基于价值链的黄金矿业企业战略成本管理模式探析

宋春梅，袁兆龙

(1.烟台黄金职业学院； 2.莱州市瑞海矿业有限公司)

黄金具有特殊属性，其价格易受市场影响。因此，成本管理对于黄金矿业企业具有重要意义，甚至影响其生存发展能力[1]。传统的成本管理关注经营性成本，注重成本节约，而没有重视非财务信息，成本核算系统机械化，已不适应现代企业管理要求。为突破传统成本管理桎梏，黄金矿业企业应采用战略成本管理模式。现阶段国内学者对价值链理论下的战略成本管理做了大量的研究，但涉及黄金矿业的价值链战略成本管理研究较少。本文从战略高度分析了黄金矿业企业成本因素及价值链,而基于现有经济资源，做好统筹管理工作，同时对成本管理实施全生命周期模式的改革，是黄金矿业企业获得持久核心竞争力，保证企业价值优势的关键。

1 价值链与战略成本管理

价值链是指企业为创造有价值的产品或者劳务而发生的有价值的活动[2]，以增强企业核心竞争力为最终目标，关注的是各个链环及整个价值链的集成利益和发展能力。企业价值链通常分为内部价值链、行业价值链和竞争对手价值链[3]。内部价值链是由企业内部各项作业组成的增值性业务流程，涵盖研发设计、材料采购、生产制造、产品销售和售后服务，即整个产品全生命周期过程[3]。行业价值链主要是指由原材料到最终产品价值消耗创造的总集合，除了涉及企业内部价值链，还包括供应商价值链、客户价值链等。竞争对手价值链主要反映同类产品在不同生产者之间的价值运动过程。通过对竞争对手价值链分析，明确竞争对手的优势和威胁程度，发现企业自身不足，从而制定企业的经营战略，获得竞争优势[4]。

成本管理是企业财务管理的重要内容，其发展经历了4个阶段，分别为成本核算时期、管理成本会计时期、标准成本管理时期、战略成本管理时期，如图1所示。成本管理经历了从成本核算到成本节省、从关注生产到重视全过程价值链、从部分到系统的发展历程。战略成本管理是基于战略思想的成本管理模式，从企业战略角度识别成本驱动因素。以价值链理论为导向进行战略成本管理，有利于增强企业的综合实力。

2 黄金矿业企业成本管理存在的问题

1)成本管理缺乏全局观。黄金矿业企业的成本管理大多只关注内部生产经营过程，忽略了行业价值链及竞争对手价值链。而就黄金矿业企业的内部价值链来看，其生产流程复杂，缺乏对于内部价值产业链的详细分析，未能清晰找到最优作业流程。

2)成本管理模式陈旧，持续化发展不足。传统的成本管理模式虽然可以在一定程度上控制成本，但管理模式陈旧，导致企业在新技术、新设备装备研发方面表现出严重不足，企业发展受到较大程度的限制[5]。

图1 成本管理发展历程

3)过分依赖经验，缺乏科学管理方法。受管理思维和经验主义的影响，片面化地追求成本管理，致使成本控制目标不明确，缺乏科学的成本管理方法，最终导致成本管理模式落后，专业水平较差。此外，在单纯追求成本控制过程中，往往导致运营成本升高。正是因为上述情况的存在，使得企业难以逃脱成本管理怪圈，经营层很少分析成本信息，导致成本信息管理未在生产过程中发挥作用，严重制约了企业经营层制定战略的方向和思路[6]。

3 基于价值链的黄金矿业企业战略成本管理

3.1 战略成本管理定位

从竞争对手价值链角度看，黄金矿业企业在产品结构上同质性较强，企业生产的黄金大多为黄金交易所要求的规格和质量标准，产品差异性不大，黄金价格高度市场化、交易透明化。因此，黄金矿业企业要想通过降低成本来获得行业竞争力，将低成本转化为高收益，从而获得丰厚的经营成果，需实施成本领先战略。为了确保成本领先战略工作有效实施，并能够在企业发展中发挥重要作用，必须将成本领先战略措施予以明确，即降本增效，维持和创造全面的成本领先地位，确保企业全行业的竞争优势。

首先，深化战略成本管理意识。在企业经营过程中，大力推行成本领先战略理念，让全体员工充分认识成本领先战略，并积极参与到成本管控的活动中，发挥集体的力量，将成本管理工作作为企业经营的核心任务，并围绕该核心开展各项工作。其次，全面建立成本领先战略长效机制。要在科技、管理2方面创新，从而实现生产流程的优化，管理效率的切实提高，提升企业整体实力，最终提高在黄金行业的竞争力。再次，完善企业战略成本管理体系。在黄金矿业企业建立之初就要充分考虑工艺流程、厂房布局、作业顺序等，确保整个价值链活动的成本管控，实现成本管理的最优化，增大企业效益。

