财务共享在加强中央企业财务管控中的应用研究

张曼璐 中国建材集团有限公司

引言

中央企业在关系国家安全和国民经济命脉的主要行业和关键领域占据支配地位，是国民经济的重要支柱。加强集团管控，对于中央企业实现协同效应、提高核心竞争力、优化资源配置等方面发挥着重要作用。财务管控是企业集团管控的中心环节，新时代下中央企业加大财务管控力度，通过财务创造价值，为管理者提供决策依据、业务支持及风险控制手段，是提升集团管控有效性的重要抓手，也是实现高质量发展的迫切需要。财务共享作为一种新型管理模式，伴随信息技术的高速发展与升级优化，在中央企业财务管理实践中得到了较广泛的应用，并不断取得突出成效。中央企业应加快财务共享建设，推动其在加强财务管控方面发挥更多管理效能。

一、财务共享概述

（一）相关概念

财务共享诞生于20世纪80年代，是企业管理和控制活动的重大创新，最早应用于西方国家，并于20世纪90年代逐步推广至各大跨国企业和大型企业集团。从财务共享运作模式来看，其主要是在信息技术应用的基础上，通过将不同业务单元中同质性、重复性、可标准化的操作性业务抽离出来，整合至统一的共享服务中心进行集中处理，从而实现优化组织架构、规范管理流程、降低运营成本、提升工作效率等作用的新型管理模式。当期，共享服务已成为大型企业集团普遍采用的财务管理模式，在上榜2022年《财富》世界500强的145家中国企业中，58%以上已完成或正在建设财务共享服务，其在助力企业集团降本增效、强化管控、防范风险以及推进财务转型等方面的效能和优势获得了诸多实践检验。

（二）中央企业财务共享建设发展现状

2013年，在财政部和国资委的政策鼓励下，中央企业财务共享建设开始呈现快速发展态势。据公开信息，根据国资委最新央企名录，98家中央企业中，55%以上已完成或正在建设财务共享服务。建设目的上，除降低成本外，多为实现财务标准化、加强财务管控、推动财务转型等。运营管理上，多数中央企业财务共享中心运营时间较短，运营管理体系有待进一步完善，但相当一部分企业已逐渐关注财务共享中心运营管理机制的构建，推动管控向前延伸，并促进财务共享从成本中心逐步向利润中心的转型，实现价值增值。

二、新时代下中央企业加强财务管控的必要性

（一）推动企业做强做优做大，建设世界一流财务管理体系的需要

我国进入新发展阶段，要贯彻新发展理念、构建新发展格局，实现高质量发展，要增强国有经济竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力。党的二十大报告全文提出，要推动国有资本和国有企业做强做优做大，不断提升企业核心竞争力，加快建设世界一流企业。中央企业要牢牢把握这一战略方向，把握当前面临的新形势、新情况、新问题，加快实现财务工作的理念变革、组织变革、机制变革、手段变革，加强集团财务管控力度，打造与具有全球竞争力的世界一流企业集团相匹配的财务管理体系。

（二）挖掘数据资源价值，适应数字经济大发展的需要

数据正在成为驱动经济社会发展的新要素，是提升企业核心竞争力的关键动能。财务作为企业天然的数据中心，要充分发挥自身优势，加强对数据资源的重视度和对数据信息的价值挖掘，将数据转化为企业资产，进一步推动创新转型。在数据采集与应用方面，传统分级管理的财务管控模式下，通过人工收集、逐级汇总得到的财务信息往往较为分散且滞后，时效性和精准性不强，有的甚至无法反映子企业的真实业务情况，不易满足组织决策需要。因此，借助信息技术强化财务管控，实现全级次企业数据汇总可视、集团内外部数据资源统筹协调，对提升财务信息的准确性、时效性、清晰性和前瞻性，具有重要意义。在数据共享方面，通过数字化驱动实现产融结合，打通各业务链条间的信息孤岛，避免财务管理与业务活动沟通不畅甚至脱节，做好集团各级企业间内部信息的交换和共享，帮助集团提升决策精准性，也需要将财务管控的顶层设计作为前提保障。

