刷新经营系统的两个抓手

我们谈刷新经营系统，要有具体的抓手。有了抓手，才能真正把刷新之后形成的经营理念，转化为现实的行动。从我的个人体会和大企业的一些体验来看，有如下两个具体活动可以作为抓手。

大家之前也对价值观有一些理解，但今天讲的这个体系和以前大家接触的可能不太一样。“科学管理”理论的奠基人之一哈林顿·埃默森说过：“清晰明确的理念体系是组织协同的基础。组织的生命力来自从顶级开始到下一级能协调一致，共同推动组织的发展。如果组织中的人采用相异的理念，就会将组织作用于不同的方向，其结果一定会产生消极的负面影响。”

一个企业的组织，其力量建立在所有人遵循同一套价值原则的基础上，如果这些人遵循同一套价值原则，大家看到的机会就具有一致性，去打仗的时候就有一致性。这种一致性是一个组织协同的基础、存续力量的基础。如果不具备一致性，企业家的想法和基层的想法不一样，组织就会离散，力量就无法存续。从小到大的所有企业都需要这套理念系统，即便没有系统的表达，但是经过长时间的磨合，形成了核心团队，核心团队成员之间的理念系统是具备一致性的。

越是有一致性的企业，越能表现出强有力的组织能力；越缺乏一致性，组织能力就越弱，人的心智资源容易被分散。

1.组织的三大问题和三大机制

当环境发生变化，需要再重新调整经营理念的时候，管理者可能无法完成同步调整，这时候组织就有可能发生离散。那么如何在环境变化的时候，根据环境让管理者同步刷新这套理念体系？

华为在1996年就面临这个情况，当时它的规模急剧扩张，原来这些人的评价、定工资、分配任务以及公司的大决策都是老板来定；而当人多起来，决策就开始离散，这个时候组织建设无非要解决三个问题。

第一个问题：组织的动力从哪里来？早期动力来自企业家精神，企业家发现机会，把人组织起来，带着这帮人往机会上靠，去改变这些人的习惯、工作方式，把他们统一到机会上来。但是当体量开始变大时，组织动力仅仅依靠企业家个人的力量是不够的，所以，如何根据市场机会的力量把这些人组织起来，这是第一个问题。

第二个问题：如何突破个人局限？个人的力量是有限的，所谓组织就是让不同的人按照分工的方式形成互补，把所有人的长处加在一起。个人是有局限的，能力有局限，时间有局限。即便企业家再厉害，但很多事情没在一线，没有体验，临场信息不够，这时候必须突破个人局限。怎样让不同的人都做出贡献，超越企业家的个人能力边界，这是组织的第二个问题。

第三个问题：如何做到大而不散、大而不僵、大而不乱，使组织仍然保持一个整体？即便体量再大，业务中也有内生的一致性，管理者的决策也有一致性。

建设组织本质上就是回答这三个问题，而解决这三大问题则需要三大机制。

第一个机制，利益机制。解决分钱、分誉、地位的问题，把钱分好了，从利益出发，只要围绕着机会、围绕着绩效、围绕着合作建立组织，就能把个人目标与组织目标统一起来，这样就解决了利益机制的问题。

第二个机制，分权机制。把决策权力分配给那些专业的人、了解实际情况的人，即让听得见炮声的人去决策，这叫分权。我们研究治理结构，研究组织结构，研究职位体系的设计，其实本质上都是理顺权责机制，从而更好地去分权。

第三个机制，评价控制。这些人有了动力、有了权力，但是在组织里，每个人都会夸大自己的贡献，都会有滥用权力的倾向，要让他们为我所用，就需要评价机制。通过机制去评价其绩效、能力、行为，看权力是否滥用、责任是否履行、贡献是否到位。

这三大机制正好对应组织的三大问题：动力从哪里来？如何突破个人局限？如何做到大而不散、大而不僵、大而不乱？但是，仅仅设计这三大机制，问题仍然没有彻底解决。机制在运行中很难实现绝对公平。比如华为铁三角，三个人搞定一个订单，一个搞定客户关系、一个搞定解决方案、一个搞定交付，这三个人谁的贡献大、谁的贡献小？其实离开谁都不行。

