345薪酬制，防范提成制失控

朱剑敏 袁月

提成制为何大行其道

对于很多企业来说，提成制似乎有着特殊的魅力，这不仅源于历史、社会习俗，还有实践中的某些独特因素。

家庭联产承包责任制的成功，让企业开始效仿通过激发个人的积极性来提高生产力和效率。按照中国人的社交礼仪，人们不会直截了当地指出他人错误，所以我们只能借助清晰的数据来帮助我们做“恶人”。

提成制曾是民营企业打败“平均主义”对手的有力武器，它逻辑清晰、效果明显，给员工设定了明确的目标，也使得员工更愿意自发地驱动自己去工作，从而让管理者可以从烦琐的日常管理中解脱出来。然而，每一枚硬币都有正反两面。尽管提成制在实施初期取得了令人瞩目的成功，但随着企业的扩张和市场的变化，提成制背后的问题逐渐浮现出来。如何公正地分配奖励、如何在追求即时回报的同时考虑长期效益、如何避免过度的短视等等，已成为管理者亟待解决的问题。

实践中，提成制的公平性常常被拿出来讨论。以员工A和员工B为例，单从提成的数字来看，为什么员工A比员工B拿到手的奖金高——因为员工A产出的业绩比员工B高。这种方式看起来很公平，业绩高所以奖金高，业绩低所以奖金低。而在深度分析两人业绩差异背后的原因时，我们会发现员工A高业绩的背后很有可能是因为他负责的客户是公司领导在直接维护关系的大客户，他所负责的区域是公司的发家地，公司在当地的口碑和市场影响力都是遥遥领先的；而员工B负责的是公司未来发展需要去打开的新兴市场。

一个企业所拥有的资源是有限的，需要通过管理手段把关键的资源分配到最有价值的地方。奖金也是资源的一种，如果企业简单地通过业绩提成的方式进行分配，那势必会造成资源分配不均和业绩公平性的问题。

越来越复杂的提成制

为了解决上述问题，一些先进的企业开始调整提成制度，引入更复杂的计算方式，如提成=分类业绩×分类提成比例，根据是不是新老客户、新老区域、新老产品等，设计不同的提成比例，针对新客户、新区域和新产品加大提成比例（如表1）。那么，是不是在这种模式下，就可以避免上文说的资源错配呢？

笔者认为，通过对业绩的分类管理，的确可以改善一部分奖金分配的效果。但是从某种意义上来说，对业绩进行分类管理也是一种管理，用“管理”来进行管理，肯定比单纯地用“金钱”实施管理效果要好。

从本质上来说，业绩提成是对个人的价值肯定，是员工个人能力的体现。而现代企业竞争是依靠组织能力，在这个方面，提成制往往会阻碍企业组织能力的深度塑造。

这是因为，老销售员工往往会“躺赢”。很多老销售员工躺在老客户、老市场上，可以轻松获得高提成。而新销售员工因为短期内业绩不会很高，需要一定的时间提高业绩，所以新销售员工存活率非常低。

可能又有人会说，现在已经有团队提成/师徒提成制的模式了，在这种模式下营销团队的孵化就不成问题了。的确，在强连锁、强营销的行业，提成在计算时被拆分为三代，由师傅、徒弟、徒孙共同享受提成，以此来促进员工进行师带徒活动，常见模式（如图1）。但是在这种模式下，往往会在公司内部形成派系，一个派系内部的经验不会传递给公司以及其他派系，久而久之，公司山头林立，无法形成合力，也就无法建立公司的组织能力。

还有一点需要强调，提成制很难牵引中长期目标。提成制往往只跟销售的短期目标挂钩，如果把销售工作比作经营果园，提成制就是只跟当期“摘的果子”挂钩。至于“植树造林”或者“施肥浇水”（比如产品去化的结构、价格政策的执行、网点的拓展、品牌的建设等），这些在提成方案里面往往很难兼顾。这就导致销售人员更多是围绕提成方案做事，任何事情都是先谈提成多少，只有把提成方案讲好了才去工作，最终导致公司丧失对销售的指挥权。很多企业高管经常开玩笑说，公司一直希望打造销售铁军，但受提成制的束缚，销售团队非但没有变成铁军，反而变成了“雇佣军”。因为他们只做与“钱”相关的事情，谈好钱才干活。

提成补丁：一种无解的困境

即使对提成模式再“打补丁”，把奖金=业绩×提成比例×考核系数，在考核里面要求销售人员做一些“增加土壤肥力”的工作等等。这种做法因为影响奖金的因素太多，从而导致激励导向混乱，而且会计算的销售人员也会不断地在冲短期业绩和做中长期贡献之间进行取舍，最终的结果是一个都做不好（如表2）。

此外，提成制度可能引发客户资源的私有化问题。采用提成制度的公司，经过几年的积累，他们的客户资源容易变成销售人员自身的私有资源，公司想要掌控这些资源非常困难。

提成制度还可能引发客户结构和产品价格的恶化。销售人员可能会因为提成制度对公司施加压力，要求降低价格，从而方便他们完成销售任务。同时，销售人员可能会更倾向于寻找容易打交道的中小客户和对价格敏感的低端客户，而非花费大量精力开发大客户。因此，销售奖金制度可能会导致“只富了个别人，而整个组织变穷”。