（三）坚持系统观念精准施策，防范化解重大风险的需要

当前我国经济面临增长速度换挡期、结构调整阵痛期和前期刺激政策消化期“三期叠加”的挑战，外加新冠肺炎疫情带来的冲击，各类重大风险高发易发。在未来，中央企业面临的内外部环境会更加错综复杂，对财务工作也提出了更高要求。中央企业财务管控要坚持系统观念，突出底线思维，精准识别和有效防控流动性风险、市场输入性风险、金融风险、合规风险、舞弊风险、境外风险等各类风险，确保筑牢企业发展的安全底线。

三、财务共享对加强财务管控的作用

（一）规范企业制度与流程，加快标准化建设进程

财务共享通过“一本账、一套规则”来实现财务管理诸多方面的规范统一，具有促进企业财务管控提升的先天优势。财务共享建立的重要前提是统一标准，首先，要统一集团全级次企业的核算体系，包括企业会计科目、会计政策、会计估计等基础要素，集团总部负责制定全级次企业统一执行的会计制度，规范各类财务报告标准。其次，要规范业务流程，通过梳理子企业各个板块、各类业务，归纳汇总出同类业务的标准化流程，识别各类业务报批、审核、复核等关键流程节点，并进行相应的流程重塑和再造，减少冗余环节，制定并固化对应的程序和步骤，确保后续系统流程的规范运作。财务共享的流程梳理、归纳和重塑，潜移默化地推动了企业财务管控标准化的建设进程。

（二）构建集约化管控模式，提高企业运营效率

在财务共享模式下，企业将分散在众多业务单元的重复性工作，集中于专业统一的技术平台中完成，在财务管理过程中能够起到降低成本、提高运营效率的作用[1]。在降低成本方面，共享中心员工能够处理若干单位、相似岗位的多项业务，从而在业务量不变的情况下缩减业务人员数量，降低人力资源成本；此外，财务共享中心可以独立于核算主体运行，通过选址能够降低平台运作成本，推动企业实现集约化管控。在提高运营效率方面，财务共享借助各岗位职能优化和流程简化，消除了低效、无效的作业环节，减少了重复、非增值的作业量；同时，在业务和核算规则的标准化和集中化处理过程中，财务共享充分应用了ERP、供应链业务、影像系统、合同管理系统、银企直连、线上报销等现代化信息处理方式，业务处理时间得到大大缩减；财务共享打破了传统工作流程、地域和空间限制，将财务管理人员从处理事务性工作中解放，从而有更多精力投入财务管理核心业务中，促进企业运营效率提升[2]。

（三）强化内控防范风险，提升会计信息质量

财务共享通过统一流程、集中结算和独立核算，将内部控制与合规经营充分嵌入日常财务管理流程中，可高效、迅速传达落实集团财务管理相关政策与制度要求，同时在基础审核方面即可杜绝违反政策或舞弊的情况出现，能够有效发挥管理前置和管控前移作用，强化财务管控力度。此外，将业务单元的审核、支付及核算等业务职能集中上收，可以减少执行偏差，降低人员操作、判断失误等造成的错误，同时便于总部相关职能部门和内审部门集中检查或监控，降低运营风险，夯实财务核算准确性，提高会计信息真实性和可靠性。

（四）提升数据分析能力，发挥信息资源价值

在信息时代，利用大数据技术对财务信息进行分析已经成为企业管理模式转型、加强管控有效性的重要手段。一方面，财务共享实现了财务的标准化、流程化和信息化，提升工作效率，降低运行成本。另一方面，依托互联网、移动应用、云计算、大数据和人工智能等技术，能够起到提升企业财务数据采集、处理和分析能力的作用。财务共享不仅仅是交易处理中心，还正在成为企业的数据资源中心[3]。财务共享能够通过整合各类数据资源要素，多角度、多维度分析提炼，围绕管理需要，将有效的数据信息和分析结果主动推送给相关各层次财务人员和业务人员，充分提升数据利用效率和应用水平，真正让信息资源实现价值变现。

四、财务共享模式下中央企业财务管控优化措施

（一）强化资金集中管控，加快司库体系建设

财务管理是企业管理的中心，资金管理是财务管理的核心。2022年初，国资委发布了《关于推动中央企业加快司库体系建设进一步加强资金管理的意见》，要求“力争2023年底前所有中央企业基本建成‘智能友好、穿透可视、功能强大、安全可靠’的司库系统，所有子企业银行账户全部可视、资金流动全部可溯、归集资金全部可控”。

