财务共享中心下大型建筑企业全周期成本管控

朱万同

中交建筑集团第二建筑工程有限公司

前言

现阶段我国的经济结构正在发生着变化，世界也逐渐步入了“第四次工业革命时期”。建筑行业是一个综合性比较强的行业，具有庞大的经济体系，是影响国民经济发展的重要组成。近年来，随着房地产市场的扩大，越来越多的建筑企业如雨后春笋般冒出，国家也逐渐缩紧了对建筑土地市场的管控。而且随着人们的环保意识逐渐增强，建筑材料和人工成本也在不断上升。在这个过程中，企业的财务部门也要朝着更加智能化和信息化发展。全周期的成本控制于大型建筑企业来说具有重要的作用，但是在实际的工作中，企业会存在制度不完善、缺少专业的财务人员、企业亏损等现象，进而降低了成本控制效果。财务共享服务中心的应用，可以有效解决这些问题。随着科学技术的发展，财务共享服务也得到了不断地完善，进而与建筑企业的发展相适应。

一、财务共享中心与全周期成本管控的概述

（一）财务共享中心

1.含义

财务共享是一种新型的、对企业财务资源进行整合的管理模式，主要立足于信息技术，通过建立相应的共享中心平台，对组织结构进行优化，还可以对同属于一个企业的不同分支机构实施统一的管理，完善企业的内部结构框架，合理控制运营成本，为企业的的发展创造价值。财务共享中心的功能并不是单一的，其是由多个简化的财务管理和会计业务拼接而成，也不是仅仅对企业财务活动实施集中管控，更大的作用是集成服务。罗伯特·马西尼亚特说过，管理者决策和财务共享中心的使用关系密切，但是在使用的过程中也会具有相应的弊端，企业如果过于追求降低成本而忽视了其他基本要素，不但会降低客户的满意度，还会降低企业的经营效率。

2.必要性

（1）控制成本，提升运营效率。在传统的财务管理模式中，企业配置相关人员时，不同部门的人员可能会存在岗位交叉的情况，不但会增加企业的运作成本，出现问题时各部门之间还会互相推卸责任，无法对问题进行溯源，进而降低企业的运作效率。因此，企业如果想要提升核心竞争力，不但要提升生产技术，还需要完善管理模式。财务共享模式依靠于信息化技术，可以提升企业的运作效率，合理控制企业成本。

（2）飞速发展的信息技术。随着信息技术的发展，当代企业的管理模式也发生着改变。首先，应用信息技术可以有效提升工作效率，极大程度缩减了生产周期。这个时候，企业才能将更多的时间和精力放在其他方面，创新管理模式。其次，信息技术还可以让企业敏感的捕捉到市场的变化。在市场的竞争中，取胜的关键不在于“量”而是技术。企业要根据市场的变化随时协调产销利益二者的关系，跟着时代发展的脚步，创新管理模式和方法。

（3）企业发展的战略需求。随着企业的发展和壮大，分支机构变多，很容易出现管控问题。总公司与分公司、项目公司与总公司之间的矛盾也会增加，进而提升企业的运营风险。在这种情况下，企业就需要寻找新型的管理模式进行管控，这样才可以随时根据市场的变化调整经营战略，以便在激烈的市场环境占据有利地位。财务共享模式的出现，恰好符合企业的所有要求。

（二）全周期成本管控

1.含义

企业在发展的过程中，成本的管理是重要战略之一。企业的成本管理就是指在日常的业务中协调和管控企业运营过程中所产生的所有成本，并立足于企业的发展战略建立成本战略，优化和控制成本的使用。对大型建筑企业来说，在全周期成本管控中，会受到诸多因素影响，所以要及时的针对不同的影响因素采取针对性的措施。因为问题的导火索不同，影响也不同，因而成本的损耗也各不相同，相同点是都会对个体产生不同的影响，个体之间互相作用，产生联系，就会使问题出现阶段性特征，对成本管控产生不利的影响，降低管理效率。

