企业集团财务共享服务中心构建优化策略

杨宁 安徽交控资本投资管理有限公司

在激烈的市场竞争中，随着企业集团规模不断扩大，集团对分支机构的管控能力不断削弱，内部协同效应逐步弱化，企业集团发展面临的内外风险不断增长，集团发展面临极大挑战，企业集团高层应当对此高度重视，树立危机意识，转变管理观念，增强企业集团的管内控能力，实现财务管理转型。为此，构建财务共享服务中心这一模式引起各方高度关注，得到了一部分企业集团高层认可，并在企业集团财务管理实践中加以运用，取得了良好效果。财务共享服务中心的构建，以信息技术为依托，嵌入到财务会计核算体系中，对业务流程与会计流程进行了优化，与财务管理相融合，实行了财务会计核算工作标准化、规范化，促进了企业集团财务职能转变，集团财务工作实现了集约化管理，集团运营成本不断下降，运营效率大大提升，集团整体财务管理水平明显提高，集团管理效率进一步增强，有利于企业集团进一步提升竞争力，这对推进企业集团可持续发展具有重要意义。

一、相关理论概述

（一）财务共享的概念

财务共享是指以网络信息技术为依托，以财务预算会计管理为支撑，对财务会计业务流程进行优化，运用网络管理系统的优势，对财务会计工作进行标准化、规范化处理所采用系列措施的总称。

（二）财务共享服务中心的含义

财务共享服务中心是以现代网络信息技术的基础上，以网络财务管理系统为依托，构建的一种网络财务管理模式。

（三）财务共享中心的特点

财务共享服务中心模式以网络财务为基础，是以现代信息系统为支撑的网络财务管理体系，与传统的财务管理模式相比，有着如下特点：

一是网络化。财务工作依托网络财务系统运行，所有业务全部通过在线方式运行，因此，它需要借助网络及系统硬件与软件，与传统的财务工作相比，对外部条件的依赖性更大，如无网络或系统繁忙时，就会影响到业务运行。

二是标准化。财务系统有统一的运行模式、统一的运行标准。执行统一的会计规范，系统指标一经设定，不能随意更改。同时，系统采用了标准化的核算模块，会计核算更便捷，会计凭证制作、记账、报表生成等有一套标准化流程，核算工作量大大简化。

三是共享化。企业业务与财务统一在线上运行，实现实时共享，各个操作环节依照各自权限进行，减少了重复劳动，财务工作效率大大提高。企业集团高层通过系统管理，能够及时了解整个集团的业务与财务运行状况。

二、企业集团财务共享服务中心构建中面临的难点问题

如今，网络技术应用十分广泛，引入到财务管理中，推动了企业财务管理转型，为企业集团发展带来极大助力。在财务共享服务中心的构建中，部分企业集团财务共享服务中心面临着不少难题.

（一）观念未转换，财务共享意识差

有的企业集团尚未意识到财务共享服务的重要性，财务管理理念落后，管理观念未转换，缺少财务共享意识。企业集团在经营发展中，对业务扩张较为重视，而未构建相应的财务发展战略，没有财务共享意识。企业集团财务管理与业务拓展不匹配，财务转型慢，财务管理效率低下，不利于企业集团快速发展。

（二）职能定位不清，制度设计存在缺陷

部分企业集团对于财务共享服务中心没有清晰的定位，对于构建财务共享服务中心的目标不明确，制度体系不健全，在制度设计上存在不少问题。财务共享服务中心职能不清，共享体系如何运营，缺少详细的工作规划，工作思路模糊，有的将财务共享服务中心当作企业集团的财务机构，对下属企业管理过死，企业集团与下属分支机构权责模糊，不利于调动下属单位的积极性，有的则存在另一个极端，放松管理，仅仅进行财务核算，对于下属企业没有强化管控，企业集团财务集约化程度低，不利于企业集团总目标实现。