财务共享依据统一的流程和制度安排，对集团内部资金的审核、支付、流向进行集中管理。而司库体系的建设，能够实现集团全级次企业资金的流向可视、实时归集和动态管理，有利于资金的内部调剂和使用，提升集团整体资金流动性、收益性与运作效益；通过司库体系实现资金集中管控，还能够扩大资金规模优势，增加企业集团议价能力，提升话语权和主动权，降低外部融资成本[4]。因此，司库体系与财务共享模式能够在强化资金集中管控方面发挥协同作用，共同促进管理水平提升。

（二）以发展战略为导向，加强全面预算管理

在管理要求不断深化、细化的背景下，中央企业要加强全面预算管理的组织性、目标性、指导性、监控性、考评性，强化全面预算与发展战略的对接，年度预算与经营管理的衔接，持续推进预算闭环管理，不断发挥预算的战略引领、价值引导和考核约束作用，有效配置各类资源，科学协调组织生产，加强过程监控，开展定期评价，适时纠偏纠错，有效防范风险，提高经营质量，保障集团战略和经营目标的实现。

一要强化信息共享，紧盯战略目标。在财务共享的模式下，要进一步加强业务和财务等各类数据的有机整合，实现不同部门之间的信息共享，确保预算人员能够更快速地获取企业经营信息和相关数据，从烦琐的数据收集、整理过程中解放出来，用更多精力投入解读与分析各项数据所代表的公司经营情况及潜在的各项风险；同时要紧盯集团发展规划，确保全面预算的编制更加符合集团战略目标，提高预算指标引领作用。二要实施动态监测，落实滚动管理。在预算执行过程中，要利用财务共享相关模块，对各项预算数据定期归集分析，及时将各指标的执行进度予以反馈，预警风险数据，进而推动全面预算得到有效执行。三要聚焦经营目标，发挥考核引领作用。要紧密结合经营业绩考核，注重效益指标在预算编制中的作用，充分发挥指标“风向标”、考核“指挥棒”作用，并据此确定相关责任部门的考核结果，确保实现预算闭环管理。

（三）完善财务人员分类管理，推动人才转型升级

在财务共享模式下，企业实现了财务会计和管理会计的分离，传统财务的基本职能发生了变化，进而推动财务人员的转型升级。企业要对财务人员进行重新定位和划分，实现向战略财务、共享财务和业务财务三个方向的转型[5]，构建分层次财务人才培养体系，培育高素质、专业化的财务管理人才。

战略财务以企业内部管理为基础，负责企业集团财务体系顶层规划，包括企业全面预算、资本运作、风险管理、资源调配等诸多内容，是财务共享服务模式下财务管理的核心职能，在企业各项财务管理工作中发挥着指导性作用。战略财务人员需要视野开阔，紧跟宏观经济动态，广泛熟悉金融业务、投资并购、企业管理、法律合规等各方面知识，不断培养战略财务思维，全面提升整合资源能力，并参与制定企业未来发展战略方案。共享财务是共享模式下企业财务核算的基本框架，是实现财务流程规范化、标准化管理，确保企业财务数据真实、准确的重要环节。对于共享财务人员的管理，要对其制定完善的培训计划，确保共享财务人员熟悉企业日常经营管理事项，避免与企业实际经营脱节；同时要明确考核与绩效标准，处理好任务单据数量与质量的关系。业务财务是基层企业正常运转的基本保障，在共享财务模式下，基层企业财务人员数量大大减少，要加快提升业务财务人员综合素质，确保其在熟悉企业财务流程基础上，深入企业生产经营活动，开展跨领域财务职能工作，为基层企业提供服务与保障。

结语

随着互联网、云计算、大数据等信息技术的快速发展，对于中央企业来讲，财务共享作为信息技术与财务管理相融合的产物，为其加强财务管控力度提供了有力抓手。随着中央企业做强做优做大的发展需要，企业集团要进一步强化财务管控力度，发挥财务共享职能作用，全方位持续优化管理手段，加快建设世界一流财务管理体系，为服务高质量发展提供强大动能。