集团企业加强资金统一管理研究

罗金华 华都联合控股集团有限公司

引言

集团企业面对日益激烈的市场竞争力，在规模化发展中对资金的支持需求更加突出，所以加强资金管理显得尤为重要。但集团企业在转型升级中的资金管理模式越发滞后与不适用，资金统一管理中的问题逐渐暴露，也是资金管理转型的立脚点及重要方向，值得深入研究。

一、集团企业资金统一管理中的问题

（一）管理意识薄弱

受集团企业的文化培育不到位、战略经营规划未考虑全局、集团及各下属公司对资金统一管理的认知薄弱等因素的影响，促使各下属公司对资金统一管理工作展开不重视，尚未全员支持与配合资金统一管理的良好氛围，促使资金统一管理难以实现[1]。

（二）管理制度体系不完善

集团企业在资金统一管理方面的制度体系不健全，未设立统一的核算与管理制度以及高度集中的管理体系。权限管理机制不健全，内部控制执行水平低。集团企业各下属公司的资金涉及专项资金与非限定用途资金，同时资金的来源渠道多，统一调配的难度较大。各子公司之间的资金调度机制和监督制度不健全，权责不明细，促使各下属公司的积极性低，实现高效率使用资金、降低资金使用成本的难度较大。

（三）缺乏专业人才

集团企业的资金集中管控，对财务人员的职业素养和专业能力要求更高，需要财务人员灵活转变角色，并具备信息素养和数据分析能力等专业知识技能。但实际上，由于集团企业资金统一管理的工作进度和重点把握不明确，导致人才培养方案缺乏针对性，不利于财务人员素质能力的持续提升，使其综合素质水平参差不齐，无法适应资金统一管理的新工作环境和要求，更不利于发挥其专业优势和价值，难以吸引和留住人才。

（四）信息化建设进程缓慢

集团企业的资金统一管控工作与现代信息技术的整合不深入，各部门的信息孤岛、信息不对称、信息失真、银行账户多等问题普遍存在。各部门各自独立，不支持集团企业总部的资金统一管理，导致资金管理的集中化程度低，促使工作展开形式化，无法确保资金管理结果的真实有效性与利用价值。

二、集团企业加强资金统一管理的对策

（一）提供思想保障支撑

首先，加强集团企业文化建设，强化管理意识。为实现集团企业的资金统一管理，需加强对企业文化培育的重视。一是要求各下属公司的经营理念与管理体制同集团总部保持统一，确保思想认识同步，强化整个集团企业的文化认同感。二是战略经营规划工作展开不能一蹴而就，需兼顾全局与局部，扩大资金管理工作的覆盖面，确保资金统一管理工作能够在整个集团内部全面展开。三是各下属公司的负责人需转变思想观念和强化责任意识，加强对资金统一管理内容的学习，提高对资金统一管理重要性等方面的认知度。发挥表率作用，在各下属公司的内容加强宣传，解答各级员工的疑惑，使其认识到资金统一管理对自身利益方面的积极影响，将员工从传统的工作观念和态度中脱离出来。四是落实激励机制，调动职工的工作潜能和主观能动性，形成全员配合与支持资金统一管理的良好氛围，为资金管理工作展开献计献策，提出宝贵的意见想法，全面落实资金统一管理工作。

其次，引入先进的资金统一管理模式。市场环境不断发生改变，集团企业要想积极应对外界发展的冲击，紧跟时代的发展步伐，需加强对资金统一管理工作转型发展的重视。作为集团企业的领导层与管理层，在资金统一管理模式创新方面投入更多的关注度。加强实践经验总结，本着引进来和走出去的原则，借鉴优秀的经验，分析国内外集团企业经营中的资金统一管理成功案例，引入先进的资金统一管理模式。立足于集团企业的实际情况去整改，确保资金统一管理更加贴合集团企业的经营规模与模式、组织形式以及所处的行业前景等，促使资金统一管理模式尽快成型。尽量避免其他集团企业资金统一管理方式的照搬照用，不仅会造成资源浪费，也会影响集团企业的管理转型与发展进程。