2.机制背后的难题：统一价值前提

机制能否发挥作用，表面上是基于客观事实的选择，即事实前提，包括赢不赢利、可不可靠、技术上通不通、投资上过不过得去、人的能力行不行等，而本质上机制发挥作用、产生力量的前提是，组织中的人认为它是合理的，这就是价值观的问题，也是隐藏在机制背后的难题——价值前提。

机制能不能被大家接受，取决于背后这些人是不是认可，是不是有相同的价值观、相同的价值排序。比如开发一个产品，到底是等成熟后才上市，还是先做到八成熟到市场上占坑，这就是价值判断。对此，不同的人有不同的决策。

有一个做医疗器械的企业，早期产品质量很差，经常出现低水平的质量问题。我和老板说：“你是做医疗生意的，怎么能做不合格的产品呢？”老板说：“苗老师，你不知道，国外的进口产品做一台手术需要7万—8万元，用我的产品做一台手术只需要2万元，8万元的产品大多数老人是换不起的，很多人宁愿忍受痛苦也不换。但我们把成本降下来，很多老人都能换，县级医院就能做这个手术。虽然我的产品质量差点，合格率只有95%，但是也让95%的人获得了幸福。”我说：“那为什么不能把质量做好了再推向市场呢？”他说：“如果质量做好了，可能3年产品也推不出来，虽然只是合格率提升5%，可是难度太大了。我把现在这个质量水准的产品推向市场，于社会、于企业都是好事。”

类似于这个决策，背后就是价值观在驱动，而不仅仅是量化决策。诸如此类的决策在企业里有很多，如果不统一管理人员的价值原则，大家不是在一个价值原则上去做事，老板就无法授权，一授权就乱。很多老板授权下去以后，因为价值观不统一，很快就会对下面人做事的结果不满意；这时候再把权收回来，下面人就觉得老板出尔反尔。组织经过反复折腾以后，就失去了信用。

所以，统一价值前提是一个企业生存的基础。很多企业之所以能发展起来，是因为在背后无意识地建立了统一价值前提。当环境发生变化时，这背后的一系列价值原则都需要刷新，如果这种刷新不处于管理状态，组织就会陷入混乱。

西方在20世纪用二三十年研究科学管理理论得出结论，第一条就是清晰明确的理念体系是齐心协力的基础。所以一个企业的价值观一定要清晰，否则每个人都有自己的理解，就会混乱。

3.刷新组织系统，企业家需要回答的六个问题

在环境变化时，管理者需要审视企业过去的做法是否已经过时，刷新组织系统需要企业家和管理者至少回答以下六个问题，从而调整经营基础。

第一，如何重新定义机会和增长？

一些企业过去一直在增长，但目前事实上大部分企业都处于低增长状态，那么经营目标应该如何调整？

一种是从增长到成长。原来的机会是宏观的机会，现在的增长方式要向抓住结构性机会转变。当结构性机会发生改变时，我们观察环境、对市场的认知以及竞争规则也要有相应变化。中国的企业家原来做生意有个逻辑，即看哪里人多就做什么，类似农民种地的思维，人家种啥我种啥。这种逻辑在当时也成立，因为人多的地方市场大，在宏观上有规模优势，所以总能找到求生之道。但现在宏观机会没有了，如果还是依靠哪里人多往哪里走的逻辑，存活的概率就很低。这时候就需要重新思考业务机会，思考如何调整和变化。

对很多行业来说，现在机会少了，那还要去追求增长吗？这时候如果还去定增长的目标，可能会不断打击团队的信心。当然也不排除有的企业有结构性机会，那就可以去重新定义增长，原来是外延式增长，现在可以定义为内涵式增长。所谓外延式增长，类似丰臣秀吉式的增长，即扩展地盘、扩大规模；所谓内涵式增长，就是改变内部产业的质量，也可以提高赢利水平，提高核心价值和附加值。也就是说，从增长的概念转变为成长的概念，去改善业务质量，拉近客户关系。虽然增长可能没那么快，但是可以连续发展。

