基于Price-Mueller模型的X公司员工离职率研究

严海霞

（中海油能源发展股份有限公司工程技术分公司，天津 300450）

1 引言

自2014年6月国际油价遭遇雪崩式下跌以来，国际油价始终在低价区间波动，国内外油公司的利润普遍呈现断崖式下降。只有迅速削减投资预算，降低桶油成本，油公司才能在行业竞争中得以生存。面对上游的成本削减，首当其冲的便是油田服务公司。基于历史原因，国内石油公司大多通过自有的专业技术服务公司为其主业提供专业化服务，比较知名的公司包括东方钻探、寰球工程、中海油服、海油工程等。由于长期受到政策保护，油田服务公司的市场化程度不高，技术能力有限，队伍与机构臃肿，最“致命”的是其主营业务收入对主业存在绝对依赖。一旦遇到行业低谷，油公司会大幅削减投资预算，降低桶油成本，而专业技术服务公司由于缺乏市场能力，短时间内收入会大幅缩水，甚至出现企业经营举步维艰的困境。X 公司是国内石油化工行业中集监督、工具、科研于一身的综合性油田服务公司。公司的主要业务包括油气田勘探开发综合技术研究，钻采综合技术服务，配套产品开发、生产及现场技术服务，在油田服务领域其员工规模、技术实力、品牌影响力均在全国前列。

2 公司员工离职率情况

离职率是企业用以衡量企业内部人力资源流动状况的一个重要指标，通过对离职率的考察，可以了解企业对员工的吸引和满意情况。离职率过高，一般表明企业的员工情绪较为波动、劳资关系存在较严重的矛盾，企业的凝聚力下降，它可导致人力资源成本增加（含直接成本和间接成本）、组织效率下降。员工的离职率并非越低越好，在市场竞争中，保持一定的员工流动，可以使企业利用优胜劣汰的人才竞争制度，保持企业的活力和创新意识。2018年以来，随着国际油价的持续低位运行，公司主营业务收入下滑，利润总额出现负增长，员工离职率急速上升。2017年底，公司定编1 010 人，2013年以来人员离职统计情况见表1。

表1 2013-2022年员工离职统计表

从表1 可知，2019年之前，该公司离职率始终处于5%以下，2019年后离职率开始迅速上升，2022年离职率高达13.96%。

通过数据分析发现，A 公司离职员工普遍呈现以下特征：30 岁左右、无购房、无所在地户口、年收入20 万元以下、工作年限在5年左右、本科及以上学历、技术型员工。

3 基于Price-Mueller 模型的离职原因分析

公司员工离职原因可以使用Price-Mueller 模型进行分析，模型见图1。

图1 Price-Mueller（2000）模型

基于Price-Mueller 模型，本文就员工离职原因分析如下。

3.1 环境变量（外部条件）

①机会（+）：2019年5月，国家能源局主持召开“大力提升油气勘探开发力度工作推进会”。会上，能源局提出“石油企业要落实增储上产主体责任，完成2019-2025 七年行动方案”的工作要求，业界称之为“油气增储上产七年行动计划”。七年行动计划提出之后，三大石油集团及延长石油纷纷调整各自的油气勘探开发部署，持续加大上游发展力度，凝心聚力向着油气增储上产目标冲刺。油公司的投入增长，从而导致油服企业的快速发展，油服企业的技术型员工需求量也迅速攀升。由于X 公司在业界有着良好的作业实践，其先进的管理方法和工具多年来在行业内形成了良好口碑，因此员工离职后，就业路径广且收入增幅大。②责任（+）：多数离职员工的年龄在30 岁左右，有着强烈的家庭责任感，成家立业是其短时间内的迫切需求，而石油系统较为封闭，相对缺乏认识异性的机会和平台。油服企业的员工多毕业于国内石油院校，生源多为农村地区，家庭条件一般，落户大城市的愿望强烈。各地明松暗紧的落户政策也使得近年来公司员工落户大城市的路径受阻，仅能依靠居住证政策。近10年来，各大城市的房价都是“一路高歌”，甚至上涨到普通员工难以负担的程度，作为国企员工，有着严格的薪酬结构，每年涨薪的节奏甚至不及CPI 上涨的速度。员工在短时间内买房无望，更进一步加剧了员工的心理落差和漂泊感。

