建筑企业实施全面预算管理的困境及对策分析

文/赵云霞 （中国建筑土木建设有限公司）

我国建筑企业正处在一个重要的过渡阶段，本文在兼顾全面预算基本内容的同时，坚持理论性与实用性相结合，侧重于将全面预算管理理论内容应用到建筑企业上，分析建筑企业实施全面预算管理过程中的具体步骤和方法，强调各层次、各环节的相互协调，最大程度上凸显全面预算管理的价值。同时，对全面预算管理实战内容进行分析，能够直接、客观地发现其中存在的预算问题，并提出优化建议，督促企业调整改善，助力企业实现最终战略目标。

一、全面预算管理基本内容

所谓全面预算管理，本质上是一种分配技术、人力、资金等资源的系统管理方法，集企业管理体制和管理方法于一体，以市场需求、企业预测、全员参与、全面开展为主体，旨在帮助企业实现最终目的。具体来看，包括如下内容：

（1）计划作用。预算管理通过充分的计划预测，将抽象化的内容具象化，使企业的战略目标、外在市场风险威胁等都能够量化成具体的数据，制定科学有效的防范和执行计划。

（2）控制作用。预算管理编制、规划的过程就是控制的过程，事中的预算执行和预算调整也是控制的一部分，事后的考核分析反馈就是下一预算周期的控制起点。

（3）沟通作用。科学严谨的预算管理是需要反复修订的，企业各层级、各部门就预算问题进行密切交流，保证预算内容得到全员的认可，并达成共识，便于预算的彻底执行，高效高质完成预算目标。

（4）激励作用。为了预算管理工作顺利完成，企业经过科学的分解与筹划将预算任务与各岗位、人员充分结合，通过绩效激励的方式督促人员完成预算任务，挖掘人员潜力，调动企业人员的工作积极性[1]。

全面预算管理经过长期的发展与总结，其内容十分广泛，但现阶段获得认同度最大的就是以预算编制、预算执行、预算审批及预算反馈结合形成的预算管理组织体系。

二、建筑企业实施全面预算管理的困境

（一）建筑企业预算管理的特点

建筑企业的全面预算管理和一般企业存在明显区别，主要表现在如下方面：

1.战略性。建筑企业实施预算管理，必须要有一定的筹划对象，针对具体项目或具体工程，旨在实现最终建设目标，即工程预算控制是建筑企业战略性的重要表现形式。

2.全程性。建筑企业会同期开展诸多项目，而企业预算一定程度上对这些项目建设、项目效益起到了协调、衡量的作用，为项目选材、施工等提供约束和标准，控制项目建设的全过程。

3.机制性。建筑企业的项目内容不同，各责任主体间也存在相应的内部关系，为了提高项目间精密性的同时也保证各责任主体分工明确，其预算工作必须要有一套完整规范的机制、制度。

（二）全面预算管理认知不深入

由于我国建筑企业发展时间较长，其内部已经形成了固定的工作程序和模式，而全面预算管理的引入则较晚，其还存在很大的发展前景与空间，这也意味着建筑企业内部的预算管理理念下沉不到位，对全面预算管理的应用与作用缺乏深刻理解。一方面，受传统工作模式的影响，建筑企业在选择预算模式时更倾向于集权式管理，强调信息传递自上而下的单向性，下级部门缺乏参与感，预算管理成为指令化、强制化管理工作，难以发挥全面预算管理真正价值，也无法获得全企业范围内的深度认同。另一方面，全面预算与财务预算间存在概念上的混淆。建筑企业的内部人员，尤其是管理人员，其在预算管理制定中起到重要带头作用，但却存在预算狭义认知，将全面预算片面化为“财务部门工作”，这必然导致全面预算的不全面性[2]。

（三）“全面预算”编制不“全面”