（三）系统设计存在漏洞，共享体系不健全

财务共享平台的构建要以现代网络信息技术为依托，对系统要求较高，随着企业集团业务不断拓展，系统功能要不断增强，为业务开展提供支撑。然而，部分企业集团系统设计不完善，看似功能很多，实践应用中漏洞不少，缺少健全的共享体系。如在系统设计中功能过于庞大，涉及多个管理节点，需要的人力资源多，对人员要求高，业务操作烦琐，运营成本高，效率低，无法达到预期管理目标。

（四）业财共享模式落后，共享应用有效性

财务共享系统必须确保业务与财务打通，实现业务与财务实时对接。然而，在实践应用中，部分企业集团的业务系统与财务系统各自为政，没有完全打通，导致信息传统不顺畅，业财间难以有效对接，业务与财务无法实时共享。

（五）共享系统风险较高，信息安全缺乏保障

与传统财务工作模式相比，财务共享依托网络信息技术，系统运行面临的风险较高，一方面，业财数据传输离不开网络系统，在系统不稳定的情况下，容易受网络攻击，数据安全无法保障；另一方面，系统运行需要与之匹配的硬件设备，如服务器、设备终端等，配置要求较高，达不到相应配置，就会影响系统运行。同时，在系统操作中，与相关操作人员的素质有很大关系，由于人员业务不熟练，操作中时有问题发生，存在很大的安全隐患。

三、企业集团加强财务共享服务中心建设的优化对策

财务共享服务中心的构建要围绕企业集团发展战略出发，降低集团运行成本，实现企业集团价值目标，因此，财务共享服务中心的构建必须服务于企业集团战略，为企业集团服务，为此，可以从如下几点入手。

（一）转变管理观念，树立共享意识

企业集团要对现有的业务及运行模式进行全面梳理，分清“主业”与“副业”，做好发展战略规划，确立企业集团发展思路，明确发展目标，在此基础上，构建完善的发展体系，设计好财务管理模式，建设与发展目标相匹配的财务管理战略，为企业集团可持续发展提供支撑。这就需要企业集团转变管理观念，实现企业集团发展“一盘棋”，对下属企业做好目标任务确定，统筹财务工作，将共享观念在内部各个层面传达，让企业集团内部树立共享服务意识，有利于企业集团战略目标实现。一方面，企业集团高层要站在集团整体发展的视角看待问题，对企业集团内部优势进行深度挖掘，寻找业务拓展潜力，将优势资源向重点领域倾斜，成为企业集团在市场上竞争的优势。要以优势资源为依托，做好产业链接，形成一套完善的产业发展体系。另一方面，企业集团要不断实现管理创新，在财务工作上要突出重点，做好内部资源整合，将“主业”做大做强，对“副业”进行分类处理，将与主业发展差距大的业务与主业剥离，对其发展前景进行评估，留下潜力大的业务，在资金充裕的情况下，加大投资力度，成为企业集团发展的一大助力。同时，要运用系统化管理模式实现业务与财务有效对接，实现财务工作职能转型，促进企业集团整体管理质量提升。

（二）明确职能定位，做好共享内控制度设计

财务共享服务中心的构建要适应企业集团内部管理的职能需要，确保集团对旗下所属分支机构管控能力增强，对集团资源集中整合、资金集中调度，这就需要企业集团重视财务共享服务中心建设，对其工作职能定位清晰，责任分明，财务共享服务中心为集团直属管理机构，职能做好集团财务工作，受集团高层直接领导，为集团管理服务。财务共享中心以财务部为主体，相应设置技术部、数据部以及综合服务部等专业职能部门，共同做好企业集团财务共享服务工作（见图1财务共享服务中心配置简图）。可以按业务类型、管理体系等实行归口管理，接入相应的业务版块，实行分类核算、分类考核管理。财务共享服务中心运行模式下，必须做好共享内控制度建设，一是要构建完善的财务共享运行体系。在财务共享模式下，企业集团财务实行集中管理，下属机构不再单设专业的财务机构，可设置报账员或记账员，从事会计基础业务，下属机构财务核算在共享系统中运行，财务共享服务中心对所有财务核算进行审核把关。二是做好职能划分。企业集团要做好与下属机构间的权责划分，对财务审核、审批权限，以及系统操作权限等进行明确分工，做好责任划分，构建完善的内部控制体系，规范内部财务管理。三是对业务流程与财务流程进行梳理、优化，在财务共享模式下，企业集团业务与财务运行流程要与系统管理相适应，企业集团要增强管控能力，就要对各项流程进行细化、优化，运用系统功能增强对内部的约束力，对下属机构运行状况开展实时监管，提高企业集团整体运营水平。

