企业财务共享服务中心风险管控研究

邓 恰

一、引言

如今大型集团都横跨多领域发展来分散运营风险，保证公司的可持续经营，因此企业之间的层级关系越来越繁琐复杂，传统的财务管理方法已然不适用于当代企业生产要求。随着时代进步，已经衍生出了新的网络信息管理形式，所以线上信息与线下管理相结合的财务共享服务中心就顺应而生。财务共享平台的出现，改变了企业原有的组织架构，整合了内部的财务部门与业务部门，满足了企业集团对管理信息化、精准化、规范化的需求。并且母公司与子公司共用一套财务系统，更加方便财务人员会计核算，加快工作内容的推进，将多余的人力、物力、财力等资源整合到其他岗位中去，优化企业剩余资源配置。

二、财务共享服务中心及其风险概述

财务共享服务中心简称（FSSC），于20世纪80年代由美国福特汽车公司首次实施并应用。我国是在2005年由中兴通讯集团注意到这一个新的运营模式并引进市场，此后财务共享服务在中国逐渐被各个大型企业集团所接受和推崇。按照国际财务共享服务管理协会的标准定义，财务共享服务中心是基于信息技术，以市场视角为内外客户提供专业化财务信息服务的财务管理模式，是网络经济与企业管理共享思想在财务领域的最新应用。随着经济全球化进程的不断加快，我国自20世纪90年代开始，有越来越多的跨区域、大规模、分支机构的企业，开始重用财务共享这一管理模式。

我国大部分企业已经完成FSSC构建或已经购买了财务共享外包服务，但最早构建财务共享服务中心的企业到目前仅有十多年的经验，许多企业在应用这项技术时在计算机运用、宏观政策领域等方面把控不当，以至于不能完全驾驭创新带来的变化，于是企业相应的预测结果也失去保障，并且财务业务结合处理必然导致大量数据聚集，也可能导致误差风险的产生。因此，应该重点识别企业中存在的人员流动以及业务流程方面的风险，并且对识别出的风险展开管控，阻止企业因风险把控不当而造成利润损失的情况。

三、规避财务共享服务中心风险方式

1.加强风险防范意识

风险并不是客观存在的实体，而是一种主观概念，可以看作其生产目的与劳动成果是否大于或等于标准规范的不确定性。风险并不能被完全避免，企业为了更好地实现优质经营管理就必须尽可能降低风险带来的损失。许多企业只是跟随现在的大环境盲目引进财务共享服务系统，其风险的识别机制和抵抗机制并不完善，表现在两点：其一是部分企业完全没有建立特定的风险预警部门对未来的风险进行仔细评估及预测，这会导致当风险降临时企业会因没有紧急预备方案而手忙脚乱，从而错过解决问题的最佳时期。其二是部分企业虽然有风险预警的部门但非隶属于财务共享服务中心，这就导致部门人员辛苦讨论制作的风险应对方案与实际发生情况存在一定偏离，既浪费了职员的工作时长，降低其工作效率，又不能和财务共享系统中的管理流程紧密贴合。要想提升企业的风险管理意识可以从管理层入手，从上至下贯彻落实风险防范意识，提前部署风险应对计策，以达到公司预期收益。

2.维护系统运营安全

财务共享服务需要借助网络传递信息来进行工作方面的交流，目前我国研究这一方面的时间较晚于国外，经验不足导致信息系统的安全性相对较低，如果遭遇黑客恶意攻击，那么其承载的重要财务数据或内部资料就会泄露出去，给企业带来不可弥补的损失，因此对于该模式的信息技术有着更严苛的要求，必须保障系统传输过程中的绝对安全。此外，财务共享服务中心的相关财务人员是利用线上审批的形式，部分财务人员为了方便操作节省时间，在切换账号时也存在一定风险。还有部分对互联网不熟悉的企业忽视了防火墙的作用，只是搭建出了逻辑紧密的数据运行系统，却忽视了对于数据的保护，从而使财务人员在相对暴露的环境进行工作，并且财务共享平台就是需要在线操控存储的财务信息，所以更应该重视起来，保证其硬件系统的安全性以及业务处理的效率。财务共享平台也应及时关注系统的升级维护，当代信息技术不断进步，企业应确保自身防护水平与信息技术相匹配，防止出现数据流失或被竞争对手非法盗用的风险，降低企业集团能力范围内的业务损失。

3. 减少地区税务纷争

企业只要进行日常的生产经营活动就会使各类物品流转运通，在这期间会产生一定量的税务上交金额，在建成财务共享服务中心之前，都是各单位各部门独立完成纳税工作，在该系统建成之后就集合全部公司信息进行统一管理。财务共享服务中心本身就是跨地区的系统，我国各地税务细则规定及执行存在区域性差异，所以各个地方的税收政策就需要在财务共享工作的员工熟知熟记，降低因地区差异导致的税收风险。财务人员需要对子公司或分支机构所在地税务局的税收文件进行直接解读，使他们提高纳税风险敏感度，在一个合理的范围进行统筹规划，任命专职人员关注相关税务政策变化，积极掌握前线动态。在日常流程中税务人员会询问相关工作细节，审查相关工作资料，相关公司税务人员的距离增加而使得沟通难度增加，从而增加税务稽核问题，财务人员应积极配合他们工作，与他们进行合理高效的沟通，增进对税收优惠政策的了解，减少公司纳税成本和纳税支出，从公司外部缴纳税款方面降低财务共享服务中心带来的风险。

