BSC无力驱动业绩，三大原因须反省

龚俊峰

许多领导人都拥有个人的愿景，却从不把个人愿景转变为振奋组织的共同愿景，他们缺乏把个人愿景转变为共同愿景的概念。

——麻省理工学院教授彼得·圣吉

前不久，有一位咨询师发布了一条关于“战略绩效管理路径图”的动态，将运用“战略绩效管理路径图”的流程大致分为六步。

1.基于公司战略，采用平衡计分卡绘制企业战略地图；

2.对战略地图中的战略主题进行说明，明确各个战略需要达到的目标；

3.通过鱼骨图、价值树等工具对战略主题进行分解，制定下级组织的年度考核计划；

4.基于年度考核计划制定年度行动计划；

5.按一定的周期对绩效目标的执行进行监督和辅导；

6.通过企业管理部或绩效管理委员会对岗位绩效进行评价。

从内容上看，这个路径图的逻辑完整，几乎没有可挑剔之处。然而，在这条动态下方有一条充满怀疑的留言：“有几个企业可以凭此而生并发展壮大？”

实际上，很多企业一开始都是按照这张“战略绩效管理路径图”进行战略规划和绩效管理的。在这些企业当中，有的取得了持续的发展，成为行业标杆（见图1：企业A）；有的在前期取得了成功，然而后期却陷入困境（见图1：企业B）；还有一些企业本来发展得不错，但是引入战略绩效管理之后却走上了下坡路（见图1：企业C）。

那么，为什么同样是引入基于平衡计分卡（以下简称“BSC”）的战略绩效管理，有些企业能实现持续的发展，有些企业却只能实现阶段性的发展甚至走上下坡路呢？

考核指标过于追求全面

BSC无法驱动业绩的第一个原因，就是过于追求全面的考核。BSC理论通过对财务指标、客户指标、内部营运指标、学习成长指标的有效协同，在搭建了一个逻辑清晰的价值创造流程的同时，也创造了一个庞大的考核评价体系。在这个考评体系中，有十几项甚至更多的KPI，企业很容易陷入“事事都要抓但事事难做好”的窘境。

实际上，企业比较务实的做法是结合自身发展周期选择与之相适应的驱动因子和考核指标，不能一味求全。企业生命周期是企业发展与成长的动态轨迹，包括发展期、成长期、成熟期、衰退期几个阶段。不同企业的生命周期是不同的，有些企业可以很快从发展期过渡到成熟期，而有些企业却长时间处于发展期，甚至没有进入成长期或成熟期便走向了衰退期。企业发展周期受到市场环境、政策、竞争者战略、内部管理水平等一系列因素的影响。

处于发展期和成长期的企业，其核心指标应该以营收为主，快速增加市场占有率，在“品牌第一提及率”上领先对手；处于成熟期的企业，其核心指标应该以毛利为主，剔除无法增值的各项业务和资产。当然，这并不是说企业就可以不关注其他指标了，而是应该在做好年度核心任务的基础上，为未来战略的达成创造环境，兼顾企业短期发展和长期发展的平衡，实现企业的可持续发展。这也是BSC最重要的理论诉求之一。

战略设计脱离环境

BSC无法驱动业绩的第二个原因，就是战略设定脱离竞争环境。由于企业没有对当下内外部环境进行全面盘点，所谓的战略就变成了一纸空谈，最终成为一份无人问津的文件。

战略设定常用的工具包括SWOT分析、价值链分析、PEST分析、波特五力分析模型、波士顿矩阵分析等。

●SWOT分析

所谓SWOT分析，即基于内外部竞争环境和竞争条件下的态势分析，将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部机会、威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式进行排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列决策性的结论。

优劣势分析属于内部分析。在做优劣势分析时，必须站在用户的角度从整个价值链的每个环节出发，将企业与竞争对手进行详细的对比。优势包括有利的竞争态势、充足的资金来源、良好的企业形象、技术力量、规模经济、产品质量、市场份额、成本优势、广告攻势等。劣势包括设备老化、管理混乱、缺少关键技术、技术开发落后、资金短缺、经营不善、产品积压、竞争力差等。

