基于“数据+分析”的上海市某医院绩效信息化系统应用研究

廖文婷

（同济大学附属上海市第十人民医院绩效处，上海 200072）

在医院管理“互联网+”时代背景下，绩效管理作为实现医院各阶段战略目标的有效手段，需充分利用大数据平台，以合理有效的考核指标，有效挂钩绩效方案和临床发展，做到兼顾公平并提高效率、平衡经济效益与社会效益，循序渐进，平稳过渡后疫情时代对医院的冲击[1，2]。绩效管理信息化是现代医院管理的重要内容，是提高医院业务能力、运营效益、服务水平的有力举措，是管理者与员工交流沟通、激发热情的过程[3]。本文对现阶段医院推进信息化建设存在问题、我院绩效管理信息化的目标架构建设、实施情况、实施效果及绩效管理信息化的意义进行总结。

1 现阶段医院推进信息化建设存在问题

我院经过多年的信息化建设，应用系统的覆盖度在上海三甲医院中处于领先状态，能够有效支持医院业务的顺利开展，运营管理较以前有了很大进步。但仍然存在多个异构信息系统并存的情况，如EMR、HIS、LIS、PACS 等业务系统同时使用，且各系统由不同的运营公司维护，运行在不同的软硬件平台上，客观上形成了多个信息孤岛，缺乏有效的平台支持及成熟完善的分析方法和综合运用的体系[4]。如原月度绩效计算中，共存在106 个数据源头，68个系统数据通过不同系统的42 个脚本运行，38 个人工统计数据通过17 个部门汇总，导致出现以下问题：①采集数据花费时间长，影响了绩效管理的时效性；②信息处理的效率低、统计口径不统一，出现不同部门对同一指标或同一流程的判断不一致；③数据提取后经由人工分析、处理的报表数据在制定完成改善项后，已出现明显滞后。上述情况对我院质量、安全、成本、设备、资产等全方位的考核难以落实到位，对临床的指导及辅助能力大大削弱，达不到及时改进的目的。这种没有整体信息系统支撑的绩效考核模式偏向简单、粗放甚至落后，已不能适应现代医院管理的新形势[5，6]。

2 我院绩效管理信息化的目标架构建设

2.1 整体目标 为进一步加强科室管理，以信息化为手段、数据平台为支撑，快速和灵活地满足医院精细化管理和转型发展的战略方向奠定坚实基础[7]，我院拟建立绩效管理信息化管理系统，打破原有单一性、视角不够等问题，切合医院发展需要。

立足医院实际需求，按照国家卫生健康委员会发布的信息化相关标准规范，借鉴国内外医院信息化建设经验和成功案例，兼顾医院长远发展和短期成效[8]，旨在为医院决策提供有效数据保障[9]。该绩效信息化管理系统拟主要实现以下目标：优化现有绩效体系，逐步细化和完善各领域绩效管理；量化细化考核指标提高积极性；实现绩效管理系统化；科室二次分配合理化；数据统计分析完整、多维等需求[10]。

2.2 构建完整的管控流程 该院目前建立的绩效信息化系统是以“需求为导向、应用促发展”为目标，用全局规划部署为大方针，在框定的预算目标内进行多维度、多角度绩效考核[11]。通过系统的核心逻辑设计，前后台交互数据流的设计，模块之间的配合，在106 个系统、人工数据源头中抓取并重组成190 个底层数据。建立庞大的数据库模型，对各个临床科室、业务单元的工作量、工作质量、完成情况、发展方向做到实时监控并反馈[12]。管控流程示意图见图1。

图1 管控流程示意图

2.3 构建全方位的数据模型 该院的绩效信息化系统将数据流融入业务开展的每一环节，并在每一节点加入目视、反馈、控制方案[13，14]。同时，构建可量化的指标考评库，建立资源合理配置下，兼顾效率和公平的，包括收支结构、费用控制、经济管理、人员匹配、合理药耗、质量安全的全方位绩效管理。此外，实现院领导实时观测全院当前战略目标完成情况、下阶段预测分析、预算执行情况预警；科主任实时观测本科室当前阶段科室工作量、工作质量纵向、横向评测；本科室现阶段运营分析、成本控制；员工个人每月完成工作量、工作质量、教学科研任务进行情况等。数据覆盖示意图见图2。

