通信企业人力资源管理数智化转型路径探索——以福建移动实践为例

陈 捷

一、现代人力资源管理模式的研究方法

1.研究范畴

数智化转型的概念在2012年由IBM提出，强调应用人工智能、自动化等技术利用数据并推动工作流程智能化，以增强与客户的交互与协作。VIAL G.（2019）把数智化转型界定为通过信息、计算、沟通、信息技术的组合等方式，促进管理方式发生实质性改变的过程。

人力资源管理的数智化转型可以理解为利用数字技术和工具以提高人力资源管理的效率、质量和创新能力，从而应对企业面临的挑战和机遇。数智化转型一方面影响到人力资源各管理活动本身，如招聘、绩效考核、培训发展等；另一方面也影响到技术赋能后的人力资源管理活动与其管理对象之间的关系，如人际关系、人机协作等（罗文豪等，2022），以及生产组织、整体变革等。这两方面即当前人力资源管理数智化转型研究的主要范畴。

2.阶段划分及采纳理论

彭剑锋（2023）将企业的数智化转型分成三个阶段：以信息化和数据报表为特点的商业智能阶段，利用大数据、算力和算法提高企业系统效率的数据智能阶段，以人机交互、智慧学习等为特征的人工智能阶段。三个阶段有可能逐步演进，也有可能同时进行。

根据技术采纳理论，数智化转型的进度，是组织与个体共同选择的结果。技术采纳是组织将技术引入组织，个体使用并持续使用的过程（徐峰，2012）。从组织视角看，影响组织采纳某种新技术的因素，既包括技术本身（成本效益、相对优势、安全隐私等），也包括外部环境（竞争对手、合作者、客户、政府等），以及组织内部的资源准备度（如资金、人力、技术等）与员工的行为态度等；从个体视角看，员工采纳某种新技术的意愿与行为，除受对其工作的助益程度高低与便利性判断影响外，外部信息规范（他人认为个体应使用新技术的程度），以及个人创新性、对新技术的态度与相关技术使用经验等也是制约因素（李燕萍等，2022）。

本文结合福建移动人力资源管理数智化转型的实践，通过分析各项管理活动中采纳新技术的考量因素，以总结数智化转型在企业的具体实现路径及其对组织的影响。

二、人力资源管理数智化转型的实践探索

福建移动人力资源管理的数智化转型始于公司成立之初，通过搭建人力资源信息管理系统实现数据报表化，后又在不同的管理活动中陆续引入数据分析技术、AI工具等。结合前述企业数智化转型三阶段的划分，本文将福建移动人力资源数智化转型分为信息化、数字化、智能化三个阶段。

1.信息化阶段

福建移动人力资源管理的数智化从数据的电子报表化开始，通过统一信息平台收集员工的基础信息，并据此输出人事管理所需要的表单，如员工简历、干部任免表等，减少靠纸质表单收集员工信息的不便。信息化的整体演进，从表单呈现开始，逐步扩展到工作流程的IT化，如薪酬发放、员工调配、干部选任、绩效考核等。目前已基本覆盖各类管理活动。

人力资源管理活动的信息化过程呈现出总体平顺、推进略有差异的特点。其中信息系统通过自上而下的行政指令推广至省市县各层级，并辅以定期通报考核的方式确保数据质量。但各项工作流程的信息化时间点却不尽相同。薪酬发放最早，绩效考核随后，再者是员工调配、培训管理、干部选任等。总体上，标准化程度越高的，越早开始实施流程信息化；事务繁琐且机器代替人工后，正确率提升越多、工作时间耗损越少的，员工对信息化的接受度就越高。此外，工作流程的信息化多以鼓励参与、试点示范的方式推进，在使用成熟后才配套以监督考核。

这一时期，人力资源管理活动的信息化对组织的作用更多体现在专业内部，如人力资源工作的人效提升、工作规范性与质量的提升等。

2.数字化阶段

不同于信息化阶段起步早，对既有数据的分析并据此辅助管理决策的数字化在近几年间才出现。如果说信息化阶段是对人力资源管理活动的平面白描，那数字化阶段则是对各类信息的立体展示，处理各类信息与组织业务需求之间的关联性。数字化的演进中，信息系统作为分析的基础，通过人才盘点画像、薪酬资源配置、编制资源管理等对标管理要求，辅助明确解决思路。目前，数字化覆盖了福建移动人力资源约半数的管理活动。

在数字化的推进过程中，提升人力资源配置的精准性是主要推动力。但不同管理活动信息化程度的差异，以及员工个体效益意识与数据分析能力的差异，在很大程度上影响了数字化的进程。企业对某项活动的重视与强调，如国资委对劳动生产率的考核，以及行业内外某项活动数字化的流行程度，如人才盘点与画像，也会构成推力。这一阶段的转型，主要靠理念引导与能力支持，如外部经验的学习、人员能力的培训、人才的引进以及争取技术部门更多的资金资源等。

相比于信息化阶段，数字化的人力资源管理对组织的影响扩展到了专业外，人力资源作为企业资源的属性更为凸显，对企业发展的影响更加显著。

3.智能化阶段

相较于前两阶段，智能化是新鲜产物，近两年才在部分业务中引入AI工具辅助管理活动。目前相对成熟的应用是招聘中的AI面试以及培训中的云实训（利用VR开展现场模拟操作），同时还基于企业中台的建设，在其他管理活动中引入数字人辅助人工操作，例如入职报到、政策解读、薪酬告知、培训课程跟踪等。

