安徽省交通规划设计研究总院股份有限公司 搭建前中后台组织模式 赋能企业创新发展

安徽省交通规划设计研究总院股份有限公司（以下简称“设计总院”）始建于1960年，在“国内一流、面向国际，跨区域、多领域的工程集成一体化技术运营科技企业集团”的战略定位引领下，逐步成为组织扁平化、资源配置合理、决策效率高、工程“高精专”业务群以及工程建设产业链与工程康养业务链多维布局、数字化赋能发展、子公司协同发展的集团化企业。

随着内外部发展环境的变化，设计总院面临着诸多挑战。“十四五”时期，集团提出“64655”的奋斗目标，建立适应规模扩大、业务拓展、区域突破、科研升级、管理提升的组织管控模式。

设计总院继续坚持“多分院、大平台”的理念，重点在平台型组织的框架模式下，基于赋能中台的功能定位，对相关组织进行调整和优化，为后续实现业务中台的标准化产品、数据中台的数据支持与共享、技术中台的技术标准化建设、管理中台的职能支撑打下基础，为前台提供“炮火支援”，以快速响应客户与市场的需求，构建完善的产品体系，提供一体化的解决方案，实现前台的敏捷化发展。

总体目标

以实现公司战略需求和提高市场竞争力为导向，通过构建以“柔性后台+赋能中台+敏捷前台+多元生态体”为主线的平台化组织，调整职能部门设置，完善业务配置，赋能专业分院，打破不同业务单元间的组织壁垒，实现“做强专业、做优平台、做精总部”的目标。

实施步骤

基于改革的难度、力度以及产生的影响，设计总院采取了“两步走”策略。第一步是2021年3月开始，开展以资源优化调整为目标的第一次组织架构优化调整，梳理管理职能和界面，组建经营发展、生产运营两大运营管理机构，整合新业务领域事业运营机制，完成机构优化的初步设计。第二步是2022年3月开始，在第一步基础上，开展以资源集约管控为目标的第二次组织机构优化调整。坚持市场化改革方向，以适应市场、提高竞争力为目标，以搞活体制机制、优化结构、激发活力、提高效率为主线，推进组织变革创新，有效激发体制机制活力。

重点举措

以市场为导向打造高效组织架构

打造针对市场经营和业务开发的前台服务部门。一是优化完善产业布局架构，全力构建工程运维领域全过程综合化服务能力；二是建构以客户为中心的经营网点建设，实现从“产品销售”向“客户运营”的转变；三是推行大院制改革，整合经营与生产为一体的管控模式，对业务机构实施授权与赋能。

强化中台部门的枢纽作用。组建经营发展、生产运营、工程技术三大中心，实现经营、生产、技术质量管理的“三个统一”；赋能中台负责统筹协调调度，并及时解决前台部门的需求；建设以共享中心为起点的柔性后台；通过搭建管理体系，强化核心智能，优化管控流程，为前中台提供专业的内部服务支撑；通过“一中心四大系统”，逐步实现组织协同。

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多分院、大平台一体化的解决方案

完善考核机制和人才培养机制

牢固树立经济效益决定薪酬分配的原则，坚持以效益为导向，持续深化收入分配制度，具体包括：完善绩效考核体系，对管理部门考核“突出职责、兼顾目标”；强化考核结果应用，建立个人积分制与薪酬的调档和岗位晋升联系；优化薪酬分配体系，建立“固定薪酬+定额薪酬+竞争性薪酬”相结合的薪酬制度，激发员工的积极性；强化精准专项激励，大力引导全员提效率、增效益、补短板、强弱项；完善中长期激励机制，进一步吸引和留住优秀人才和调动公司骨干积极性。

以实绩为导向，完善选人用人机制，坚持凭实绩用干部，让干部凭本事、凭业绩说话，接受检验和淘汰，打破原有限制并开展干部选拔；加大优秀年轻干部培养选拔力度，建立梯次分明、系列有序的“一岗两衔”人才梯队及晋升与退出通道。

整体成效

经过两年的组织优化，设计总院在生产经营、管理及科研方面迸发出了新的活力。除经济效益不断凸显之外，生产效率不断提升，实现了管理的集约化、扁平化，并破除了专业壁垒，对专业分工进行有效配置，提高了生产效率。数字化转型进一步升级，做到工作模式网格化、管理运营信息化以及成果知识数字化，极大地提升了员工业务能力和设计品质。此外，新赛道业务布局不断完善，围绕交通产业，在战略型投资、产业培育和资本运作方面持续发力。