2.必要性

一方面，信息技术正在不断的发展，世界也已经进入到经济全球化时代，不论是国内市场还是国际市场，经济形势都在不停的变化。企业如果依然运用传统的管理模式，已经无法与自身的发展需求相适应。成本管控作为企业最重要的组成之一，同时也面临着新的要求，需要以一个新的形态促进企业的良性发展。另一方面，企业最终的经营目标就是让利益达到最大化，这就需要对成本进行合理的管控，通过提升企业的运行效率，降低成本，提升企业的利润，进而达到预期的经营目的，另外，科学合理的成本管控也可以减少企业的资金使用压力，完善内部的组织框架，抓住外部环境带来的机遇，增强企业的核心竞争力，进而为日后发展打下坚实的基础。

二、大型建筑企业全周期成本管控存在的问题

（一）重大项目的管理力度不够

建筑企业在进行成本管控时会涉及到很多繁杂的工作，这就会分散企业的精力，降低企业的管控能力。正常情况下，建筑企业投资项目的金额比较巨大，而工程项目又具有较长的建设周期，很多时候，总公司会将资金分配到各个项目部，进而降低了资金的利用率,一边滞留了大量的资金，一边让资金的可利用空间更加紧张。在传统的财务管理中，分支机构自身的财务系统具有一定的独立性，常常是每个分支机构负责各自的财务管理工作，这样就削弱总公司的财务管理的效力。此外，很多时候总公司和分支机构并没有进行明确的职责划分，这就会导致管理缺位的情况出现，同时还会引起工作内容的交叉，最终增加管理成本，降低企业的经济效益。

（二）直接成本管控中的问题

建筑企业的直接成本主要包含人工费用、材料费用、设备费用等。而资金应用最多的领域就是设备费用和材料费用。建筑企业的在建工程，会直接消耗原材料，这也是占据工程项目成本比例最大的部分。在原材料的采购、运输和储存的过程中还会增加材料成本。传统管理模式中，采购原材料的任务都会分发到分支机构，但是很多分公司或抱有私心，或是为了图方便，并没有系统的考核供应商的资质，就会出现材料成本过高的情况。另外，在周转材料的使用中也需要进行成本控制。因为周转材料成本相对不高，很容易被忽视，在施工的过程中，又会用到大规模的配件，加之不注重周转材料的管理，就会导致工程成本的增加。设备成本大多是由企业直接购买或租赁的，这样也会增加企业费用支出，进而提升企业成本。

（三）全过程成本管控效率低下

在一个项目的生命周期中，成本费用贯穿始终。因此，全周期的成本管控十分重要，明确项目中成本使用的每一个环节，详细记录施工中各项支出，在与过去的项目方案做对比，进行方案的完善和改良。通过全周期管控能够有效减少高成本支出现象。但是很多大型建筑企业在施工的过程中，成本管理方法欠佳，降低了管理效率。例如企业在对项目进行评估后需要编写决算报告，但是在编写的过程中却没有对工程量进行准确核实，忽略了一些步骤，一但施工的后期出现问题，可能会导致返工，进而增加了企业的成本。

（四）缺少专业的成本管控人员

现价段，大型建筑企业虽然不缺乏管理人员，但是缺少具有高水平的专业人员，一些管理人员身兼数职，管理的内容繁杂，无法事事兼顾。而且管理岗位从业门槛较低，无法为企业提供有效的规划。此外，有关的负责人对数据没有较高的敏感度，也就没有办法为企业的经营提供正确的决策。

三、财务共享中心下大型建筑企业全周期成本管控的措施

（一）对全周期成本管控模式进行创新

建筑企业在进行成本管控时一定要关注时代的发展趋势，充分利用互联网和信息化技术，将财务共享服务融入到全周期成本管控中，促进企业各运营环节成本管控的优化，改变传统不合理的管理模式。互联网技术可以让信息的传递更加高效、快捷，还可以对所有数据实时分析，进而扩展管控的深度。另外，在企业的运营中还可以适当的融入BIM技术，在该技术的协助下对企业的各种信息进行智能化监测和分析，进而为相关的管理人员提供科学、丰富的数据，进而促进企业发展目标的实现。