四、财务共享服务中心风险管控建议

1.优化财务组织结构

财务业务在流程再造的过程中也存在一定风险，企业在搭建组织结构时应该与公司战略规划相结合，对财务管理活动的流程进行适当修改调整。一些公司在调整过程中难以把控隐形尺度，基础核算与管理职能界限模糊不清，造成整合后的业务流程偏离现有的运行机制，最终成为低效甚至无效环节。由于在对财务共享服务中心进行建设时，会涉及不同的财务信息内容，需要对各财务部门进行整合，这就要从企业的实际发展情况出发，保证资源共享的有效性。总之，流程改革过程中可能遇到两种常见风险：结构设计脱离企业经营、流程管理理念薄弱。企业在建设财务组织框架时应从多方面调研企业经营和产品市场情况，统计公司现有资源，充分发挥其剩余价值，使新搭建的业务流程符合标准化、规范化及高效化的要求，彻底贯通部门与部门之间、公司与公司之间的工作协调，加强监查力度，严格遵守公司的业务流程，提升企业管控效果，分散企业的组织架构风险。当然，企业也应该顺应公司发展目标进行建设，根据财务流程体系合理分配各个部分的财务工作，成功对接流程与组织架构，创新治理格局并开展协同机制，完善相对应的服务协议与服务体系。

2.强化人才培养体系

企业为了更好地实现财务共享服务中心就应该得到财务人员的支持。财务共享要求该系统下的组织人员需要具备综合素养，不能只掌握单一的会计核算能力，要求企业员工尽快实现转型。首先部分员工缺乏财务共享服务认知，没有了解其运转原理，企业应该派专人整理相关理论知识，组织有关项目的培训。并且在培训时也要设立相关考核指标来检验员工培训效果，以防职业培训成为形式主义的空谈，在减少培训时间成本的同时也能节省部分资源去投资其他有利项目。其次提升员工职业素养的同时也应注意上层领导的培养。管理层是整个企业的核心力量，决定着企业未来发展的命运，这就要求各位掌权者更要有任重道远的控制力、洞察先机的前瞻性和全力以赴的决策力，一个优秀管理团队可以带领企业规避大部分风险。当然，只靠高质量的领导是远远不够的，各级财务人员也应充分调动自身积极性，尽快吸取应该学习的新型知识来提升自身实力，争取做到触类旁通，在日常工作中也要保持清醒头脑以便仔细核对各项工作内容，贯彻企业规章制度来实现组织的分层控制，在自己的领域真正实现运筹帷幄，为企业发展提供源源不断的动力源泉。

3.完善企业信息系统

现代社会将所有纸质资料全都处理成线上数据，财务共享中心集成了全部的财务信息，不同于传统财务模式，该共享模式统一规划流程，能减少各项对接外围系统成本重复投入，最大限度发挥规模化效益。企业首先应该保证传送在系统中的信息准确性，人工审核不同于机器审核，为了防止数据误差现象的发生，企业应该建立一个财务资料原件数据库，以照片形式或其他易于查看的方式记录原件数据，方便后期数据准确度稽查。企业完善信息系统应遵守循序渐进的原则，将原有系统与共享平台紧密结合，搭建各个组织部门的沟通桥梁。目前大部分企业在设计自己的系统结构时造成了财务信息与业务流程脱节的情况，各项功能并不是相互关联而是独立运转，造成信息共享失败，系统之间不兼容引起崩溃风险，会阻止共享服务的顺利进行。其次财务共享服务系统毕竟基于计算机工作，这对存储的数量就有了一定限制，如果管控不当会造成存储吃紧的情况。企业应清楚自身计算机能承载的最大储存量，并对日常输入的财务数据进行集中管理，尽可能降低数据重复率，提升信息处理技术，及时更新数据存储设备，节省资源存储空间。

五、结语

由于数字经济飞速更迭换代，财务风险管理的创新性在财务共享模式中体现得淋漓尽致，企业通过财务共享平台有效优化财务管理流程，提升风险管理质效，打破信息风险孤岛，将公司内部信息实现有机结合。企业应加快数字化转型，在整合传统职能的基础上，加速改进基于智能化环境的流程管理和风险管控体系，促使核算会计尽快向管理会计转型，实现真正的管理蜕变。建立系统化财务共享审单风险预警机制，不断推进财务管理现代化，促进企业可持续健康发展。企业可通过财务共享服务中心重构业务流程以便提升营运能力，将琐碎的业务进行集中处理以便实现企业内部的协同效应。