项目成本管理在制造业营销中的现状及对策

□ 江苏苏州 刘伟锋

很多营销人员误以为，赢得项目就是工作的终点，但很多项目在运行生命周期内，由于没有做好项目成本管理，最终导致项目亏损，也影响到营销部门的收入和持续获得客户业务订单的机会。而项目成本管理良好的公司，在项目前期报价精准、项目运行阶段利润可观、项目后期数据清晰，为营销工作的开展提供了有效的助力。文章将项目管理的知识体系，结合成本管理在营销工作中的实践，提出了一套可执行的方法论。

一、项目成本管理概述

（一）PMP项目管理体系概述

项目管理是指在项目的整个生命周期活动中运用知识、技能、工具、技术，以达到项目目标而开展的各项项目管理活动，包括项目启动、项目计划、项目执行、控制和收尾。PMP项目管理方法是美国项目管理学会（PMI）创建的一套运用于现代项目管理的知识体系，包括项目整体管理、项目范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购等管理模块。近年来，PMP项目管理也在制造业中得到越来越多的运用，用来帮助制造业企业在产品设计、制造、客户交付的全过程中提高产品设计的可靠性、制造成本的可控性、客户交付的及时性。

（二）制造业项目成本管理的主要内容

以G公司为例来说明制造业项目成本管理的主要内容。G公司是国内一家中型制造企业，主要客户为医疗设备和工业设备的OBM制造商（原始品牌制造商）。作为制造业的项目，G公司的项目生命周期一般都会很长，从3年到10多年不等，在整个项目生命周期内，项目成本管理在G公司通常会有如下三个方面的内容。

1.项目初期成本的预算与报价：运用项目成本管理工具在营销阶段的初期进行项目成本的预算和报价。

2.项目生命周期内的成本管理与控制：赢标后在项目整个运行周期内对物料采购、质量成本、模具和专用设备成本、人工工时与设备工时的成本以及仓储物流成本进行管理和控制，以保证项目总成本在项目报价范围内不断优化和降低。

3.项目终结阶段的成本管理与决算：在项目收尾阶段，对项目呆滞产品物料的回收、专用设备和工装的残值计算与处理，以及项目总成本的决算，量化项目成本经验值。

二、项目成本管理对项目营销的重要性及存在问题

（一）项目报价的准确性

对于制造型企业来说，项目报价的基础就是成本的预算。成本预算的准确与否直接决定项目报价的准确性，这对企业来说可能是个“生死问题”，直接关系到项目能不能赢，赢下来以后有没有利润，它的重要性不言而喻！

（二）项目利润的保证

在项目执行过程中，成本的管控直接决定着项目的实际利润率。同时也关系到项目的业务订单量，因为实际利润率高的项目，可以为营销部门在项目的运行过程中获取更多的订单份额提供充足的“子弹”。

（三）项目经验值的获得

在每个项目结束后，进行项目成本决算和总结，可以形成自己企业独有的经验值数据，这些数据将可以提高未来新的项目成本估算的准确性和估算速度。

（四）客户关系的维持和信用

成本管理好、项目实际利润高的项目可以有更多的资源，用来加快产品的交付速度、改善产品质量、增加服务，这些都可以为客户提供“额外价值”。而且可以有较多的资源用来维护和改善客户关系，为公司带来更多、更长久的业务订单。

（五）很多企业，特别是中小企业目前并不了解PMP项目管理知识，对项目成本管理缺乏方法论的指导

在项目的报价阶段可能就是根据老板的经验“拍脑袋”；在项目初始阶段对各种技术投入和质量目标“拍胸脯”；结果到了项目运行阶段，成本控制不好，技术规划不足造成产品质量问题，又到客户那边返工检讨“拍肩膀”；甚至由于项目亏损屡次向客户提出涨价要求，最后不得以只好“拍屁股”，给客户丢下一堆烂摊子，断绝了未来再获得客户新项目的可能性。

三、PMP项目成本管理在制造业营销中的对策

为了解决上述问题，降低公司在项目营销中的风险，在全项目阶段实行系统化的成本管理方法是非常必要和关键的对策。

（一）初期成本预算与报价

1.WBS工作包的分解。在拿到客户新项目的RFQ（报价询盘）或者RFP（方案询盘），不是先根据经验值估算，特别是对于运行周期长，金额大的非一次性项目，而是需要根据RFQ或RFP资料先进行项目技术评估和项目资源、资金的评估，以确定本企业有能力可以按时保质保量地交付项目。这就需要运用WBS来将项目工作包进行分解：①OBS组织分解：将RFQ或RFP分解到各相关责任部门或者具体负责人进行分项目的评估。比如技术资料由技术或者研发部门评估；物料采购成本由采购部门评估；质量要求由质量部门评估；产能和专用设备、模具、工装由生产技术部门评估；物流和出口由仓库和关务部门评估。②BOM或ERP资源需求计划：将产品制造涉及到的物料和资源按照部件逐级分解到每个螺丝钉，确定产品所需物料、设备工时、人工工时的构成和数量。