3.2 个体变量（自我因素）

①培训（+）：随着七年行动计划的逐步深入，公司战略发生调整，更加聚焦近期的勘探开发，工作量和工作内容大幅度增加，员工培训次数和培训时间均被压缩。针对新的情况，人力资源部虽及时有针对性地做出培训调整，但仍有大量的员工因为现场工作需要不能及时参加公司组织的各类培训，从而在一定程度上降低了技术人员的心理归属感，增加了员工对于未来的担忧。同时，随着部分技术成熟人员的流失，新入职技术人员在缺乏培训的情况下，又缺少了师傅的带领。“传帮带”作为国企技术人员养成的关键，一旦缺少师傅指导，技术人员的成长速度将会进一步降低，进而加剧离职倾向，最终形成恶性循环。②积极情感（+）：公司发展与员工成长处于相互促进的过程中，员工的组织承诺由此增加。当员工不能有效分享公司的发展红利时，员工对公司的组织承诺将会逐步下降。在七年行动计划实施的大背景下，“大干快上”成为行业主题词，基层员工面临与日俱增的工作压力却不能感受到公司发展为自己带来的成长机会与红利，员工对公司的积极情感逐步下降，进而造成工作积极性和稳定性下降。③消极情感（-）：受复杂多变的国际形势影响，当前国际原油价格始终处于地区间震荡，传统石油行业何时能走出行业困境甚至能否走出困境，没有明确的时间表和答案，油田企业普遍进入一种焦虑期，而这种焦虑情绪也随着七年行动计划的落实和降本增效压力的逐层分解，传递到了基层员工。对于行业未来的担忧，影响了员工与公司同呼吸共命运的决心和信心。④工作参与度（+）：国有企业的战略目标由集团高层制定，通过各级会议层层传达到基层。通常情况下，员工是企业战略的执行者而非参与者。目标是一层层分级分解的，与员工个人目标往往存在偏差。在实施七年行动计划的大背景下，公司制定的快速发展战略缺少员工参与，员工的归属感未得到增强。基层员工在满负荷运转的情况下，对于公司工作的参与度降低，离职意愿增强。

3.3 结构化变量（工作条件）

①自主性（+）：多年来，公司始终强调以人为本、客户至上。作为专业服务机构，员工自主开展工作的能力较强，公司领导仅需要做方向上的引领即可。随着工作量的增加，工作挑战性随之而来。员工自主开展业务的能力下降，对组织的承诺也随之下降。②结果公平性（+）：公司现有绩效模式采用强制正态分布的绩效考核方式，每年都会强制出现20%的员工绩效处于合格及以下比例。同时，在部门内部会出现按资排辈、小团体等现象，没有做到严格按照工作绩效考核。时常出现与领导走得近的员工绩效结果高的情况，考核并未真正体现工作能力。干部能上能下、员工能进能出、工资能增能减的三项制度改革目前尚未落到实处。此外，员工薪酬水平与社会上其他行业相比存在差距，员工付出与收获不公平感强烈，对组织承诺与工作满意度造成不利影响。③工作压力（-）：公司多年来在人员编制方面采用单岗模式，无论是员工出差还是休假，返岗后工作仍需自己完成，AB 岗设置过少，工作压力较大。作为油田服务企业，公司实行经济责任制管理。每年年初，由上级机关下发当年的经济责任制，每年都会在去年的基础上增加考核指标，几乎不考虑任何外部因素的影响。经济责任制不仅包括当年的收入与利润，还包括EVA、应收账款、人均利润等多项指标。作为基层单位负责人会将压力层层传递至各部门，从而每人都承担着公司经营指标的压力。同时，随着七年行动计划的深入，工作量快速上升，但是受编制影响，人员增加缓慢，员工工作压力剧增。④薪酬（+）：公司实行以岗位绩效工资制为主的工资制度，主要由岗位工资、岗位奖、效益奖、其他补贴四大项组成。薪酬模式属于典型的岗位薪金制，岗位工资、岗位奖金、效益奖金、补贴均与员工的职务挂钩，薪酬所得与员工工作性质、工作能力、工作内容脱节，激励效果不足。同时，公司薪酬体系中未考虑区域差异，同岗位同级别员工在一线城市的薪酬与四线城市的薪酬无异。由于青年员工面临恋爱、结婚、子女入学等问题，薪酬缺乏一定的竞争力。⑤晋升机会（+）：作为国有企业的下属单位，公司用工数量受编制影响非常明显。公司现有晋升通道分为3 类，即专业通道、技术通道和管理通道。专业通道针对各类专业技术工程师，从初级工程师到集团公司专家，共分8 个级差。技术通道针对一线各类技工，从初级工到高级技师，共分5 个级差。管理通道针对各级管理人员，细分为12 个级差。从晋升通道设置方面来看，公司现有晋升通道清晰且通畅。专业通道和技术通道可以按照上述通道逐级晋升，但管理通道则相对滞后，管理岗位需要有职位空缺时才能获得提升机会。如果长时间没有管理人员退休或离职，会造成一批管理序列人员积压，形成“熬资历”的境况，使得人才的能力不能有效发挥，从而为优秀人才带来挫败感。另外，岗位序列转换较为困难，使得员工在较长时间之内只能在本序列通道中运行，不易转换通道，因此导致公司出现员工发展通道不通畅、员工发展前景不明朗的情况。此外，公司现有师带徒培养制度的执行情况较差、效果不佳。部分新员工进入公司后，会出现师傅能力不够、带不了徒弟的情况，而新员工又缺少专业的培训，能力提升较慢，出现晋升机会时，由于自身工作能力的不足而得不到提升，这也会造成员工离职倾向增加。⑥工作单调性（-）：作为专业技术服务机构，该公司工作范围广，包括现场监督、钻井、完井、固井、工具租赁等多种业务，员工可以在各服务范围中有序调整。公司工作内容丰富多元，因此不存在单调性问题。⑦社会支持（+）：随着工作量的增加，每个员工几乎都承担着过载的工作内容，相互之间的交流与沟通明显不足，员工越来越少地感知到组织的支持感，从而使得工作满意度和组织承诺降低。

