实际，重在解决企业生存与发展中存在的各种问题，以提升企业运行管理质量和综合实力为根本目的，务实性的将多种先进管理理念进行有机融合，并嵌入到企业管理的各个领域、各个环节，切实体现理论为实践服务的特性。

快捷提升、健康发展。精细化对标管理继承了传统对标管理中走捷径、见效快的特性，同时又增加了精细化的理念，在对标中讲究精细，突出过程管理，注重对标效果和对标质量，以科学对标的方法、规范精细的程序，实现企业持续健康发展。

三、精细化对标管理在物资供应管理中的应用

近年来，中韩石化积极贯彻总部提出对标世界一流管理提升行动要求，积极学习借鉴现代化的物资供应管理模式，以物资供应绩效指标为抓手，加强物资采购过程控制，积极利用现有物资库存，将精细化对标管理与日常管理工作、专业管理工作有机结合，从而形成“对标找差距、过程找短板、共同挖潜力、持续提管理”的管理机制，实现物资供应管理水平的全面提升。

（一）以物资供应绩效指标为抓手

中韩石化以公司战略为牵引，坚持目标导向、价值创造导向，按照精简、聚焦、量化的原则，锚定集团公司炼化板块第一方阵前列的目标，根据上年度物资采购绩效指标的完成情况进行全面分析，主动对标茂名石化、镇海炼化等标杆企业，找出短板，找出差距，科学设置考核指标维度、权重和指标值。

中韩石化夯实集中统一管理体制，持续深化物资供应管理“七统一”要求，根据物资供应绩效指标制定目标、措施、完成时间、责任人，然后将各项指标结合近年的完成情况和同年各采购组的特点进行分解，并和各采购组进行指标对接，做到人人肩上有指标，个个心中有指标。

加强精细化管理，落实绩效评价分析。严格专业管理考核，坚持考核有据、奖罚有度；同时提高月度各采购组综合排名的奖惩力度，促进各采购组加强日常专业管理的意识和能力。加强考核管理评价分析，运用PDCA管理循环，定期对各采购指标完成情况、专业管理考核情况进行统计分析并优化完善。

（二）加强物资采购过程控制

开展物资供应管理制度梳理。中韩石化认真学习研究总部物资管理新思路和供应链管理的先进理念，贯彻落实中国石化关于开展对标世界一流管理提升行动要求，对公司现有物资供应管理制度进行全面梳理，对照总部近年来新修订并下发的制度，结合公司实际情况进行全方位承接并细化，确保制度体系的实效性，业务管控的完整性，适应总部管理要求的一致性，形成了物资管理、采购运行、业务操作、考核评价标准化的物资工作制度流程体系。

推行信息系统标准化互联。将“互联网+”的理念和现代物流管理思路融入中韩石化电子化采购业务设计和运行，将ERP、EC、CMIS、EPEC、供应商管理系统等工作界面进行友好连接，配套开发了物资管理辅助系统，分设计划、采购、招标业务、供应商管理、过程控制、质检、付款、仓储及配送等不相容岗位系统权限，实现了操作功能模块化、程序控制标准化、业务管理体系化，提升了业务整体运行的标准化水平。

深入开展招标管理对标提升，加大物资采购公开招标力度。按照总部《关于组织开展物资采购招标管理提升对标自查和互查的通知》要求，对中韩石化物资采购招标管理工作进行梳理总结，组织开展自查自改，推进招标管理提升对标工作运行。坚持集合物资需求、大力实施公开招标，通过充分竞争确定采购价格，将性价比最优、总成本最低的理念落实到每一笔采购业务中。

1．统筹谋划，做好招标前准备工作。与武汉招标中心紧密沟通，明确双方职责分工，合理安排招标时间。

2．集中会审，做好招标运行指导工作。完成年度采购计划、采购策略和采购预案编制后，组织管理和业务部门对招标方案进行集中会审，对各标段招标方案的主要条款逐一对接，集中评议，听取各方意见，修改完善招标方案，并针对关键环节下发《运行指导意见》。

3．专家采购，做好异常情况处理工作。实施专家采购，组织采购、供应商管理、质检等部门，同时邀请需求单位、技术、装备等单位，作为业主代表或评标专家，组成专家团队，共同参与招标活动，发挥专业优势。

4．采购后评价，持续提升招标管理工作水平。开展招标采购后评价，对年度集中采购招标工作进行总结，以招标结果合理和满足生产物资供应为目标，分别对计划、采购、招标方案等各个环节进行梳理分析，着重加强对招标方案中评标办法的选用、淘汰定标原则、执行价格确定等主要事项的综合评估，制定改进提升措施，建立专业化、规范化运行长效机制。

（三）积极利用现有物资库存

中韩石化始终坚持“去库存”导向，不断创新储备管理模式，形成公司自有库存和储物于商互存互补、各行其责、各尽其力的储备和库存管理合力。以“保证质量、改善结构”的原则，精细制作储备定额目录，利用信息化手段，提高物资利用效率。

1．持续推进储物于商。年初物资采购中心赴先进企业学习储物于商相关流程和制度，制定了2021年储物于商方案，对接全年采购计划、分析历年采购记录、合并计划、批量采购。强化框架协议采购、依托易派客平台优化创新物资储备模式，持续完善储物于商工作机制，大力推进库存资源共享。

