房地产开发企业全面预算管理问题及优化对策研究

文/周文彬 （山东平安建设集团有限公司）

随着我国对房地产调控政策的深入实施，市场竞争逐渐激烈，对房地产企业发展带来了巨大的挑战。房地产企业必须加强企业内部控制管理，以应对外部政策和环境的变化。实施全面预算管理可以将企业资源和管理整合起来，对资源和资金进行优化和重新分配，从而提高资源的使用效益，提高内部管理的有效性，确保企业战略目标的实现，推动企业紧跟时代发展的需求。

一、全面预算管理概念及意义概述

（一）概念内涵

预算思想的雏形，在我国可追溯到春秋时代，孙子兵法《始计篇》中的“多算胜，少算不胜，而况于无算乎”，西汉武宣时期礼学家戴圣编定《礼记·中庸》中的“凡事预则立，不预则废”，已经彰显了预算雏形。全面预算管理是管理会计应用以来能够有效提升企业内部管理水平的重要手段之一，全面预算管理是基于企业战略目标，将企业全部业务、经营管理活动纳入管理范围，强调全过程、全面、全员参与的预算管理体系，将业务流程、内部信息交互与预算编制、执行、监督分析以及考评相融合，并设置科学、系统的量化指标，优化资源配置，调控企业管理，从降本增效角度分析管理的不足，及时纠正，降低企业经营管理中潜在的风险，促进企业年度经营计划的实现，推动企业最终发展目标的实现[1]。

（二）重要性

1.协调短、长期战略目标

随着改革开放的深入，我国市场经济体制逐步建立，企业全面预算管理在企业经营管理中发挥着显著作用，越发受到重视。从实践来看，房地产企业业务经营活动受市场和政策影响比较大，企业根据宏观政策方向、市场经济情况和企业实际发展情况制定长期战略目标，长期战略目标相对稳定。全面预算管理是对企业年度经营活动进行规划，将长期战略目标进行分解，形成阶段性任务目标，确定年度预算。可见，全面预算管理可以协调企业的短期和长期战略目标，促进企业长期战略目标的实现。

2.合理配置企业资源

全面预算管理将企业业务活动各个环节的费用支出纳入管理，包括项目的报审、设计规划、勘察、建设施工、验收备案。全面预算按照各环节、事项费用支出的时间、金额进行统筹安排，并落实到各部门中，以提高企业资源配置的合理性，提高资源的使用效益，避免出现浪费的情况。并根据实际需求编制利润预算、现金流预算，各笔费用支出的合理性可以在利润预算中体现，其有效性在现金流预算中体现，便于对整体资源进行合理管控[2]。

3.加强部门之间的协作配合

全面预算管理的有效实施，需要企业全员参与，其中预算的编制、执行、考核需要多部门参与，并对各部门在全面预算管理中的职责进行了明确的划分，加强了各部门之间的协作，消除各部门之间的信息壁垒，促使各部门从大局出发，主动沟通相关部门进行工作对接，从而提高工作效率。

4.为企业发展注入活力

全面预算管理强调全员、全过程、全面参与，这也决定了房地产企业要将管理目标进行量化分解，并将任务和职责落实到个人、部门。全面预算管理的有效实施，有助于完善企业激励考核机制和追责机制。通过对部门、个人的绩效考核评价，并实行相应的奖惩机制，全面评估员工履职情况，给予适宜的奖惩，以此来提升员工工作积极性、主动性，为企业发展注入活力。

二、房地产企业实施全面预算管理时遇到的问题

（一）管理理念滞后，认识不全

部分房地产企业内部全面预算管理意识淡薄，认为全面预算管理就是财务的工作，与其他部门无关，企业管理者要求财务部门完成年度预算或者项目开发预算，而财务人员一般会按照以往项目的核算数据和经验，编制项目预算表，发至各部门填报相关数据，财务部门最终进行数据汇总，在此基础上进行销售预算、成本预算、利润预算以及现金流预算的编制。这样编制的预算没有充分考虑业务活动的实际情况，缺乏对市场、企业实际情况的考虑，也忽视了与业务的衔接。同时，这种预算编制方式下，部分人员、部门没有参与到预算编制中，导致预算无法完全反映预算时期各项资源、资金配置的实际情况，数据比较零碎，衔接性难保证；预算指标不符合业务实际情况，可能会给后续预算执行、预算调整以及预算考核评价带来较大的影响，最终导致全面预算管理效果不理想，无法实现最终的管理目标[3]。

