信息化时代的业财融合研究

罗丽容 福耀玻璃（重庆）有限公司

引言

社会经济体制的改革进程加速，企业管理模式的滞后性和不适用性等特点突出，加强实践经验总结，引入先进的管理模式，放大企业的发展优势，提高市场竞争力显得尤为重要。这就需要企业紧跟新时代财务工作转型的趋势，推进业务和财务、信息技术的整合，充分发挥业财融合在提升企业管理水平和拓展效益空间等方面的作用价值。

一、信息化时代下的业财融合问题

（一）管理沟通不到位

业财融合工作的高效展开，需要企业各部门的密切协作，不仅是业务部门与财务部门之间的信息互通。但实际上，企业各部门的信息孤岛和不对称等问题普遍存在，导致部门间的沟通不顺畅，无法有效推进管理工作的落实。发生工作问题时，各部门责任推诿等现象普遍存在。各部门在运营方式上的工作出入较大，由于沟通交流不深入，使其对其他部门的认同感低，极易产生部门间的工作摩擦。

（二）相关人员素质水平参差不齐

企业在信息化时代下的业财融合工作，离不开专业人才的支撑，但企业业财融合相关人员的素质水平参差不齐，专业知识技能无法适应业财融合新的工作环境和要求。企业严重缺乏复合型的专业人才，无法实现真正意义上的业财融合，导致业财融合工作形式化与浅显化。

（三）信息化建设程度低

业财融合系统的建设与优化升级，利于促进企业管理工作的创新发展。企业要想实现发展战略目标，离不开对现代信息技术的融合，需最大程度地实现业财融合的数字化与智能化。但实际上，受技术人才缺失和资金投入不足等因素的影响，企业业财融合与信息技术的整合不深入，未建立功能强大的业财融合系统。

（四）管理制度不健全

企业长远健康的发展，良好的企业文化与健全的规章制度都是必不可少的。但大部分企业制度建设方面明显滞后，业财融合方面的制度内容缺失，不利于业财融合工作有章可循地展开。制度执行的监督不到位，审计部门缺少权威性，导致企业的内控效果不尽理想。

二、信息化时代下的业财融合对策

（二）加强沟通交流

首先，合理制定信息沟通机制。企业的业财融合工作展开，需建立顺畅的部门交流沟通渠道，利于业财部门之间的工作展开，促使工作目标保持一致。一是建立沟通机制。立足企业的实际情况去调整，确保沟通机制的适用性，以促进各部门的沟通与对接。二是各部门加强工作交流。在业财融合沟通机制的支撑下，各部门在业财融合中及时发现和处理共性问题。三是转变思想观念。各部门的相关负责人需明确掌握自身和彼此的工作情况。四是加强企业文化建设与业财融合相关内容的宣传，强化员工的责任意识，使其积极参与业财融合建设工作展开，促进企业获取更多的经济效益。五是采取轮岗和交流会等管理模式，帮助其了解彼此的工作情况与部门发展目标等，拓宽视野与知识面。

其次，财务部门积极参与市场营销活动。将财务管理理念渗透到市场营销管理结构中，发挥财务管理人员在业务监督体系、销售管理等方面的作用，促进营销方案在设计和预算、执行、绩效评价等方面的落实。业务部门积极参与和支持财务核算等工作展开，促使财务报告更加完整。企业在全面管理市场营销工作时，需发挥财务管理部门的职能，强化市场营销的全面化监督方案，为业财融合建设奠定良好的基础。

（二）建立高素质团队

企业在信息化时代下的业财融合工作推进，需加强对专业人才储备工作展开的重视，加强建立高水平、高素质的团队。

首先，完善人才的引进机制。在发展原有员工的基础上，引进预算管理和管理会计等各领域的人才，要求其具备业财融合管理方面的经验，带来业财融合的新思路和新方法。同时考察人才操作能力与信息素养等综合素质，将企业的业财融合管理提升到新的高度。

其次，完善人才的培训机制。企业的业财融合建设项目推进，存在长期性和非阶段性等特点，离不开复合型人才的支撑。这就需要加大培训力度，合理制定人才培训方案，请专家介入指导，通过讲座与进修学习等方式。尤其是在信息化与智能化建设方面，需引入信息系统的运行、规划、维护、控制等方面的高级复合型人才。推进技术团队与财务管理相关人员之间的合作，确保业财融合工作体系更加契合实际情况。