3.2 战略成本管理模型构建

应用战略成本管理理念对黄金矿业企业成本管理分析发现,成本管理存在很大的改进空间。构建基于行业价值链、内部价值链、竞争对手价值链的战略成本管理，可有效提高黄金矿业企业竞争力。

3.2.1 基于行业价值链的战略成本管理

黄金矿业企业既是黄金产品的供应商，也是各种资源的消费者，是整个产业链的重要组成部分。通过构建行业价值链，得出黄金行业的最优结构模型，黄金矿业企业可利用供应商和客户的价值链降低成本。分析上下游产业链，识别可以创造增值的节点。从上游(供应商)价值链分析，黄金矿业企业从建设到生产需要大量的大型机械设备，经营过程中消耗大量的原材料，如果能与供应商建立行业战略联盟，寻找共同利益价值点，可有效降低企业成本。从下游(客户)价值链分析，黄金矿业企业要充分了解黄金交易所、银行、普通大众等客户的用金需求，通过对客户方面因素的分析，制定相应的经营策略。

3.2.2 基于内部价值链的战略成本管理

通过构建黄金矿业企业内部价值链模型，得出企业活动主要包括基础活动和支持性活动。其中，基础活动作为主要的生产过程，是企业内部价值链的重要组成部分，对企业的边际利润发挥着至关重要的作用。分析确定企业生产过程中产生效益的关键环节，根据价值链调整企业的作业流程和施工方式，如将井下施工、物流运输等非增值业务外包。企业应重点关注增值业务，形成具有竞争优势的内部价值链，提高企业的整体优势[7]。黄金矿业企业内部价值链如图2所示。

图2 黄金矿业企业内部价值链

3.2.3 基于竞争对手价值链的战略成本管理

黄金矿业企业的竞争对手主要是同类型黄金矿业企业。通过分析竞争对手价值链，了解竞争对手的生产作业过程、物流运输方式、先进生产技术、科学管理方法等，结合自身情况实施对标管理，对不足之处进行改进，分析和测算其他黄金矿业企业的成本，进而制定相应的成本竞争策略，获得成本优势，从而占据市场有利地位。

3.3 战略成本管理基本框架

黄金矿业企业战略成本管理基本框架如图3所示。

图3 黄金矿业企业战略成本管理基本框架

根据竞争对手价值链分析，对照行业优秀黄金矿业企业确立成本管理的标杆，增强企业市场竞争力。一是全面预算管理，实现对成本及费用支出的预算、分析，进而实现全面管理，同时将制约企业利润增长的因素纳入成本预算管理中，从而使其得到有效控制。二是技术创新，增强企业生产力，促使成本管理得到有效开展，进而上升到战略层次。黄金矿业企业的内部价值链是战略成本管理的关键，且成本管理工作中要进行全生命周期成本管理。

3.4 战略成本管理模式实施的保障

战略成本管理模式想要得到贯彻实施，则必须要保证相关措施的完善度，不仅要有会计核算系统、信息系统的良好支撑，还应保证企业人力资源、组织机制方面能够提供良好保障；注重统筹安排，将战略成本管理模式确定为企业的制度；优化营销组织架构，加强制度规范，明确考核制度。首先，要创建高水平交易团队，保证团队的信息收集能力、信息分析能力；其次，创建具有沟通协作精神的营销团队，确保团队的市场研判能力、市场开拓能力，促使企业副产品的业务效益得到提升。此外，创新企业营运思路，增强远程管控能力，使企业子公司能够受到有效的远程管理，确保子公司在财务标准上保持统一，实现财务工作效率的提升。同时，以环境保护政策为基础，加强对相关法规及政策的了解，在进行基础建设投资过程中，要考虑地方环境。加强过程管理，对合同管理工作进行规范，就付款审批制度予以完善，要扎根施工一线，对施工现场所涉及的信息进行收集；对于投资付款行为要进行动态管理，及时向相关部门反映投资节超情况。

4 结 语

黄金矿业企业在生产经营过程中要树立价值链战略成本管理理念，加强战略定位、价值链和成本动因分析。在实施成本领先战略的基础上，构建符合企业发展的价值链模型，采取与上游企业建立战略联盟、将某些业务外包、对标行业优秀企业等措施提高核心竞争力。此外，黄金矿业企业应理清战略成本管理框架，在选矿成本管理、基建投资、生产作业、物流管理、非生产性开支控制等方面下足功夫，运用全面预算管理和科技创新，实现全生命周期成本管理。