2.资源单价估算。①物料单价：根据BOM清单，采购部门需要估算出每个物料的单价。估算方式可以根据公司历史信息（以往项目决算文档、目前同款零件的系统采购单价记录）核算；对于没有历史信息的物料需要多方询价以确定物料价格；②外协制程价格：对于本企业没有资质或需要外协加工的工序和制程，需要采购部门按照上述同样的方法计算价格。③设备工时单价：按照ERP报告中涉及到的通用设备，由财务部门以设备购买成本折旧费、水电气耗用量、维护保养费用来计算设备工时单价，再加上项目所需生产面积摊销费用来计算，也可以根据公司以往项目决算经验数据获得。④人工工时价格：按照ERP计划中所需的各种不同人员的工资、奖金、福利、出差费用等数据计算出人工价格。

3.项目时间的估算。根据ERP计划中预算的项目耗用时间以及客户项目进度，估算出项目所需的时间，这个时间将会影响到项目的资金成本。

4.项目专用成本的估算。从ERP计划中获取的项目专用工装、检具、模具以及其他专用设备，这些成本无法摊销到其他项目中去，需要单独计算到本项目的总成本中。这些采购或者制造费用需要采购部门或者工程部门按照前述的方法进行计算或估算。

对于可以由客户支付的项目专用成本，需要列出详细费用清单报价给客户；对于客户不能或不愿支付的项目专用成本，需要按照净现值公式计算，计入项目的启动成本：

其中：C=专用项目成本；F=使用专用设备带来的每年项目收益；i=折旧率或者年摊销率；t=折旧或摊销年数

5.项目成本风险评估与成本修正。①物料成本中受大宗原材料价格波动影响大的（特别是铝、铜）部分，需要提前评估材料波动的幅度和周期，在成本估算中考虑进去，或者在报价中限定大宗材料的波动幅度范围，超过此范围的按照多少比例修改项目报价；②物料成本中受电子物料期现货市场波动影响大的（特别是IC芯片，LCD），需要向分销商或者制造商原厂咨询该物料未来的供应计划和产能情况。对于不能满足项目需求的电子物料，可能在项目启动后就要安排备货，备货产生的资金利息成本也要按照净现值算法计入到项目启动成本中去。甚至有买不到期货只能到现货市场中购买的情况，更需要在成本预算中考虑进去这类风险。③汇率的风险对于进口物料价格的影响以及出口产品的影响也需要考虑，同样也可以在报价协议中对汇率波动范围进行约定和救济补偿。

6.项目成本预算的评估工具。①类比法：上面各方面的成本加总以后可以形成一个项目初期成本预算，再按照本企业或同行中的通用数据进行类比评估，以免出现大的错误；②专家评估法：还可以请行业专家或者本公司专家进行评估，以修正成本数据。

?

7.按项目进度计划的资源和资金需求。根据上面修正过后的ERP资源需求计划和成本，项目经理或者大客户经理可以结合客户项目进度表做出表1的资源需求柱状图。并且根据业务订单数量、付款期和各资源成本估算做出表2的项目资金收支计划，以便于最后的项目评估。

8.成本预算结果与报价。根据项目成本预算，客户经理或销售经理可以报价给客户并根据客户的反馈信息及时修正项目成本数据，为赢得最终价格谈判提供数据支持。

?