再次，完善人才的考核机制。企业的业财融合工作展开，需要相关人员灵活转变管理型、决策型等角色，这就需要全面考核相关人员的综合素质能力。将考核结果与薪资待遇等方面挂钩，提高其积极参与培训和自主学习的意识，使其紧跟时代发展步伐，不断向复合型人才的标准靠拢，适应新的工作环境与要求。

最后，完善人才的激励机制。采取奖金等物质激励措施；提供进修培训机会等精神激励措施，使其全身心地投入岗位工作中来。在激励的作用下，促使员工摸索性地运用新的工作工具和手段，为企业的业财融合与管理转型等方面助力，发挥自身的价值。

（三）加强信息系统建设

首先，从企业业财融合信息系统建设的目标入手分析。一是实现企业价值最大化。立足企业的长远发展，依托现代信息技术搭建业财融合信息系统。二是实现企业决策分析、运营管理、战略规划等方面的信息化。企业的战略规划涉及战略目标的确定与分解等工作，也包括销售目标与生产目标、经营目标等方面；体现在总体战略规划、部门以及个人的战略规划，这些要求信息化系统协助实现。利用信息化系统去拟定企业的战略规划、发展战略目标，促使企业发展战略得以尽快落地。明确把握市场发展形势，加强数据监控与运营管理的优化，整合与高效利用企业内部现有的资源，尽快实现资源共享。决策分析是指财务依据系统共享的数据，对各业务板块展开分析与评价。财务需要利用财务依托信息化系统发挥数据的分析和统计等功能，为战略协同决策、重大的战略性决策、一般决策等提供信息参照，辅助管理层的决策工作展开。三是标准化处理数据与共享信息。业财信息系统可汇总与统一处理零散的数据。四是节约成本。业财融合信息系统可提高员工的工作效率，更利于降低管理成本。五是整合业务流程。业财信息系统能够实现业财工作的整合，快速传递企业的内外部信息，进一步优化工作流程。传统线下的业财融合工作逐步向线上转移，更利于放大工作价值。

其次，明确把握业财融合信息系统构建的要点。一是统一信息标准。信息化时代下的企业财务等数据信息呈爆炸式的速度增长，面对多样性的数据信息，需统一信息标准和各项业务数据的口径，打通业财数据之间的壁垒，使其实现互通共享。二是梳理业务流程。三是搭建大数据共享平台。四是构建信息系统。财务工作需明确把握企业发展需求，协助提供个性化服务，利用业财融合信息系统满足客户的个性化需求。除此之外，业财融合信息系统可提高财务信息质量，优化企业业务流程。

最后，完善业财融合信息系统框架。一是目标层。企业的最终目标是实现价值最大化，但各部门的目标不同，需借助业财融合信息系统打通各部门的目标壁垒。二是用户层。业财信息系统的用户涉及各部门，需尽快形成全员支持和配合业财信息系统建设的良好氛围，促使各部门积极参与业财信息系统的数据处理与信息共享。三是操作层。促使财务工作流程化，通过数据采集与共享，为管理层的战略规划与决策制定提供完整的数据信息支持。四是内容层。从企业的全局观、价值链出发，根据企业的业务属性，将业财系统的管控工作，战略规划明确了企业的经营发展方向，利用业财融合信息系统去制定战略规划，确保其符合企业发展的实际需要。采购管理是企业生产经营的前端，能够为采购管理水平提升提供信息支持，以此实现节省成本和拓展利润空间。在产品管理的环节，利用业财融合系统去分析产品的需求和盈利、价格、质量等情况，打造有核心竞争力的产品，放大企业的竞争优势。在开展业财融合过程中，应明确绩效管理的重要性，其直接涉及了两个不同的部分，分别是员工绩效与组织绩效。在当前企业管理过程中选择平衡计分卡这一种绩效管理的方式，通过了解企业发展的实际状况，合理制定绩效评价体系。要求应对各部门员工在企业日常工作过程中的工作状况和效益进行分析，开展绩效考核，这种方式能够更好地展现所有员工自身的工作潜能以及员工在工作过程中的主观能动性。五是方法层。需要立足于企业当前发展过程中的价值链，合理地、全方位地开展预算管理，做好企业在经营管理过程中的风险防范工作。同时也需要充分利用好业财信息系统与大数据本身所具有的分析功能，对整个业财融合工作开展过程中各环节进行管理，做好事前、事中以及事后的全方位协同发展，基于预算的财务分析和整理等工作展开，能够为后续的业务管理、全面预算等工作展开奠定良好的基础。可以向企业的管理层提供相应的数据报告，分析报告，促使企业在管理过程中其发展目标能够在第一时间内实现落地管理。六是数据层，所谓数据层是指将企业在管理过程中所涉及的相关内容、数据、设备等在第一时间内同步到数据库内，并且充分发挥出大数据处理以及分析的功能，能够实现标准化的存储与管理，满足当前企业在监管过程中各层级的实际需求。七是设备层，其主要涉及了数据的采集与输入，所包括的不仅仅是其内部的数据，还包括了外部的市场发展数据。为此，设备层也可以应用于数据层和内容层，为企业后续的决策发展带来正面影响。

