重构财务新模式助推公司5.0战略实施

康磊

会计作为一个古老学科，随着社会的发展、技术的进步，不断发展，每个时代赋予它不同的使命。一个个财务人员汇聚成时代的力量，在不同的企业创造着财务价值，完成着财务人的时代使命。

一、财务发展趋势

在快速发展的时代，唯一确定的就是变化。大数据、云计算、人工智能等新兴的数字技术已经将我们带入一个新时代，传统的财务已无法满足企业经营管理的需要。企业经营发展新需求和数字技术的新突破，为财务管理模式的变革扫除技术瓶颈，为财务管理模式的创新提供了有力支持。

未来财务人员将由后台走向前台，业财一体化。传统财务人员主要负责核算、报表等日常财务工作，随着企业发展和经营管理需要，企业要求财务人员由后台走向前台，参与企业的业务前端，由事后核算变为事前预测，助力公司业务决策。业财融合是未来发展的趋势，财务人员将由后台走向前台，适应企业的发展。

未来财务数据与业务数据高度共享和一体化，财务将共享化、平台化。新信息技术的出现，能够使企业的人流、物流、资金流统一、整合、一体化，这就推动企业搭建一个将这些要素流动所产生的信息汇聚在一起的信息整合共享平台。对于财务来说，要打破单一的核算主体边界，财务数据与业务数据高度一致，财务处理和财务流程标准统一。未来的财务核算，将以统一的数据标准、会计流程和信息系统，批量对业务进行集中账务处理，业务数据和财务数据实现高度一致，并相互共享。

未来财务将更加智能化、数字化，财务助力公司战略实施。财务共享中心促使财务信息和业务信息高度集成和统计，财务处理效率大大提升，随着数据建模和智能BI技术发展，财务的定位，将从基础的核算职能向“服务于公司战略规划、支持公司战略发展决策”转变，为公司战略規划与实施提供有价值的决策支持。

二、基于公司战略5.0下的财务重构

随着社会的发展、技术的进步，工厂与消费者的距离经历了由远到近的过程，从最初的工厂经过专卖公司到消费者的1.0时代，发展到工厂经过各种销售机构到消费者的2.0时代，再发展到工厂经过分级代理到消费者的3.0时代，再进一步发展到工厂经过各种直分销渠道到消费者的4.0时代，最终到目前打造的工厂直接连通消费者的5.0时代。很多大中型企业紧跟时代发展步伐，构建自己的战略5.0下的“前端引流、中端体验、末端结算”新商业模式，对全部产业进行一体化打造，员工秒变消费者的服务员，企业和消费者直接互联、互通、互动。这就是基于5.0战略公司财务组织进行重构和创新。

企业家引领着行业的发展，新时代的财务人员，需要能够理解企业家的思维，服务企业家，助力公司战略目标实现。基于目前的战略5.0，公司财务新模式重构为：战略财务、共享财务、业务财务。

围绕公司战略目标，财务人员进行全面转型升级，重复性传统财务工作交由共享中心人员完成，节约人员转型做业务财务，服务业务发展，内部培养资本、税务、分析专家，支持公司战略发展，做战略性财务人员。通过信息化解决方案，实现公司业务全流程在线、数据一次录入自动集成、破除信息孤岛和数据重复录入。

在建成共享中心前提下，搭建业务财务、共享财务、战略财务既各司其职又相辅相成的新型财务管理模式。共享财务凭借数据优势发挥信息中心职能；战略财务凭借独特视角和资源优势发挥价值中心职能；业务财务负责深度业财融合，支持业务单位决策。

三、财务重构实施方案

财务共享。国内各大央企及一部分金融企业和大中型企业陆续建设了自己的财务共享服务中心，通过财务共享中心实现财务变革，支撑企业高速扩张和发展，如中兴、海尔等。企业高速发展，分支机构迅速扩展，需要解决对分支机构的有效监管及风险控制，做到多而不乱，企业内部及时建立财务共享中心，打造共享财务。信息技术的进步，管理的需求，为共享财务打造提供了良好的外部环境。

（一）财务共享建设意义

加强集团管控。财务共享是一种横向到边、纵向到底的集中财务处理模式，它可以很好地实现制度下基层、思想下基层、执行下基层。由总部财务共享中心负责对各单位的业务集中进行财务处理，可以使集团的制度和管理要求无减损传递，将对毛细血管的管理更加细致、有效。