智能化转型目前尚在起步期，人工智能技术不仅未覆盖全部管理活动，而且还停留在对其工具属性的利用，未有进一步影响决策的应用或自主学习替代人类员工的情形。技术的前沿性造成组织与个体对其熟悉程度不如既有应用，整体技术支撑准备不足。同时，组织对技术影响的不确定性思虑，也影响了转型进程。这一时期，除了引导学习与借鉴成功经验外，福建移动还成立了项目推进小组用以协调技术开发资源与人才资源，设立了专门的奖项鼓励员工推广应用。

由于智能化阶段刚刚开始，人力资源管理对组织的影响还需进一步评估。但机器（数字人、硅基人）进入人力资源管理对象范畴后，企业的生产方式以及组织生产模式都发生了一定的变化，表现为人力资源的投向可以更聚焦重点，员工个体自主创新的空间更大，组织的平台化特征更为明显。

三、阶段—价值—工具视角下的人力资源管理数智化转型

从上述对福建移动人力资源管理数智化转型的解构中，不难发现转型所处阶段、价值效用、政策工具在推动转型路径选择上起到了主要作用。

1.阶段视角

一方面，组织所处发展阶段与技术发展阶段，影响人力资源管理数智化的选择。组织的起步期、快速发展期、成熟期对人力资源管理活动的需求不同，对其数智化的内在驱动力也就不同。技术作为数智化的基本底座，工具的多寡、便捷与智能程度直接制约了管理活动可选择的空间。

另一方面，人力资源管理的数智化，可能是逐步的，也可能是多阶段并行的。福建移动的实践显示，虽然信息化最先开始，但因为管理活动的多样性以及成熟度差异，在有些管理活动进入数字化甚至智能化阶段时，仍有部分管理活动还处于信息化阶段。各个管理活动数智化三个阶段的时长跨度也并不一致，虽然多数可以相对划分阶段，但也存在信息化与数字化甚至智能化同时推进的情形。

2.价值视角

从组织来看，数智化管理给组织带来的效用大于组织为此投入的技术、人才等成本时，组织的意愿度更高。但当效用不显著或未知时，组织对于数智化的演进可能采取放任自流的态度。这也是智能化不如信息化与数字化阶段推进顺利的原因之一。相较于前两个阶段，智能化不仅需要更多的技术成本与管理成本投入，而且信息安全性、机器模拟决策的可靠性等负面争议也不绝于耳，故而推进也较为迟缓。

从个体来看，当数智化带来的便捷性高、威胁性低时，员工更易于接受。当转型需要员工付出更多的培训，但工具的便利程度并未提升更多时，员工的抵触情绪就可能更大，甚至影响后续数智化转型的接受度。智能化阶段，除了便捷性考量，机器是否会对个体工作产生替代威胁，也是员工是否愿意推动转型的重要考虑。

3.工具视角

顾丽梅等（2023）根据工具强制程度以及驱动技术创新的特征，将政策工具分为权威型、引导型、能力型、变革型四类，分别靠行政权威、观念塑造与利益激励、提高政策执行者的执行能力、变革组织结构与制度的方式推动政策落地。

纵观福建移动人力资源数智化转型的各阶段，除了能力型工具贯穿始终，其他三种类型的政策工具并未在各时期同步使用。信息化阶段主要使用了权威型、引导型工具；数字化阶段则更偏向于引导型工具；数智化阶段在引导型基础上，增加了变革型工具。总体上，技术与资金的保障，以及个体的能力提升是推进数智化转型各阶段的必要准备。在此基础上，越是成熟的应用，越可能通过规范强制的方式推广；越是新型的应用，越需要引导与系统推进。

4.人力资源管理数智化转型对组织的影响

不同阶段人力资源管理数智化对组织的反向影响呈现逐步扩大与深入的趋势。在信息化阶段，人力资源管理效率的提升局限在专业内部；进入数字化阶段，除了专业效率，还通过资源配置进而影响组织整体效率；智能化阶段由于涉及新的管理对象以及新型的管理模式，人、机、物的关系更为复杂，对组织的生产组织形态与机制都提出了挑战。

四、结语

本文通过对福建移动人力资源管理数智化转型在信息化、数字化、智能化三个阶段的实践分析，获得如下结论：一是组织与技术所处阶段影响人力资源管理数智化的演进，各演进阶段可能逐步发生，也可能同步并行；二是无论是组织还是个体，当预期所获收益大于各类显性或隐性成本时，越有可能推动人力资源管理的数智化；三是不同的演进阶段，可使用的政策工具有所差异；四是人力资源管理数智化对组织影响的广度与深度在逐步加强。

当然，由于数智化转型尚在进程中，本文关于人工智能对管理实践影响的探讨还未深入。但从实践视角对国企人力资源管理数智化转型的总结，作为研究的“真问题”，期待能够对强化转型期企业人力资源管理研究、探讨人力资源管理数智化转型的步骤与政策工具等提供有益参考。