（二）预算编制方法不够科学

房地产开发企业的主营业务为项目开发建设，项目开发周期较长，一般以年为单位，短则一年，长可达数年，甚至十年，投资规模大，持续性资金支出比较多，对预算编制工作的要求较高，需要企业能有机结合外部市场环境变动，制定柔性预算指标。但实践中，部分房地产企业采用的预算编制方法较为单一，在预算编制时仍然采用传统的固定预算、滚动预算等编制方法，对零基预算的应用缺乏重视，虽然提升了预算编制效率，但整体编制较为粗放，未能有效考虑外部环境的变化。部分房地产企业内外部信息沟通不畅，各部门都希望更多的周转空间，因而在上报预算时往往会虚报数据，而多数房地产企业又还未实现业财深度融合，导致最终制定的预算指标往往要高于实际需求，使得全面预算管理前期预算控制失效，也影响到预算执行与考核工作的开展。

（三）预算执行控制不到位，缺乏科学的动态调整机制

全面预算执行刚性不足导致预算执行失控，无法达到预期目标。房地产开发企业在编制预算，确定量化和具体的规划时，是基于一定的经济环境中，但是在实际执行过程中会受到各种各样因素的影响，特别是宏观调控政策和经济环境等因素对房地产企业的发展具有决定性作用，例如限购政策、按揭贷款收紧以及土地供给政策等，再加上项目开发建设阶段，各种因素都会影响项目的施工进度，进而影响施工费用，对企业全面预算的执行造成严重阻碍。

其次，房地产开发企业普遍存在重视预算编制，轻视预算执行的问题。房地产开发项目在长期的建设过程中，环节多，预算数据也多，除沟通企业内部各部门、合作单位外，还会与政府部门进行联系，过程中就会产生一些不可预见的影响因素。而多数房地产企业在项目开发过程中一般不会定期进行实际预算执行情况与预算计划对比分析，主要是以对比财务数据的形式查看预算执行，业务部门也没有参与到预算执行偏差分析过程中，导致预算执行和分析流于形式，预算执行控制不到位，与预期管理效果差异较大，也无法为企业的决策提供数据支持。最后，房地产企业预算管理中缺乏科学的动态调整机制，导致预算执行过程中出现较多预算外支出，影响预算执行刚性。部分房地产开发企业规定预算一经批准不得调整，对于所有的预算调整申请采用“一刀切”的模式，部分由于外部市场环境突变带来的成本超支问题，往往只能由项目部通过“以次充好”“降低品质”来实现，或是由于资金不足直接使得项目停工，管理层和项目部产生间隙，心生怨言，不但全面预算管理职能不能得到很好发挥，还会影响到企业管理的稳定性。

（四）预算管理制度细化不足，执行不到位

现阶段，多数房地产企业未设立独立的预算管理组织架构，全面预算管理由财务部门主导，各部门没有参与其中，无法形成有效的协同机制，其他部门的参与形式主要是在预算编制和预算执行过程中向财务部门提供相关数据，但是由于没有完善的规范标准，数据传递及时性和准确性难以保证。同时，部分房地产开发企业全面预算管理制度笼统、不够细化，预算管理各环节责任界定不够清晰明了；全面预算管理不能直观反映企业中存在的问题，也不能对预算进行动态调整。此外，预算管理制度执行也往往不到位，制度形式化问题严重，这也容易导致企业预算管理方案难落实，不利于企业管理目标的实现。

（五）预算执行考核评价机制不健全，难以实现全员参与

首先，部分房地产开发企业缺乏有效的全面预算绩效考核机制。虽然企业会定期对各部门、员工进行绩效考核，但是并没有将全面预算管理运行效率纳入个人绩效考核范围，也没有设置科学的考核评价指标体系，只是沿用通用的考核指标，无法真实反映企业预算管控现状，不能全面识别存在的问题，考评报告失真。其次，缺乏配套的激励奖惩机制，没有将绩效考核结果与员工的薪资挂钩，导致员工对企业是否能够实现全面预算管理目标不关心，也就不会主动参与到全面预算管理工作中，影响全面预算管理的实施效果。

三、房地产企业全面预算管理体系优化建设对策

（一）革新预算管理理念，树立全员参与意识

首先，企业管理者应从思想入手，强化全体人员对全面预算管理的重视，在企业内部规划和资源配置方面倾向全面预算管理，并基于实践推进全面预算管理相关规章制度的完善和优化，明确划分各部门职责。其次，房地产开发企业应做好内部宣传及培训工作，让各人员系统学习全面预算管理理念，让员工理解实施全面预算管理对企业发展的重要性。通过实践，让员工了解全面预算管理的实施可以提高业务管理效率，从而让员工能够树立预算管理意识，并能够积极参与到全面预算管理中。在企业内部构建良好的全面预算实施环境。

（二）选择科学的预算编制方法

房地产开发企业开发项目周期长，流程复杂，包括规划研究、设计、建设、销售以及后期运营，受经济环境和政策影响比较大，因此，在编制预算过程中，应选择科学的预算编制方法，提高预算的准确性和可行性，确保全面预算管理的顺利实施。对于开发项目预算而言，房地产开发企业可以选择滚动预算编制法，滚动周期可以根据实际情况进行选择，可以是一年期的短期滚动预算或者3-5年的中期滚动预算。由于滚动预算的预算周期与房地产开发企业项目建设周期相似，可以有效反映企业预算管理情况，为企业经营决策提供参考依据。房地产开发企业可以根据自身情况、信息化水平、资金情况选择合适的滚动预算周期、滚动频率，科学编制企业项目预算[4]。