提升稳定的工作质量。标准化的财务处理流程、处理规则使财务工作的质量明显提高且更加稳定，同时有利于财务数据口径的统一。

促进核心业务发展。财务共享中心通过提供高效、便捷的财务服务，为业务单位提供足够的后台支持，各核心业务部门集中精力促进业务发展，抢占市场份额。

提升效率、降低成本。共享中心融合分散的资源，通过组织、流程、系统的再造实现工作的流程化、标准化、简便化，从而提升财务事务性工作的效率，降低人工成本。

服务支持企业扩张。在企业进行业务外延拓展时，不必考虑新建财务等部门和团队，使企业变得更灵活，有助于企业更快建立新业务。

（二）财务共享建设目标

财务共享是借助信息化手段将需要处理的各类业务事项统一规范处理，可实现人员结构的优化、业务处理的规范、处理效率的提升、处理成本的降低等目标。同时，依托财务共享建设，促进财务人员转型。

（三）财务共享建设路径与实践

1.管理“四化”建设。财务共享中心建设首先要求实现管理的四化建设，即“管理制度化、制度流程化、流程表单化、表单信息化”。组织人员力量统一制度、流程、表单，在此基础上借助信息化工具实现财务处理的电子化、智能化。

2.信息化建设。财务共享中心需要财务核算系统、电子审批系统、银企直联系统、影像系统、电子档案管理系统五大信息系统支撑。

财务核算系统：财务人员通过系统将各类业务活动自动归类生成会计凭证，月末系统自动处理生成报表，改变传统的人工记账模式。

电子审批系统：通过系统提交影像资料，各级审批人员登录系统审核，提高了审批的效率和安全性。

银企直联系统：企业财务系统与银行业务系统对接，实现数据的交互，提高支付的安全性和便捷度。

影像扫描系统：将纸质单据经过扫描，生成电子图像作为业务流转要素。

电子档案管理系统：将电子影像和电子记账凭证匹配到一起；对实物档案在库房的位置实施精确管理。

3.分布式纳入共享中心。选取易于实施的单位分布式纳入财务共享。由一而多，最终实现全集团范围内的财务共享。初步实施财务共享时，应选择实施阻力小的单位。

4.绩效管理建设，激发组织活力。传统的财务分散管理模式下，财务部门是“小”部门，每个分支机构的财务部门各司其职、分工协作，工作不重合，难以比较和评价。共享服务是财务的工业化革命，使财务部门从过去分散、手工的作业模式，走向标准、流程化的集中处理，财务共享服务中心成为企业的交易处理中心、数据中心。共享中心需要借助KPI、平衡计分卡等绩效管理工具，激发组织活力。

财务共享中心建设有两个很关键的支撑，一个是管理层支持，尤其是一把手支持特别关键；一个是专业的财务团队，财务共享是一种新型的财务处理方式、财务管理模式，需要由对财务工作、流程概念、组织架构娴熟的专业财务团队负责建设、实施。

业务财务。经济全球化，各项新科技层出不穷，企业的竞争日趋激烈，这些都要求企业的管理必须越来越精细化。财务人员要跟上企业发展的步伐，完成角色的转变，通过价值创造，提升企业的竞争力。要借助共享中心建设契机，将富余的人员投入业务财务的建设中，由核算等事务性财务工作向业财融合、决策赋能转变。业务财务人员深度参与业务流程各个环节，分布在车间、节点市场等业务实体中，成为经营决策团队的重要成员，为业务决策提供财务支持，推进业务与财务融为一体。

（一）业务财务建设意义

业务赋能，成为业务的伙伴。财务人员进行转型，转变财务思维，业务财务人员进车间、仓库等生产一线，进业务点、进客户等销售一线，成为业务的伙伴，赋能、服务公司业务发展。

效率驱动，提高公司竞争力。业务财务人员利用自身的专业知识和技能，推进基于营运周期管理的全要素的周转效率优化。在效率驱动下，全面提高公司的综合竞争力。

模式重构，促进公司精细化管理。财务基于流程信息化组织与交易模式重构，推进数据智能决策，可视化管理和预测，靠数据说话，靠数据决策，促使公司精细化管理。

（二）业务财务建设目标

在财务共享建设基础上，财务人员进行转型，借助一些信息化手段参与到业务运营中，由之前的事后监督转变为事前预测、事中控制、事后监督。通过此改变推动业务向更符合公司战略目标的方向发展。公司业财融合的打造，做到财务中有业务、业务中有财务已是大势所趋，是企业走向精细化管理的必由之路，是企业数字化转型的保障。