巨额提成侵蚀企业利润

我们常说，企业追求规模增长的价值之一是摊销成本，特别是诸如房租等不可变成本，可以通过规模的增加降低其占比，从而提升盈利水平。但是，营销费用的降低也是企业获得规模效应的目标之一。企业在发展壮大过程中，随着市场占有率的提升、产品口碑的增加，品牌影响力不断增强，营销费用占营收的比例，即营销费率也应不断降低。但是很多企业的营销人员薪酬模式采用业绩提成的方式，这使得营销费用中占比最大的营销人员薪酬无法随着企业规模的增加而实现比例降低，这无形之中侵蚀的恰恰就是企业的利润（如圖2）。

如果企业为了满足股东的诉求，需要保证一定的盈利能力，那么企业这时候可以选择的路就只剩下压缩其他成本，如减少研发投入、降低其他人员的薪酬等等。但是这些举措又会进一步降低企业产品的市场竞争力，企业又不得不依赖营销人员的个人销售能力，从而开始加大提成比例，结果往往会导致“富了和尚、穷了庙”的恶性循环。

此外，中国正在从增量市场转变为存量市场，在大部分企业的增长速度不如过去时，员工可能会觉得提成带来的收入增长并不显著，从而士气低落。而那些销售正在下滑的公司，提成制度可能会导致销售团队的收入下降，员工对业务的信心可能会打折扣。

反之，企业通过控制营销费用，将多余的资源投入到研发、生产和管理中，提升品牌溢价，一方面可以降低对营销人员个人能力的依赖，通过品牌来打造客户黏性、提升客户忠诚度；另一方面可以提升企业利润，实现良性循环。

构建345薪酬体系

提成制的不断演变确实能够有效地解决许多由简单提成制带来的问题。然而，这种演变往往会带来新的挑战。为了根本性地克服这些问题，我们必须着手构建一个多元化的激励体系，不仅涵盖薪酬制度的优化，还涉及计划管理、人才盘点、员工的成长与发展等多个层面，而这种多元化激励体系的核心则是“345薪酬”。

“345”薪酬，顾名思义，是指给“3”个人发“4”个人的薪酬，创造“5”个人的价值。这里需要强调的是，这里的“3”“4”“5”并不能理解为简单的数字，而要理解数字背后的真正內涵。

薪酬发给的“3”个人，不是随随便便的3个人，而是合适的人，是能够为企业持续创造价值的人，强调对企业人才结构的盘点和优化。

给员工发“4”个人的薪酬，指的是要对合适的人加大薪酬激励，这里的“加大”包括两个核心内涵：一是加大固定薪酬，更高水平的固定薪酬才能吸引并保留优秀人才，才能给员工更强的安全感、归属感和被认同感，打造稳健的人才梯队；二是要强化非物质激励，打造激励的组合效应。二者共同作用，激发员工的敬业度，创造高业绩。

创造“5”个人的价值，则是要为企业优秀人才打造有利于其发挥潜能的高效的组织环境，从而在组织层面放大员工创造的价值（如图3）。

“345薪酬”模式不仅关注员工的物质回报，更加注重包括团队绩效和股权激励在内的非物质激励方式。这种综合激励机制不仅有助于提升团队协作效率，还能通过长期绑定的股权激励计划增强核心员工的忠诚度和稳定性，从而促进企业目标的达成。

最重要的一点，“345薪酬”强调选人，相信业绩是选出来而不是激励出来的。企业应将70%的重心放在人才选择上，对外精准选人，提升招聘的效率和质量；对内人才盘点，确保内部人才的合理流动和优化。通过这种外招内选的策略，才能确保企业人才供应源源不断。因此，在推行“345薪酬”模式时，需要有一系列的配套举措：选人要准，淘汰要狠，管理要精，境界要高。

●选人要准

高固低浮不是大锅饭，激励的是合适的人、优秀的人。企业要把关好人才进口，不让不合适的人进来，给优秀人才高固定薪酬，从长远来看，企业是赚的。

●淘汰要狠

高固低浮不是躺平者的温床。企业同样要建立对不合适的人及时优化的机制。对员工提出明确的目标和业绩要求，不给员工躺平的机会，一旦躺平，就该向华为学习——果断淘汰。

●管理要精

很多企业的一把手或管理者担心降低浮动薪酬的占比会起不到激励的效果，同时也弱化了奖惩的杠杆作用，失去了管理的抓手。实际上，太多企业依赖“金钱”来进行管理——认为通过涨工资、发奖金、分股权、给分红，员工就会自发地进行自我管理，完成工作任务，实现公司目标。企业的有序经营、持续增长离不开管理本身应该发挥的作用，包括人才管理、战略管理、计划管理、会议管理、审计管理、文化管理、流程管理等，把这些基本的管理动作做到位，能够大大减轻“浮动薪酬”的管理负担，节省成本，提升利润（如图4）。

●境界要高

企业家要有先付出的勇气。先付出才能后得到，后付出可能什么都得不到。先舍的关键在于，企业敢于给更高的固定工资，就相当于掌握了人才选择的主动权，如果遇到先付出的员工，则必然双赢，如果遇到后付出的员工，企业也能通过高水平的固定薪酬吸引更多人才进行替换。

在深刻剖析提成制背后的种种矛盾与挑战之后，不难得出一个结论：单一的提成制已不适应现代企业发展的复杂需求。随着市场竞争的加剧和组织结构的演进，企业需要构建一个更为坚实、更为综合的激励机制，即多元化激励体系。通过这种体系，我们能够有效激发员工的创造力和敬业度，优化人才结构，提升整体的组织效能。然而，构建多元化激励体系不是一项简单的任务，它需要企业家的智慧、远见以及坚持不懈的努力。只有这样，我们才能确保员工与企业的共同成长和成功。

作者单位 南京德锐企业管理咨询有限公司