（二）确保全过程成本管控的集中化

财务共享中心可以保证企业采取的制度更加的合理、规范，利用信息技术解决各信息传递存在的壁垒，做到信息的共享，对业务的融合情况实施动态监测并逐一解决影响成本管控效果的不利因素。另外，财务共享中心还可以全过程监控企业的资金管理、业务经营等，确保全过程成本管控的集中化。建筑企业在财务共享中心的帮助下，强化对人员和各个经营环节资金使用的管控，提升自身的管理能力和工作效率，进而有效推动企业的市场竞争力。

1.要实施标准化的会计核算

大型建筑企业往往会有多个分支机构，所以总公司一定要和分支机构的会计核算统一标准，以确保会计处理更加规范。通过对会计核算的科学管控，可以最大程度降低财务风险的发生，进而提升财务信息的质量。

2.优化管控流程

应用财务共享中心早日促进业财融合的目标的实现，还能够合理规避各种风险，做到更加全面的成本管控。

3.集中核算

在财务共享中心下，总公司是会计核算主体，要保证总公司账务仓和分公司一致，这样总公司才可以对下属分公司的经营活动、成本的控制情况实时监督和分析，不但可以提升集中管控的水平，还能够最大程度降低财务风险，确保企业利益的最大化。

（三）培养员工的财务共享意识

很多建筑企业的员工对财务共享这一概念是比较模糊的，财务共享中心的建立需要企业管理层的认可，只有管理人员起到了带头作用，才能让基层员工认识到财务共享的作用，进而培养财务共享意识。成本管理不仅是管理层的职责，同样和基层员工具有较为密切的联系。基层员工一直处在企业生产经营的一线，培养一线员工的财务共享意识，才能在源头上利用财务共享技术对成本进行全周期管控。

（四）建立完善的人才管理体系

建筑项目如果想要顺利实施，就需要专业人才的管理。因此，建筑企业要做好人员的规划，完善人才管理体系，创新人本思想。一方面，企业要加大专业人才的培养力度，让企业资源得到合理的调配，确保资源的高利用率。另一方面，还要建立相应的责任制度，提高管理人员的专业知识，进而对目标进行细化，明确各部门的职责，完善监管体系，让各个项目之间分工明确，按时完成项目任务。最后，还要提升工程项目的安全性、资金的安全性，加强管理人员的法律观念，为企业的全周期成本控制贡献自身的一份力量。

（五）加强税务咨询

企业生存的根本是在不违反相关法律法规的情况下展开各项经营活动，在财务共享模式下，企业的成本管控更要重点关注税收的风险。第一，需要加大税收人才的投入力度，了解分支机构所在地的税收政策，减少税收风险，并合理应用当地的税收优惠政策，通过科学手段提升企业的利润。第二，建筑企业还需要加强和正规税务咨询公司的合作，合理规避税务风险。例如和税务咨询公司签订相关咨询协议，在工程项目开始前进行税务咨询，进而减少税务风险的发生。

（六）定额定制法

该种方法可以改变传统的定制方法，根据实际情况以及不同工程所产生的不同费用采用系统性定额定制法，可以全面考虑到不同的影响因素；根据实际情况挖掘出的材料消耗的影响单元作为神经网络的输入点，然后将他企业的数据作为数据消耗的接入点，进而获得更为精准的神经网络节点。

结论

综上，在信息技术飞速发展的今天，大型建筑企业需要适应时代的发展，通过财务共享中心提升企业的全周期成本管控的效率。企业还要立足于财务共享中心的规律和性质，面对重大项目的管理力度不够、直接成本管控中的问题、全过程成本管控效率低下、缺少专业的成本管控人员等问题，积极制定诸如对全周期成本管控模式进行创新、确保全过程成本管控的集中化、培养员工的财务共享意识、建立完善的人才管理体系、加强税务咨询、定额定制法等优化措施，以此完善企业的成本管控体系，降低企业的财务风险，进而提高企业的经济效益，促进企业可持续发展。