（三）加强预算执行监督力，建立预算执行分析及调整机制

房地产开发公司普遍存在重视预算编制，轻视预算执行的情况，但是全面预算管理的成果并不完全取决于预算编制的合理性和科学性，而是由预算编制、是否投入资源、怎么投入共同决定的。预算编制只是对企业活动的一种资源投入规划，预算执行才是真正投入资源的过程。由此可见，只有有效控制预算执行，提高预算执行监督有效性，确保企业各项费用支出严格按照预算计划执行，才能保证实现最终预算管理目标。因此，房地产开发企业要加强对预算执行全过程的监督和控制，指定专员借助信息系统实时跟踪、追踪预算执行情况，严厉制止违反预算方案的行为，提高预算执行刚性。同时，房地产开发企业要建立预算执行分析和调整机制，对预算执行过程进行动态监督分析，并根据实际需求调整预算。房地产行业发展中不可预见因素较多的特点决定了企业全面预算管理实施过程中不能一成不变地按照预算计划执行。企业在制定预算管理分析调整机制时，可以吸取企业历史已完成项目、同类型企业、类似项目的数据经验，在编制预算、预算执行过程中制定合理的预算项目差异范围；确定固定时间，由财务部门对实际预算执行过程中的差异进行分析汇总。但是由于财务数据在此阶段会存在一定的滞后性，因此，各部门要参与到预算差异分析中，根据业务特点确定造成预算差异的原因，对比差异范围，对差异较大的部分进行重点分析，必要时要进行现场核实。确定预算调整流程，对于确实需要调整的预算项目，根据预算调整流程进行申报，经批准后方可进行预算调整，严厉禁止随意调整预算的行为。

（四）健全预算管理制度，严格落实

首先，房地产开发企业应完善全面预算管理组织架构，明确业务项目管理人为预算管理机构负责人，全面协调、统筹全面预算管理各项工作；其次，各部门负责人为预算管理机构成员，明确各部门职责，确保各部门按照要求完成预算管理相关工作；最后，梳理企业业务流程，做好预算编制、预算执行过程中的数据收集和整理，形成系统的职责制度文件。基于完善的组织管理架构，结合各岗位职责情况以及预算管理流程，对全面预算管理制度细化，内容包括预算编制的要求、标准、时间、流程；预算执行和监督制度的监督范围、职责、方法、反馈流程；预算分析和调整制度的定期进行预算分析的时间、主要参与人员和部门、预算差异范围；预算考核评价制度的考核对象、考核评价方法、考核评价范围、考核指标体系、相应的激励奖惩办法等[5]。最后，房地产开发企业应加强预算管理制度的执行落实，确保全面预算各项工作顺利开展。

（五）优化预算绩效评价及激励机制

首先，房地产企业应完善预算绩效评价指标体系。分析细化企业战略目标和预算管理目标，合理确定绩效目标，建立完善的预算绩效目标管理体系。编制预算考核指标过程中，要根据各岗位职责划分、项目实际情况以预算目标，确保绩效考核指标与绩效目标、企业发展目标保持一致，采用平衡计分卡方式，将财务指标与非财务指标相结合，明确各考核指标权重。在此过程中，要遵循权责相符的原则，根据不同的岗位设置不同的考核指标和权重，突出考核重点，从而形成考核指标体系。其次，完善预算绩效考核机制。将人员在全面预算管理实施时的履职情况、预算执行情况等纳入绩效考核指标范畴，并将考核结果和人员岗位升迁、绩效工资计算等挂钩，借此来提升对人员积极性的激励效果以及对不合规行为的约束力，有利于全面参与预算目标的实现[6]。最后，建立行之有效的奖惩激励机制。结合全面预算管理的实施情况，对员工违规操作的，要给予一定的惩罚，如果员工做出特殊贡献的，给予适当的奖励。企业要做到奖惩分明，对员工形成良好的约束，充分调动员工的工作热情。

四、结语

综上所述，虽然全面预算管理在我国企业中的应用不断深化，但不少房地产企业在应用时仍存在不少问题。实践中，房地产开发企业要想有效落实全面预算管理，充分发挥其管理优势，还需立足企业经营现状，充分调研市场，提高市场灵敏性，紧跟政策变动，结合战略目标，制定符合房地产企业发展需求的预算目标。并加强全体人员对全面预算管理的重视和了解，完善相关管理制度以及相应的监管和考核机制。同时要选择科学的预算编制方法，加强预算执行的全过程监管，提高全体员工的预算意识，全员协作，奖惩分明。借此来不断完善企业全面预算管理体系，帮助房地产企业实现精细化管理，促进企业转型升级，实现健康发展。