4 员工高离职率的应对策略

通过Price-Mueller 模型分析可以看出，近年来X 公司员工离职率增加有着清晰的内在原因。想要降低员工离职率，应当从以下几个方面入手。

4.1 建立战略人力资源管理制度

人力资源管理是组织战略执行最为关键的因素。一旦组织战略明确，该战略对于组织的人力资源数量、质量、能力、行为、文化的要求也就相应明确，人力资源管理职能部门通过招聘、培训、绩效管理、薪酬管理等人力资源管理工作的落实，协助组织战略的实现。因此，战略人力资源管理制度的建立，有利于公司制定的人力资源管理政策与组织战略相匹配。

4.2 加强员工关爱，走出现有困境

充分利用国有企业的政治优势，加强对员工的关心关爱，积极开展员工满意度调查并根据调查结果进行有针对性的改进。应切实关注员工实际困难，在员工婚恋、子女入学、家人就医等方面加大关怀力度，提高企业美誉度，提升员工忠诚度。

4.3 建立胜任力模型，严把入口关，提升招聘效果

通过岗位分析，明确员工在每个岗位上取得卓越绩效而必须具备的各种知识、技能、自我认知、个性、动机，从而建立岗位胜任力模型。拓展员工招聘渠道，增加网络招聘、校园招聘占比，从入口上寻找与公司价值观匹配且满足岗位胜任力模型要求的员工。

4.4 强化绩效考核，优化绩效考核工作

改变现有绩效考核方式，加强考核人员培训，保证尺度一致。以绩效考核结果作为公司奖罚机制的起点，切实做到奖罚分明。要重点关注中层领导爱面子、“和稀泥”的情况，真正做到管理人员岗位能上能下、员工队伍能进能出。要让绩效考核对员工产生震慑力量，通过绩效考核统一员工思想。

4.5 完善薪酬制度，加大改革力度

通过市场调查，明确公司薪酬战略，逐步提高员工薪酬水平，突出强调薪酬与员工工作能力、所处城市的工资水平相匹配。首先，尊重绩效考核结果，拉大绩效奖金差额。绩效优秀员工的薪酬所得要数倍于绩效差的员工，形成多劳多得的激励机制，从而形成内部良好竞争环境。其次，鼓励员工创业。鼓励现有技术员工利用自身能力进行创业，公司作为股东参与，签订合作协议，约定创业期限。期限届满，如果创业成功，公司以出资额入股；如果创业失败，重回公司，薪酬与离开时保持不变。

4.6 注重员工培养，完善培训制度

首先，最大限度利用好公司培训经费，系统性开展培训工作。梳理清楚培训谁、培训什么、怎么培训、什么时间培训等问题，以详细完整的年度培训计划来引导全年培训工作的开展。加大一线员工培训投入，尤其是技术人员培训投入，确保技术人员有足够的培训时间。完善培训考核与跟踪机制，注重培训效果，以培训结果来考核培训落实情况。其次，进一步强化师带徒制度。签订师带徒协议，师徒共同进步，通过优秀的师傅带出技术优异、责任心强、归属感高的好员工。

4.7 强调公平，完善员工内部晋升通道

对于人力资源管理，要强调公平，将绩效考核结果作为员工晋升的依据。设立破格提拔制度，绩效考核好的不一定都晋升，但晋升的必须是绩效考核好的员工，从而打破员工晋升论资排位的不良传统，创造良好的竞争氛围，通过选贤任能、提拔有贡献的员工，让同等能力的员工享受相同的待遇，摘掉以级别论待遇的“帽子”。

4.8 加强沟通，提升员工卷入度

首先，将基层员工沟通列入管理计划，形成量化指标，且对于基层人员提出的意见和建议必须有书面回复记录；其次，以目标管理作为公司经营管理方式，通过基层员工参与，发挥主观能动性，制定公司年度目标，提升员工工作卷入程度。

5 结论

员工离职虽是普遍的社会现象，但频繁的离职会为企业的发展带来十分不利的影响。国企要充分利用混合所有制改革所带来的政策机遇，充分释放组织活力，积极探索员工与企业共成长的新模式。