图2 数据覆盖示意图

3 实施情况

以该院现有数据平台为基础，将各临床科室、中心单位列为主体研究对象，协同医务处（提出考核指标）、人事处（人员需求）、财务处（成本数据），抓取、汇总需求数据，整合汇入该院绩效系统，根据现行方案制定脚本并完善推广至全市医疗系统。

3.1 新形势下临床科室需求调研 根据当前国计民生需求及国家对公立医院改革要求，开展调查研究工作，及时了解和掌握科室发展困境与需求，第一轮深入科室，全面了解现状，深入走访调查全院临床科室情况，比较不同科室、不同人员工作现状与存在问题；第二轮座谈交流，掌握动态需求，通过开展访谈各科室绩效核心小组成员、科室负责人、员工代表方式，调研对开展绩效信息化工作的需求等。通过调研，了解掌握现状，发现存在问题，提出具有针对性操作性强的对策建议，不断改进和完善该院绩效信息化系统。

3.2 新形势下医院绩效信息化任务规划 以绩效管理为指挥棒，逐步构建各管理领域绩效系统（病种绩效、人力绩效、项目绩效、成本绩效等），成立以分管院长为项目牵头人，绩效处为主要操作单元，组建项目管理组和领域专家组，对接不同项目任务分解明细。建立一个充分利用DIP 数据和RW 值、CMI 值密切结合并突出未来导向的，以该院预算、医疗收入相匹配基本方针为基础，突出该院发展重点的，能体现该院精细化运营管理的绩效信息系统。绩效信息化任务分解图见图3。

图3 该院绩效信息化任务分解

3.3 项目实施进度 绩效信息化系统一期工程（医院绩效一次分配）：于2020 年5 月完成调研、规划和招标工作后，2020 年5 月-6 月完成全院走访调研；7 月开始进行系统设计；8 月-12 月完成数据抽取、结构搭建、基础脚本建立、界面设计、系统展示等；2021 年1 月完成对大量历史数据核对查验工作；2021 年2 月至今完成系统上线应用后并轨执行、调试、人员培训等一系列相关工作。二期工程（科室绩效二次分配）：二期工程的核心是为各临床科室建立个性化分配方式的系统，充分体现内外科、医技科室、门诊科室、护理单元不同的诊疗行为及与之配套的经济模式。绩效信息化实施进度见图4。

图4 该院绩效信息化实施进度

4 实施效果

4.1 改善医院内部管理，提高绩效管理效率，加强监控审核 奖金由系统内部计算，运行快速、准确、自动；且实时向科主任反馈因某指标未达标或超标对于奖金的影响，以及各考核项目纵向、横向对比结果。另可实现以绩效为抓手，辅助科主任对科室的精细化管理，进一步达到分配结果可见并监控，完善科室绩效分配的监管手段。

4.2 绩效指标体系不断优化、导向合理 近年来，根据国家、省、市医药卫生体制改革相关文件《关于加强公立医疗卫生机构绩效评价的指导意见》《三级综合医院评审标准》及相关医疗规范、指南要求，结合医院的战略目标、年度计划，指标体系得到不断完善。我院绩效管理信息化系统的建立进一步修订和完善了指标框架及指标库，将原来的一级指标框架名称调整为与国家同步的医疗质量、运营效率、持续发展、满意度评价4 个维度，全面覆盖与分解国家考核的55 项指标，加大了病案首页质量等重点指标的权重，国家医改指标的卫材比、药占比、医疗服务收入增长，减轻患者负担指标监控及时有效。

该院2020 年末床位1500 张，平均住院5.83 d，同比增加0.07 d，较全市医院平均住院（5.84 d）低了0.01 d；重复入院率1.76%，校正后全院平均住院6.09 d，提示平均住院天数基本逐年下降。该院病床周转次数为62.91 次，同比减少11.08 次，较全市医院平均病床周转次数55.13 次多了7.78 次，床位效率持续提高。