还有一种增长方式，如果企业不幸连成长都无法维持，还可以选择坚持生长。所谓生长，就是无论再糟糕的环境，你都能活下去，保持旺盛的生命力，当这个行业开始复苏时，你还能崛起。就像在茂密的原始森林里，底下的小树一直在积蓄能量，有一天当一棵老树倒下了，周边的小树有哪棵能够尽快吸收阳光、占据空间，它就能成长起来，这就叫生长力。

第二，围绕机会和增长方式的改变，企业是否具有匹配的核心能力？

机会和增长方式改变了，需要的核心能力和过去不一样，比如原来需要的是复制能力、快速响应能力，现在要响应结构性机会，就要做品类创新，这种创新的核心竞争力从何而来？

第三，核心能力是否已经建立在组织上？

只有建立在组织上的能力才是可以管理、可以上升的。怎么把战略上的核心能力建立在组织上，从哪几个方面去建？

第四，组织系统是否具有柔韧性和敏捷性？

所谓柔韧性，就是当机会不断变化和间断时，组织能够具有适应性。就像稻盛和夫讲的“阿米巴”（变形虫），组织也需要具备柔韧性。那么柔韧性从何而来？过去一些企业强调流程、强调硬性的规则，现在一些企业开始强调小的作战团队、强调划小核算单元。其实划小核算单元并不是本质，本质是每个核算单元里要有柔韧性，从固定化的组织变成团队，而团队之间具备啮合关系，就有了柔韧性。那么企业怎么去改造自身的柔韧性？

第五，核心干部队伍是否过硬和具有学习力？

当企业面临的环境发生变化、增长逻辑要调整的时候，没有现成的路，大家都不知道怎么走，这时候拼的就是核心干部队伍对公司的归属感，他们是否愿意根据公司环境的变化去调整自己，获得新的能力，这就表现为学习力。

每个企业其实都是一直在创业，去年做5000万元，今年做8000万元，明年做1亿元，企业里从老板到员工都没有经历过新的规模形态，所以对大家来讲企业一直在创业，要不断解决一些过去意识不到的问题。在这种情况下，核心干部队伍如果学习力弱、僵化，或者对企业的归属感不强，就只是打一份工，那企业应对环境变化的能力就弱。

第六，企业成败的要素是否处于管理状态？

这些要素一开始可能不成熟，达不到要求，那怎么通过管理让它从不具备条件到具备条件，从不成熟到成熟，从没有能力到获得能力，一步一步变强，我们称之为管理状态。

以上就是企业在环境变化时刷新组织系统要解决的六个问题，解决了这些问题才能重构企业内部的组织系统和管理系统。

第二个要开展的活动，是熵减活动。“熵减”这个词来自物理热力学领域，这两年已经被引入管理学界。物理学中的热力学第二定律，又称“熵增定律”，表明了在自然过程中，一个孤立系统的总混乱度（即熵）会不断增加。熵积攒多了，系统就变得越来越没有活力，最后就会死亡。组织内部同样有一种熵，熵不断减少，组织才会有活力。

1.推特、小米、阿里巴巴的熵减实践

近幾个月全球范围内，一些知名企业都在进行熵减活动，最典型的是马斯克在推特的实践。马斯克是一个极负盛名的天才，他搞特斯拉、搞火箭发射，2022年10月又花440亿美元收购了推特。推特很有人气、很旺盛，内部人才济济，业务很成熟，用户规模和活跃度都很高，但就是不赚钱，因为没有赢利模式。马斯克接管推特之后，先搞了三轮裁员。据说第一轮裁员特别夸张，7000人先裁掉一半；第二轮开始评估能力，凡是没有业务能力的，比如不能写代码的，全部裁掉；第三轮再精准裁员。随后，他开始重新设定业务规则，探索用户付费的赢利模式。我认为这就是典型的熵减，把内部不适应这个企业增长和赢利的东西全都清理掉。对马斯克而言，企业能够活下去、能够活得好，是第一位的。

再看小米的高层大调整。2022年12月，小米也在做大调整，一是把总裁换了，二是让“老干部”退休，三是提拔年轻的副总裁。小米每次在业务困顿的时候都做人事调整。其实小米那些“老干部”也不老，刚刚50来岁，都是当打之年，那为什么要把他们换掉，让更年轻的人上？