（二）提供制度保障支撑

集团企业要想实现资金统一管理，完善的资金管理制度体系是必不可少的，需要建立统一的核算与管理制度及高度集中的管理体系。广泛收集各级员工的意见想法，请专家加入指导，借鉴优秀的经验，梳理传统资金管理制度的内容，融入现代化相关的内容，促使资金管理制度体系更加完善。一是充分发挥结算中心的功能，立足于集团资金管理与集团发展战略，以改进资金管理服务方式的手段，达到提供高效率的金融服务手段以及提高服务质量和资金运作效率等目的。二是建立完善的资金预算管理体系。对资金施以月度与周预算控制以及日预算管理。采取预算事后分析、考核评价等方式，比较资金预算的执行偏差，以此作为资金预算编制调整的依据，促使预算执行考核逐步强化。三是推进收支两条线的结算管理。依托结算中心和资金管理系统、银企直联系统，实现收支两条线的结算管理，确保结算的安全化与集中化。四是集中管理银行账户。要求各下属公司只能在结算中心银企直联范围内的银行开户，自动归集各下属公司的非专项资金超出授权限额的部分，在集团财务部门对专项资金账户进行备案，结算中心实施全面监控。

其次，健全权限管理机制，强化内部控制执行力。要想实现资金的融通与高效利用，集团企业需合理设定资金管控的权限，尽量实现权责利的一体化，防止出现责任推诿等问题。在资金统一化管理的过程中，向下属公司适度下放资金管理权，更利于促进各权属公司的自主发展。集团企业拥有负债经营权、日常资金调度权、银行账户控制权、重大资金投向决策权与受益分配管理权等，适度集中的管理方式，更利于促使资金配置效果的强化。向下属公司下放一定的资金支配权限，允许其支配集团总部限定额定之内的资金。

最后，完善财务负责人制度。为顺利执行资金统一管理工作及其制度规程，向各下属公司委派财务总监，负责各下属公司资金管理在内的各项财务管理工作。财务总监的业务由集团总部领导，确保在各下属公司能够落实集团总部的政令，利于集中管控资金。除此之外，完善制度执行的监督机制，形成各主体间相互监督和纠正的良好氛围，及时发现和完善制度方面的内容，促使资金统一管理工作得以有章可循、有法可依的展开。

（三）提供人才保障支撑

首先，完善人才管理机制，做好人才储备工作。一是完善人才引进机制。集团企业加强管控财务部门，子母公司把好财务人员的招聘关，引入各领域的人才，要求其具备丰富的管理经验和专业的知识技能、较强的职业素养，更新现有的财务队伍结构。二是完善人才的培训机制。根据市场变化与经济发展形势、资金统一管理要求等决定性因素，合理制定人才培养方案与计划。组织财务人员参与培训教育活动，更新财务人员的资金统一管理观念、专业知识技能，帮助其了解新的资金管理方法和工具，逐步强化其资金管理能力。强化财务人员的法律观念，要求其学习法规、财务管理制度等内容，规范其财务资金管理的思想行为，避免在资金管理过程中出现中饱私囊等问题，保证集团企业的资金完整与安全。三是完善人才考核及激励机制。全面考核财务人员的综合素质能力与资金管理情况，将考核结果与薪酬、奖金、晋升等方面挂钩，激发其参与培训活动和自主学习的积极性。落实精神激励和物质激励等措施，调动其工作积极性，使其在工作中摸索性地运用新的资金管理理念和方法，发挥自身的专业优势，积极为集团企业的资金统一管理工作转型助力。

其次，发挥基层财务人员在资金统一管理中的作用。一是明确预算员与报账员的管理规定。明确基层的财务人员素质要求，包括专业要求、操守要求、任职条件等，限制财务人员的准入门槛。在规定中明确界定基层财务人员的岗位责任与义务，以及能够行使的权利等，促使其在资金管理中的管理、监督、审核等职能得以充分发挥，确保其参与经营和获取信息等方面的权利。二是强化基层财务人员的终身学习理念和职业道德意识，具备保密、独立、技术标准、业务能力等综合素质能力，积极参与公司预算管控、内控制度流程等方面的专题课程培训，尽快适应新的工作环境与要求。三是鼓励基层财务人员进行交流，全面了解财务部门、分公司的工作环境、业务运作等方面的情况，利于提升财务人员的素质水平，为集团企业的资金统一管理提供人才支撑。将基层财务人员纳入财务编制，以委派形式隶属财务部，促使其整体基础功能得以充分发挥。在考核方面，明确分公司和财务部的打分权重占比，防止其在行使监管职能时受分公司的威胁等不良影响。