药占比及百元医疗收入（不含药品）卫生材料支出、医疗收入的增长、住院次均费用及门诊次均费用增辐均符合国家医改要求。医院各项指标形成高效率、高质量的运行趋势。通过全院上下努力，医院由最初简单的绩效评价模式逐步转变为全面、深层次、有体系的绩效管理多维模式，有力地促进了医院战略目标不断实现的同时，也为医院适应新医改政策，有效推进改革的各项工作起到了较好的导向作用。

5 绩效管理信息化的意义

5.1 研究视角创新 本研究项目突破了目前该院绩效管理中存在的单一性、研究视角表面化、碎片化且非系统化现状，从多层次、多角度探讨开展医院绩效管理基本制度，创新和完善医院绩效管理方案的设计[15]。

5.2 业务模型创新 本研究项目以绩效信息化系统为中心点，组织融合管理中间端口：整合内科、外科、医技、护理、职能、工勤的病种绩效、人力绩效、项目绩效、成本绩效；前向延伸6 阶段作业流程：采集数据、数据处理、核算结果、校验核对、绩效发放、数据归档；后向延伸3 个模块：临床考核对象维护（科室合并分立、人员重新调配、考核内容共性化个性化区别）、考核结果维护（月季年指标完成情况、特殊情况下指标调整）、考核结果查询（奖金总额、科室工作量、工作质量报表汇总）。

项目综合运用实证调查、质性与量化相结合研究方法[16]，通过绩效信息化平台在全院全覆盖下的作用路径，使得管理层面融合协作，绩效考核数据积极、专业、实时，通过对问题精准定位，有的放矢；绩效反馈与互动形式多样的绩效模式，促进该院相关各单位工作效率、质量优化[17]。绩效信息化业务模型见图5。

图5 该院绩效信息化业务模型

5.3 系统模型创新 充分利用绩效信息化系统对该院HIS、LIS、PACS、微软系统、OA 系统、病理检查、放射系统、内镜中心系统、超声介入系统、成本系统、人力资源等子系统进行整合，实现信息资源的有效对接与共享，对该院信息化建设能力进一步加强和提升起到积极的作用。

创建录入界面，规范手工数据导入格式；在核对界面进行脚本运行分析，精准定位出不符合科室实际业务能力的错误值，并实时反馈绩效处进行人工核准校对；定时收录、更新新一期考核指标值；利用基础数据、指标库数据运算数据得出结果库，并进行系统、人力相结合的结果调整；最后生成报表，所有当期数据固定后进入历史库。绩效信息化系统模型见图6。

图6 该院绩效信息化系统模型

5.4 实践价值 建立网络信息化支持的绩效考核管理模式已成为现代医院管理的方向。该院此次绩效信息化改革融合了医院的绩效理念，整合了HIS、PACS、病案系统、病理系统等多个系统的数据，实现海量的运行数据自动化同时同口径抓取。管理者可以通过客户端实时监控，系统数据以多样化的图表、定时推送的形式来呈现。

绩效信息化的改革融入了医院管理新理念，是医院发展管理理论的创新，符合国家医疗体制改革的要求，必将实现医院在新形势下的可持续发展[18]。同时，基于信息化的绩效考核新模式是促进医院战略目标实现的良好方式，是助推现代化医院管理最有力的武器。基于信息化助力的医院绩效考核可以有效提升医疗机构的核心竞争力；有利于运营效率社会效益的增长，运营成本的节约；有利于员工的成长和创造能力的提高；有效促进医院与科室综合运营效率的提高。

6 总结

本文针对上海市某医院绩效管理目前存在问题入手，通过采取绩效管理信息化的解决办法，从实施办法、时间规划、实施过程中的不足、实施效果逐步推进，已初步建立一个以信息化系统管理为基础的绩效管理模式，能基本达到提高效率兼顾公平、循序渐见的积极应对后疫情时代对医务工作者高强度工作压力，引导员工提高工作质量、工作积极性，并增加归属使命感的作用。经过临床实践应用，该医院绩效管理信息化系统有效建立了院内、院间多维度、多角度的，以个人、同类、同级人员等不同分组明晰化情况，工作量、工作质量数据专业、实时，是助推现代医院管理能效升级的有效手段之一，值得医疗系统采纳应用。