（四）完善各项管理制度

企业尽快完善各项管理制度，使得业财融合工作可得到制度化的保障。一是企业需建立完善的责任机制。组织各部门的相关人员，合理建立信息化时代下业财融合建设工作展开的管理团队、技术团队、领导小组等，明确其岗位责任和义务，实现权责利的一体化，根据工作计划规范展开岗位工作。二是完善风险防范机制。发挥审计部门的作用，监督与保障各项经济工作，并加强对各级员工的监管，防止出现暗箱操作与以权谋私等情况。企业的业财融合建设工作展开不能主观随意，需做好前期的规划设计与风险评估等工作，有计划与有目的地推进建设项目。企业在运行中需实时录入业财数据，提高决策的时效性和准确性。发挥制度约束的作用，施以规范化管理，规避操作混乱与无人担责等现象。制定风险防控机制，明确系统的操作规程，不断去完善当前网络信息。在开展建设过程中，其建设的整体质量是根据企业发展的实际情况设立安全防护机制，确保信息在使用过程中其使用质量得以提升，同时也能够防止信息泄露或者是网络攻击对业财融合建设所带来的负面影响。三是应建立内部控制机制。内部控制机制的出现能够确保企业在开展业财融合时不仅仅通过事后进行处理，还能够在事前进行管理，可以制定与业务相关的活动方案，同时也能够更加综合性地考虑并分析业财融合管理体系在当下企业发展过程中其整体的使用状况。综合论证业务方案的可行性与政策合规性、预算控制体系等情况，有效管理与审核业务活动方案，确保销售等工作的科学合理性，规避内外部环境变化引起的经济损失，以带动管理水平的提升。其次，施行事中的控制机制。企业开展业务活动时，财务部门综合分析业务流程与基础体系等情况，跟踪管理和监督业务活动展开，确保业务方案的执行成效，降低企业的运营风险。这就需要顺应业财融合的管理趋势，探索贴近企业发展实际的平衡动态监管机制，全面推进管理工作转型升级。最后，整合事后评价与监管机制。业务活动结束后，财务监管部门与业务部门综合讨论销售业绩等情况，搭建全面评估的管理框架结构，深度判定活动方案与过程中的经济效益和成本，突出事后评估的价值，为企业后续的活动方案制定提供经验参照和直观的数据支撑，以获取更多的经济效益、社会效益，从而推动企业的可持续发展。四是加强对制度体系执行的监督。为了提高业财融合在开展过程中其相关制度的执行力，也需要基于制度本身，加大对制度的监督管理力度，能够在第一时间内发现问题并解决问题，确保制度在使用过程中其使用质量得以提升。

结语

信息化时代下的企业业财融合建设机遇和挑战并存，开展业财融合建设过程中结合企业发展过程中的实际问题进行分析，才能选择最行之有效的措施，不断地推进建设项目，确保建设项目的整体在开展过程中，开展效果得以提升。还需要加强实践经验总结，并且始终秉承着引进来和走出去的原则，提高业财融合在开展过程中的整体效果，确保其工作模式以及工作质量得到显著的提升。依托现代信息技术搭建完善的业财融合信息系统，整体性地推进业财融合建设工作展开。