（二）项目生命周期内的成本管理与控制

赢标后，在项目的执行过程中对成本的管控甚至比项目成本预算和报价还要重要，因为它关系到项目实际的利润。项目生命周期成本管控包括以下几个方面的内容。

1.物料采购和外协制程成本控制。物料和外协的采购成本一般占制造业项目成本中的绝大部分，所以对这部分的管理尤为重要。以G公司所在的制造业采购为例，可以采用以下方法。①项目信息分享。采购人员可以从项目经理处获得该项目的真实情况及订单量预测，将这些信息加工后分享给供应商，取得供应商的支持。对于采购量大的零件，供应商的支持力度往往都比较大。而对于一些订单量小的项目零件，需要尽量采取“打包采购”的方式获取供应商的支持。②供应商审核。在正式采购之前，需要将详细技术要求与供应商充分沟通并确保供应商完全理解。还要对供应商的技术能力、质量管理水平、产能情况、资金状况、交货速度、服务意识、安全管理、环保意识等诸多方面进行审核并逐项打分。除了价格因素以外，供应商的前期审核可以避免在项目执行过程中出现供货质量、不能按期交货等诸多风险，并为下阶段供应商的选择提供数据支持。③多方比价和供应商选择。对于常规的物料和外协制程，供应商的选择面一般比较大。采购人员需要多方比价以获取最好的交易条件。对于非常规的物料和外协制程，采购往往不能充分比价，这个时候选择质量成本最低的供应商往往是最正确的选择。④反向竞标Reverse Auction。对于有采购优势的部件，可以运用软件，将该部品的所有合格供应商放在一起同时竞标。让不同供应商可以看到其他供应商的出价，像拍卖行一样竞价，只不过是每次出价会比当前最低价格再要低5%，最后由价格最低的供应商赢标。这种方式往往会可以获得最好的价格，而且可以避免采购人员与供应商之间的交易道德风险。⑤大宗商品期货。对于前述受大宗商品价格波动影响很大的原材料，在项目运行过程中，可以根据业务部门和客户的项目预测，提前购买期货以对冲价格波动的风险。同样的原则也适合汇率期货。⑥电子产品产能预定。对于IC或LCD等国际紧缺的电子物料，可以直接向原厂预定产能或预付采购定金以锁定未来的采购价格和交期，尽量避免到现货市场中搜寻物料。

2.质量成本控制。①PPAP先期质量控制计划。项目在启动阶段，需要运用PPAP来进行质量风险评估，对未来在量产阶段可能出现的质量问题提前进行甄别，如需要制作专用检具或工装的可以提前规划好。②样品DO1/DO2/DO3/MP量产分阶段排除质量风险。项目开始后，不管项目的进度如何紧急，一定需要安排样品试制流程。并且在不同的样品阶段中，逐步发现潜藏的质量风险点并加以规避。③TQM全员质量管理。运用TQM全员质量管理工具，在产品量产过程中管控产品质量，尽量降低质量成本。

3.项目专用成本控制。①成本导向的设计：对前期预算的或通过PPAP规划出来的项目专用工装、检具、模具以及其他专用设备，需要在满足可靠性的前提下采用成本导向的设计原则，因为这些工具都是一次性使用的，不需要过多考虑使用寿命。②Make or Buy决策：对于上面这些专用工具，企业需要评估自制还是外购，有的时候外购会比自制成本更低、质量更好。③采购管理：和上面物料采购一样，项目专用设备也可以按照上述的方法进行成本管控。

4.客户设计变更成本控制。①ECN客户设计变更管理：与客户沟通产品设计变更流程，对于由于客户设计变更产生的额外项目专用工具、呆滞产品或物料的成本要尽量获得救济。②产品追溯与控制：制定设计变更的追溯和控制程序，将由于客户或己方设计或者工程变更产生的返工、报废成本控制在最小的范围。

5.仓储物流成本控制。①EDI数据分享：采用EDI数据分享工具，实时了解客户的项目需求，避免造成赶工、库存堆积的问题。②PMC物料计划管理：由专门的物料计划部门运用ERP管理软件，对物料的采购计划、生产安排进行管理，降低物料仓储成本和半成品挤压。③VMI客户寄售库存的管理：对有VMI要求的客户，还需要运用工具对客户寄售的库存实时管理，避免造成呆滞物料。

6.人工成本控制-制造效率的问题。制造效率的提升会在非常大的程度上降低生产成本，提高物料周转速度。这是一个专门的课题，一般来说可以通过SOP标准制程的制定、加强人员培训和降低人员流动率等手段来提高。

（三）项目终结阶段的成本管理与决算

1.项目呆滞产品的处理。在项目终结阶段，项目一般会产生一些呆滞产品和专用物料。销售人员如果在项目前期与客户有合同约定的，那么可以让客户回购；如果没有约定的，只能按照残值处理的办法回收残值或者与客户协商部分救济。

2.项目专用设备与工具残值的计算与处理。对于专用设备和工具，相关部门需要评估是否可以转用到其他项目上去。如果可以，转用以后的这部分将作为项目收入；如果不行，也同样按照残值处理。

3.项目生命周期各阶段成本决算。项目收尾以后，需要财务部门组织各相关部门对项目生命周期中的各项成本进行汇总决算，财务决算的数据要和预算的数据进行对比，以评价项目成本的总体控制情况。

4.项目利润审计和项目总结。财务部门需要根据项目成本决算的数据，结合项目实际收入情况（涉及到承兑汇票的，需要按照贴现以后入账金额计算收入），采用NPV净现值的方法最终核算项目的总盈利。营销部门应组织各相关部门对项目成本、费用、盈利的数据进行总结，并修正企业的相关经验数据，为以后新项目的成本预算提供依据。

四、结语

项目成本管理需要全公司各部门的参与和配合，按照这套方法论的指导可以有效避免项目各阶段过程中成本管理的失误，尽可能提高项目的利润率。