（三）业务财务建设路径与实践

1.深入生产一线，融入业务，建立协调机制。制定公司财务驻点工作方案，建立财务生产一线驻点机制，提高业务财务人员业务的熟悉与管控，促进业财融合，提升公司运营效率。根据一线业务精益管理需求，财务牵头组建项目工作组，业务财务协同推进。财务主动融入业务，赋能业务发展。

2.赋能业务，打造目标成本驱动管理体系。以生产成本管理为抓手，业务财务组织制定成本控制管理办法，赋予业务财务职权。业务财务组织一线生产管理人员分析成本动因，构建各生产车间成本驅动因素数据库和成本管理案例库，搭建公司级成本目标驱动管理体系。业务财务赋能生产一线人员，协助业务部门降本增效。

3.流程再造，以客户为中心实现流程端到端打通。管理制度化，制度流程化，流程表单化，表单信息化，实现在线审批，无纸化办公，提升办公效率，借助信息化工具，以客户为中心，打造公司端到端的高效运营流程。打造统一审批流程管理平台，化繁就简、简化流程，提升审批效率，提高决策的有效性；所有流程实现闭环，不走回头路；简化流程同时，利用信息技术关注并加强风险防范控制。财务人员由传统核算人员向流程管理专家转变，通过流程再造和流程优化，将财务管理融入公司流程中。

在业财融合新模式建设时，财务人员要勇于转变陈旧观念，积极地尝试业财融合新模式，并提高技能。同时在公司层面，完善公司的管理模式，提高各个部门的契合度，如设立企业管理中心，财务加专业管理加业财融合，组合式推进公司专业化管理和精细化管理。

战略财务。基于“服务于公司战略规划、支持公司战略发展决策”的定位，为公司战略规划与实施提供有价值的决策支持。战略财务能够提高财务对公司战略决策支持和风险管理，在公司战略有效实施同时，确保公司合规、稳健运营。

（一）战略财务建设意义

1.打造战略财务，提升公司核心竞争力。企业的核心竞争力是企业长期盈利能力的源泉和保持持续竞争优势的根本动因。战略管理型财务人员属于复合型人才，由管理会计人员升级而来，战略财务的打造能够提升公司核心竞争力。

2.优化公司资源配置，提升公司资源使用效率。财务战略通过优化公司资源配置，促使公司资源流向形成核心竞争力的业务单元，提高公司资源的配置使用效率。

3.战略性财务分析，为公司提供决策支持。战略财务人员既要关注企业财务环境，又要关注资产、业务信息等非财务环境，既要研究企业内部信息，又要研究企业外部资源，跳出财务做分析，通过战略性财务分析，为公司提供决策支持。

（二）战略财务建立目标

通过战略财务建设，促使战略财务人员成为某一方面的专家，能够给公司高层提供分析、预算管理、绩效管理、成本控制、融资管理、投资管理等等一系列的决策支持，助力公司战略实施。

（三）战略财务建设路径与实践

1.构建公司战略性财务分析体系。传统财务分析就财务数据分析财务数据，缺少业务层面数据分析。通过构建公司战略性财务分析体系，从业务运营层面、公司战略层面进行分析，打造战略财务分析体系。

2.构建公司成本驱动因素分析体系。传统成本分析脱离公司实际业务，不能有效指导公司成本管理。通过战略财务打造，建立采购、生产、灌装、存储等各环节的成本数据、标杆库和成本因子库。依托公司成本战略，实施战略成本管理。

3.构建商务智能BI分析平台。借助信息化工具，打通各个业务系统，业务、财务数据高度集成和统一，随时、随地抓取数据，构建BI分析平台。战略财务分析人员能够提供需求分析、产品优化、客户画像、精准营销等业务信息的整合分析，为决策提供支持，实现公司运营精细化、客户洞察全面化、营销精准智能化等方面的全面提升。

结语：

通过战略财务、业务财务、共享财务新模式重构，财务有力支持公司战略发展和公司精细化管理，促进公司高效运营，科学决策。在此过程中，财务人员需要不断提升技能和跨学科学习，响应国家号召积极践行管理会计理念，在企业转型升级重大国家战略中发挥专业价值。

（作者单位：安徽古井贡酒股份有限公司）