2．积极开展改代利库。在采购中树立炼油化工库存一体化的思想开展利库工作，在大催化项目中开展积压物资改代利库工作。物资采购中心主动与设计。技术和设备等部门对接，了解物资需求情况，鼓励各管理部门在项目设计初期及施工过程中积极使用积压物资，充分利用现有库存。

3．严格控制新增积压。物资采购中心每月对新增积压物资进行预警及时预警，督促领料。对超期6个月未领用完物资进行通报及预考核，将积压风险控制前移，形成齐抓共管良好氛围。对未及时领料且金额较多的单位进行一对一对接，由单位说明未领用原因及整改时间，对未及时整改的单位进行考核，有效控制新增积压物资的增长。

4．开展储备定额管理。为控制库存资金占用、避免积压物资的产生，严格控制储备定额中通过自有库存储备的库存物资金额，对于总部已有集中储备的公司不再做储备，对总部没实施集中储备的，尽可能通过寄售方式实施储备，制定储备方案，合理调整储备结构。

四、取得成效

（一）采购绩效指标均达到总部满分指标

通过以采购绩效指标为抓手，采取精细化对标管理，2021年需求计划达标率同比增长6.18%，8项物资供应绩效指标均达到总部满分指标。同时以目标管理为导向，夯实了物资供应专业绩效考核力度。

1．完善了对标体系。围绕总部绩效指标和公司战略分解和承接，精准对标，形成了矩阵式对标指标体系，确保了各项指标可量化、可评价、可考核。

2．完善了持续对标机制。把精细化管理和对标管理全面融入物资供应专业对标指标体系中，使对标工作自上而下贯通，分层分类分级对标，一级抓一级，层层抓落实。并通过跟踪、督办、预警、考核等手段促进形成了持续对标提升长效机制。

3．强化了标杆引领。持续开展对标创建工作，选树对标提升行动标杆单位、标杆项目、标杆范式，总结提炼典型做法和经验模式进行汇报交流，充分展现中韩石化管理水平和品牌形象，积极营造“站排头争第一”的竞争氛围。

（二）采购管理对标评估再上新台阶

通过加强物资采购过程控制，优化采购运行机制，大力推进精细化管理、规范化操作，有效降低了采购交易风险，进一步提高了框架协议采购工作质量，加大了物资采购公开招标力度。2021年中韩石化采购管理对标评估结果在集团公司化工组20家企业中排名第十位，与上年相比上升了5位。

1．有效降低了采购交易风险。信息化采购与传统采购的最大区别之一是流程的固化。推行信息系统标准化互联，易派客的深入应用，将物资供应管理的相关要求进一步嵌入电子化采购系统中，优化流程管控，降低风险管控难度，使采购工作更加透明合规。

2．进一步提高了框架协议采购工作质量。中韩石化坚持“应招必招，能招尽招”的原则，全年共完成塔器、容器、储罐配件、动设备配件、电机智能端盖、防爆人体静电消除器、消防制服、三水合乙酸钠、玻璃仪器等共26个自采框架协议并上线运用，有效提升框架协议达标率至85%，超总部满分指标1%。

3．加大了物资采购公开招标力度。招标意识大幅增强，由过去“被动招标”变成现在“主动招标”，招标理论水平和操作能力有很大提升，做到了依法规范招标。2021年先后完成容器、管材、戊二醛等26项物资框架协议招标项目，组织完成储罐配件、压缩机密封件、轴流泵气等14项估算金额不足50万元的企业自行招标项目，招标采购率达到86.72%，同比提高2.9%。

（三）物资库存结构得到进一步优化

中韩石化坚持“控总量、去存量、提质量”的原则，在防控新增积压的同时，通过积极利用现有物资库存，着力破解长期无动态物资瓶颈，进一步优化储备和库存结构，为实现安全、及时、经济供应提供了保障。

1．提高了储备管理工作的重视程度。通过强化需求计划管理，严格积压责任追究，公司各单位对储备管理工作的重视程度均有提高，主动参与储备管理工作，关注储备指标，库存责任主体意识增强。

2．持续完善储物于商工作机制，大力推进库存资源共享。通过创新储物于商管理，加大直供现场物资力度，物资保供逐步实现由占有资源向控制资源转变，通过控制实物库存，有效减少自有库存资金占用。2021年全年共使用供应商库存2224万元。

3．存货大幅下降，积压物资管控成效显著。通过狠抓长期无动态物资清理，积压物资管控成效显著，储备管理水平有效提升。2021年底，公司平均库存规模29381万元，较年初减少2633万元，2021年全年共改代利库近2000万元。

4．提高了物资供应效率、规范库存管理。借助物资辅助管理系统，优化物资需求计划跟踪和过程控制，各级管理者和业务人员可对物资从需求提出到物资采购及供货情况等进行全过程跟踪控制管理，及时掌握物资需求计划的落实动态，对提高物资供应效率、规范库存管理起到了积极作用，为公司后续利用信息技术实现物资精细化管理提升夯实了基础。