威胁分析和机会分析属于外部分析，主要分析企业在发展中所面临的挑战和机遇，对企业成功往往起到决定性的作用。机会包括新产品、新市场、新需求、外国市场壁垒解除、竞争对手失误等。威胁包括新的竞争对手、替代產品增多、市场紧缩、行业政策变化、经济衰退、客户偏好改变、突发事件等。一般可以采用PEST分析和波特五力分析模型进行企业外部的威胁与机会分析。

●价值链分析

每个企业都进行着设计、生产、营销、交付和支持产品等一系列活动，这些活动代表了企业应用价值链的方式。处于相同行业的企业可能拥有同类竞争优势，但竞争对手的价值链差异较大。例如同样是电脑销售商，A公司更专注于为商务人士提供个性化的办公服务，B公司却专注于为游戏爱好者提供更适合游戏需求的配置。

在通用价值链中，价值活动可以分为主要活动和辅助活动。其中主要活动包括入厂物流、营运、出厂物流、营销和销售、服务五种类型；辅助活动在相互支持的同时共同辅助主要活动，包括提供所购买的投入要素、技术、人力资源和企业范围内实施的多种职能。每一种活动的开展方式都决定了企业和竞争对手相比，相对成本是高还是低；每一种价值活动的实施方式也会决定企业为满足客户需求实施差异化战略所做的贡献；每一种活动都为企业根据竞争优势划定业务单元边界，确保构建出符合价值链需求、保持持续竞争力的组织架构。

●PEST分析

PEST分析法是战略外部环境分析的基本工具，它通过政治 （Politics）、经济 （Economic）、社会 （Society）和技术（Technology）四个角度，从总体上把握宏观环境，并评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响。PEST分析法中的四个因素对企业的发展和成长起到决定性的影响。

政治分析是指一个国家或地区的政治制度、体制、方针政策、法律法规等方面。这些因素常常影响着企业的经营行为，尤其是对企业长期的投资行为有着较大影响。经济分析是指在制定战略过程中须考虑的国内外经济条件、宏观经济政策、经济发展水平等多种因素。社会分析是指组织所在社会中成员的民族特征、文化传统、价值观、宗教信仰、教育水平以及风俗习惯等因素。技术分析是指企业业务所涉及国家和地区的技术水平、技术政策、新产品开发能力以及技术发展动态等。

●波特五力分析模型

波特五力分析模型是迈克尔·波特在20世纪80年代提出，用于分析客户竞争环境的方法。它是指对“新进入者的威胁、替代品或服务的威胁、买方议价能力、供应商的议价能力以及现有竞争者之间的竞争进行分析”。

其中，买方及替代产品与服务影响着企业产品和服务的价格、成本、投资，进而影响企业的盈利能力；供应商的议价能力决定了原材料和其他要素的投入成本，影响企业盈利能力和竞争能力；现有竞争者的压力会影响产品的价格、厂房成本、产品开发成本、广告成本、销售团队成本等，促使企业提升内部营运水平；新进入者不仅会瓜分市场份额，还会影响供应商的议价能力，进一步影响企业的盈利能力。

五大竞争力的合力决定了行业竞争的强度和盈利能力。它们通过影响价格、成本等因素，最终影响投资回报率。例如，若一个通信企业受到一个更便捷、成本更低的替代品的威胁，那么即便该企业在行业内处于强势市场地位，且没有受到潜在进入者的威胁，仍然会面临回报率持续降低甚至失去现有市场的巨大风险。