（四）提供技术保障支撑

集团企业的资金统一管理信息化建设，利于实现财务资金管理的动态化与集中化；降低了资金管理成本，节约资金时间价值；确保预算管理的常态化。但信息化建设工作展开不能主观随意，需要领导层与管理层投入更多的资源支持与关注，有计划与有步骤地推进资金信息系统建设工作，并需落实以下几方面的工作：

首先，做好资金统一管理信息化建设的前期准备工作。一是建立项目推进队伍，集团总部各部门资金关键用户参与集团企业的资金业务和资金需求等方面的调研，做好资金统一管理信息化建设项目的规划设计、效益评估等工作，以此明确信息化建设项目实施的方法、目标、方向。二是合理选择合作银行，依托现代信息技术实现银企与财企对接，强化资金统一管理的系统功能。集团企业组建银企直联谈判小组，合理选择合作的集团内部财务公司与银行，组织分公司办理各银行银企直联及财企直联的开通业务，逐步完成直联相关的测试。三是统一管控现有客商与银行账户信息。依据财务核算系统数据分析结果，了解财务核算系统中维护的客商、银行档案、银行账户信息的完整真实性情况，集团制定整改方案、规范要求，组建专项整改小组，重点解决信息错漏或客商重复等不规范的现象，防止系统启动后出现支付异常等问题。四是组织系统测试，并完善基础档案信息。集团资金关键用户在系统中测试各类资金业务流程，测试后在系统内设置各类基础信息，同时建立各类资金业务凭证模板、科目受控模块、资金职责权限、资金计划体系、资金业务工作流和业务流的定义等。五是完善系统使用手册，组织员工学习。在系统上线前，从操作类、管理类等方面，组织开展培宣贯与实操的培训活动。合理编写资金信息系统使用手册，帮助财务人员了解各系统模块，确保系统能够顺利上线试运行。

其次，在系统上线运行完善阶段。一是完善资金管理体制。集团总部为推进资金统一管理工作落地，合理制定资金管理方面的规定。为确保资金支付安全，明确密钥管理办法与系统管理员的职责，确保系统得以稳定运作。二是拓展系统功能模块与系统使用的效益空间。为保证资金支付的安全，不断调试与改进系统的资金业务流转流程，及时发现和解决系统运行中的问题，拓展各类资金报表的查询功能，发挥资金指标分析图形的作用，进一步提升系统的应用价值。三是夯实运行保障基础，强化系统的安全可靠性。加大对系统使用安全内容的宣传，强化系统操作人员的职业操守。加强联系软件实施方与商业银行等方面，强化资金接口传输的可靠性。适当地引进第三方CA证书，为系统施以密码认证，切实提升资金支付的安全稳定性。四是采取系统阶段性考核的方式，推动资金信息质量的持续改进。采取系统阶段性考核的方式，督促各权属公司开通银行账户银企直联，灵活运用系统内各资金模块，促使各类资金基础档案信息和系统内资金数据的规范性与准确性。

最后，从系统业务功能模块入手分析。在资金统一管理信息化建设的过程中，将集团结算中心作为资金信息系统的核心，对接集团结算中心与银行、集团财务公司、各权属公司，使其成为资金管理的整体。资金信息系统涉及商业汇票、现金管理、银行授信管理、资金结算管理、担保管理、资金计划管理等多个资金业务功能模块。对各类资金数据进行统计和存储，形成资金指标分析图形，初步实现集中管理和分析资金信息。集团企业在现代化发展的进程中，还需根据资金统一管理的实际需要，不断拓展资金信息系统的功能模块，实现线下资金统一管理工作全部向线上转移，促使资金管理工作更加规范和有效。

结语

集团企业的资金统一管控仍处于摸索性前进阶段，也是一项长期性的工程。面对制度不健全和技术整合不深入等诸多的问题，还需立足资金管理的实际情况，采取人才储备、完善制度体系、强化现代信息技术支撑等多措并举的方式，整体性地推进集团企业资金集中管控工作体系完善，使得资金集中管控在促进集团企业转型升级与创新发展等方面的作用得以充分发挥。