因为小米在做战略转型，从过去的低端战略转向高端战略。小米的产品之前是满足收入低、有活力的年轻人群的需求，主打性价比；现在行业开始稳定，要增加利润必须走高端战略。但是从低端人群转向高端人群，需求的性质、排序都会改变。而管理者已经被过去的逻辑高度驯化了，在往上转型的时候，这些人在新的场景下想改变自身逻辑是很难的，每个人都很难从底层把自己的逻辑全部清理掉。所以小米搞人力结构调整。

阿里巴巴也是如此，阿里云战略也开始做大量的高层调整。阿里巴巴本身是立足于做基础设施的，但是阿里云和钉钉现在遇到了挑战，不像原来支付宝、淘宝这种基础设施性质的业务，现在这两个业务遇到了企业微信、遇到了华为、遇到了字节跳动的挑战，业务逻辑能不能走下去还不一定，所以阿里巴巴也在重构人力结构。

2.熵减：减掉惯性之中与环境变化不一致之处

企业面临的环境发生变化时，要去清理组织中的熵，所谓熵就是惯性与变化不一致之处。组织是有惯性的，人都会沿着自己熟悉的路线去做事，组织里的文化一旦形成，就会按照固定的文化运行；组织结构一旦形成，每个人固守自身的位置，结构就很难调整，很容易板结，这些都是企业中存在的惯性。但是当外部环境发生变化时，惯性就会和环境产生不一致，转弯转不动，必须把这种不一致减掉，这就是熵减。而且这种不一致可能会存在于业务中。如果业务一直习惯于按照一种模式去运行，当环境发生变化时，业务结构就需要调整，要改变过去那些与新业务形态不适应的东西。

有一家服装企业，主要做高端品牌，在行业内很有影响力，规模也很大，年销售额有七八十亿元。在服装行业的互联网线上模式冲击下，这个企业面临一个难题。老板认为高端业务一定要有丰富的线下体验，认为线上的都是低端的，会导致品牌低端化，这种观念造成该企业业务线上转型困难。但是实体店受到的冲击越来越大，业务结构不调整，肯定走不下去。

为什么西方的品牌企业持续越久，它的品牌力越强，能跨越不同消费趋势的变化，而中国的品牌企业过几年就换一茬？实际上业务背后最重要的是要与顾客的联系节点同步，去做相应改变，而不是以一成不变的思维来经营。线上也可以经营高端品牌，而这个企业的问题就在于过于依赖过去的惯性。这是业务中的熵。

组织中人的重构、企业用人也需要熵减。当企业用惯了几个熟悉的人之后，虽然他们与老板的价值观一致，但是在过去的成功逻辑越来越强的时候，这些人反而表现出好像在兢兢业业但事情却干不好，很“忠诚”地阻碍了企业的变革。

这就需要进行人的重构，这也是熵减。再比如文化的重构、价值观的重构，企业刷新内部的理念体系，即组织结构的重构、机制的重构等，每一种重构之中都有一些熵减的活动。我不称其为变革，因为变革很容易伤筋动骨，而企业把每个领域里的熵减掉，是可以常态化开展的活动。

今年媒体都在讲相信和勇气，我一直认为企业家在熵减活动里最需要勇气，因为我们都不愿意摆脱过去的惯性。我们更应该去判断自身的业务结构、组织结构、人才结构中存在哪些熵，勇敢地采取一些措施，将其耗散掉，如此才能够刷新自己。

在一个不确定的时期，长期来看，我们要坚定信念，對做企业，对我们的人生，要有一个信念级的东西支撑我们。坚信自己认为对的事情，保持这种信念。中期来看，我们要保持信心，只要按照做企业的规律去做，总会走出一条路来。短期来看，我们要保持达观，对于看不懂的事情，也秉持接纳的心态。

在这个变化的时代，快不是重要的，观察才是。我们需要在一个不断观察的过程中，根据环境的变化去做相应调整。（苗兆光，华夏基石高级合伙人、副总裁，华夏基石大师塾训战导师）