图1 财务共享服务中心配置简图

（三）不断优化系统设计，完善共享体系

在财务共享模式下，共享系统建设以网络技术为依托，构建一个综合性管理平台，将业务与财务融合在一起，在系统支持下，企业集团管控水平进一步提升。因此，做好系统设计至关重要，这是企业集团管控能力能否提升的重要保证。企业集团必须抓好如下几点：一是做好系统规划。要对企业集团原有财务运行模式进行分析，梳理集团内部各个运行环节，设计一套规范化的业财系统，目的是实现业务与财务实时对接。二是完善运行体系，要按精简、高效原则做好系统设计，系统设计要符合标准化、制度化要求，减少人为因素影响。在管理系统中，核算标准、指标口径要统一，管理要规范，数据之间具有可比性，保证系统运行标准的统一性。三是强化资金管理。财务共享模式下，企业集团要以系统管理为基础，构建一套资金收付管理系统（如图2），强化对所属企业的资金控制。企业集团可以建立“资金池”，在资金所属权限不变的情况下，由企业集团对资金进行集中调度，进行资金成本核算，在内部进行余缺调剂，因此，共享系统设计中，除了实现数据资源信息共享之外，重点是对现金流量进行管理，加强资金收支控制。由企业集团对银行账户实行统一管理，各项收入一律通过银行账户结算，支出通过银行账户划转。

图2 资金收付管理系统简图

（四）加强部门协作，促进共享效率提升

在管理系统运行过程中，涉及到人、机、系统等多项因素，其中，人是一个关键选项。企业集团要做好机构配置的同时，部门之间要加强协作，对核心岗位要加强监管，构建相互制约、相互协作的共享机制，促进共享效率提升。一方面，要建立相关的责任机制，各个部门、各个岗位在共享系统管理中各自分担不同的责任，必须认真履行。为此，企业集团要开展常态化的培训工作，对各个岗位进行管理操作培训，帮助相关人员熟悉系统运行环境，提升操作技能。另一方面，要做好岗位轮换工作。对于核心部门、核心人员要定期轮换，进行全面培养，让他们熟悉各个运行环节，培养一批复合型管理人才。同时，企业集团要建立一套规范化的激励机制，对财务共享系统中履职能力强、业务过硬的人员进行奖励，在晋级晋升上实行优先，激励相关人员积极工作，从而不断提升共享效率。

（五）做好系统安全保障工作，加强系统风险防范

在共享模式下，企业集团各项数据在管理系统中运行，系统面临的风险因素较多，做好系统管理，加强风险防范是一项重要工作。财务共享服务中心的构建需要应对网络、系统及软件、硬件等多项因素，企业集团要保证财务数据安全，就要加强系统安全建设，做好系统风险防护。一方面，共享中心技术部门要做好整个企业集团的系统维护工作，对系统风险进行评估，开展常态化的检查监测，为系统安会运行提供技术保障。要对系统设计、软硬件配置进行全面把关，使之符合系统运行要求。另一方面，要做好系统安全教育，对系统操作人员岗位权限进行科学配置，严肃操作纪律，要求操作人员严守操作规程，及时做好数据备份工作。此外，要设立财务预警系统，对违规行为进行风险提示，加强安全监控与防范，保障业务运行安全。企业集团内审部门要发挥职能，加强共享系统下业务与财务工作运行情况全面监督，做好风险防控。

四、结语

企业集团随着发展规模不断扩大，各项业务不断拓展，企业集团管控能力需要进一步增强，为此，构建财务共享服务中心是必然趋势。企业集团应当认识到财务共享服务中心构建的重要性，针对自身管理现状，结合集团发展战略，构建与之相匹配的财务共享服务体系，为企业集团发展提供强力支撑，不断增强集团管控能力，助推集团全面发展。