●波士顿矩阵分析

波士顿矩阵，又称波士顿咨询集团法、四象限分析法。该矩阵认为，市场盈利和企业实力决定了产品结构。企业实力包括市场占有率、技术、设备、资金利用能力等，其中市场占有率是决定企业产品结构的内在要素，它直接显示出企业的竞争实力；销售增长率与市场占有率既相互影响，又互为条件。企业可以以这两个维度为坐标轴，画出一个四象限矩阵来分析自家产品的发展趋势，进而制定产品战略。

在图5中，金牛产品作为企业的厚利产品，是资金的重要来源，可以为其他象限产品的发展提供资金，但因为其自身没有进一步的发展空间，因此企业应该关注其营运效率，提高其毛利水平；明星产品是企业未来的希望，但需要投入大量的资金和资源，短期应该关注其效率和市场占有率的增长；问题产品充满不确定性，应该对其进行准确定位，选择相对较优的发展路径；而对于瘦狗产品，企业可以通过转卖或与金牛产品合并管理，降低其对资源的占有。波士顿矩阵分析对于选择产品营销策略起到非常重要的作用，对资产营运效率有指导性影响。

BSC无法驱动业绩的其他原因

●凭空想象，缺乏调研

企业在进行绩效管理时，很难制定出一个合理的目标。有些岗位的职责决定了其很难规划出未来一年的工作。即使制定出相应的工作目标，也会因为对环境缺乏调查和研究，导致计划和执行产生偏差，甚至最初的计划和最后的执行演变成了两项完全不同的工作。企业在进行产品规划和市场策略时也是一樣，如果在做决策时仅仅是基于小样本的反馈或者基于经验判断，最后大概率会导致销售预测和实际执行出现较大的偏差。

●信息闭塞，执行不力

麻省理工学院斯隆管理学院教授彼得·圣吉说：“许多领导人都拥有个人的愿景，却从不把个人愿景转变为振奋组织的共同愿景，他们缺乏把个人愿景转变为共同愿景的概念。”在《战略中心型组织》一书中，有这样一个案例：美孚石油公司在推广运用平衡计分卡的时候，甚至将战略传达到了卡车司机。卡车司机可以清晰地知道，如果他们始终保持安全驾驶，避免事故，就可以提升内部流程的四个指标——低成本、安全可靠、准时交货、良好的企业形象。同时，如果他们能准时、安全地送货，保证经销商不出现断货的情况，那么他们就为供货方获得完美的购买体验做出了贡献。因此，如果高层将战略清晰传递给一线员工，使他们完全理解战略，他们也会在实际工作中积极思考，努力创新，最终实现战略。

●错误导向，动机受损

传统的组织绩效更关注短期财务报表是否更出色，但是短期财务业绩的压力会造成企业削减其他重要方面的支出，比如新产品的开发、流程的改造、人力资源的开发、信息技术、数据库甚至客户和市场的开发工作。索尼公司因为错误的绩效主义，导致企业追求眼前利益、轻视质量检验、部门相互拆台、团队挑战精神丧失。因此，实施绩效管理应该以目标为导向，找到管理的真正需求，避免绩效管理带来的不配合、不诚信、不协同、短视等负面行为。

调研是做好绩效管理的基本功

不可否认，BSC确实帮助很多企业走向了持续的成功，但同时企业管理者也应该意识到，也有很多企业实施了这套管理系统却未取得预期的效果。对这些企业来说，及时对BSC无法驱动业绩的原因进行盘点非常必要。盘点基于调查研究，主要围绕三方面进行。一是在制定战略和规划时，是否进行了有效的调查和分析，是否考虑了政治、经济、社会、技术的影响，因为这四个因素中的任何一个因素都可以在短期内影响企业的发展速度和成长规模。二是在制定战略和规划时，是否对竞争对手、替代品、供应商、客户等形成了准确的判断。这里面每一个环节都可能对公司的经营效率提出新的要求。三是在制定战略和规划时，战略分解是否彻底、激励机制是否错位、对产品或终端分类是否有足够精细化的管理，这些会影响战略的最终执行效果。

作者单位 西藏诺迪康药业股份有限公司