思维逻辑是指导行为计划的根本，由于预算认知上的不全面直接导致预算编制的不全面。第一，预算编制范围不广泛。建筑企业当前的全面预算仅编制了财务预算内容，对于资本支出预算以及筹资预算等板块内容还较为缺失，难以完全彰显企业的实际情况，预算编制的操作价值不高。第二，预算编制方法较为单一。预算编制方法多样，如固定编制、弹性编制、滚动编制、零基编制等，不管选择何种编制方法，都必须与企业实际情况契合，但建筑企业项目诸多，预算人员有限，在实践过程中，为精简预算工程，其预算编制方法较为固定单一，并未根据不同项目启用针对性的编制方法，不利于预算价值最大化，也降低了预算的可操作性。

（四）全面预算执行偏差严重

全面预算执行阶段是整个预算周期中最重要的内容，也是践行预算管理是否有效的关键环节，但建筑企业不同于其他行业，其上、中、下游都牵扯到了诸多外界因素，预算执行的不可控因素过多。一方面，预算执行主体的主观意识过于强烈。在预算执行过程中，其执行主体并未过多考虑预算约束作用，多以经验作为资金等成本支出的依据，预算约束力明显不足，再加上由上及下的预算意识不强，很难保证预算执行的刚性。另一方面，客观因素也会导致预算增加。建筑企业的预算外影响因素颇多，预算失控现象常有，这也让企业的管理者对预算价值产生怀疑，直接导致了预算执行偏差，难以践行预算管理价值。

（五）全面预算考评作用不明显

全面预算考评虽是对预算管理周期的事后总结反馈，对已经发生的预算内容无法进行改变，但它是下一阶段预算管理的重要参考，具有较强的监督检查作用，但目前来看，建筑企业的全面预算考评效果并不明显。首先，全面预算考评范围模糊化。从建筑企业的预算考评来看，其主要是将预算实际情况与目标预算进行简单对比分析，找出差异，但并未展开逐一环节的考评工作。且预算考核对象也并未延展到全企业范围的人员，多是对主要人员贡献值进行简单评价，由此得出的考评结果存在很大误差和不公平性，难以得到全体企业人员的认可，降低其参与到预算管理工作中的积极性，难以提升整体预算工作的价值。其次，全面预算考评相关制度待更新。在现有的考核体制设置中，并未明确企业全员的考核标准与内容，且关于预算考评在企业全业务考核上的占比并不高，考评机制与激励机制间并未进行有效衔接，无法得出全面预算考评的客观结果[3]。

三、建筑企业实施全面预算管理的对策

（一）明确建筑企业全面预算管理基本原则及思路

要想做好建筑企业全面预算管理工作，首先要明确建筑企业的预算管理开展思路和基本原则。在设计建筑企业全面预算管理时，需要保证其服务于企业战略思维，对上能够与企业当下的战略思想深度结合，对下能够渗透到企业的全部门、全项目以及全岗位上。

在优化设计全面预算管理内容时，建筑企业不得违背如下基本原则：

1.适应性原则。建筑企业在改进全面预算内容时，对上必须保证其与建筑属性的适应性，要满足自身的企业文化要求，对下也要与各种管理制度兼容，如内部控制制度、项目管理制度、资金管理制度等，不得与之有所冲突，发挥整个预算管理系统的真正作用。

2.全面性原则。即建筑企业的全面预算必须凸显出全员参与、全过程跟踪管理、全项目筹划职能，只有这样才能客观判断出项目间、部门间的权责关系，进行充分协调，提高资源利用率的同时也提高了工作效率。

3.软硬结合原则。即建筑企业在推进全面预算管理时，既要有开展一项新制度、新管理方法的魄力，保证其基本的刚性约束，同时也要考虑到现有制度和人员的柔性接受能力，只有充分考虑到二者间的制衡关系，不断演进，才能在保证全员接受的同时发挥其对经营活动的促进作用。

（二）提高企业全员对全面预算管理的认知意识

思想意识永远是指导具体行动的基本规范，建筑企业必须修正思维上对预算管理的认知偏差，树立全面预算管理理念，进而分步指导预算进行。首先，从建筑企业的管理层入手，管理层是带动企业发展的先行者，尤其是建筑企业的领导层，很多都是从基层晋升上来，对项目工程建设等方面的专业能力较优，更了解其成本支出的重心，其对预算管理内容的深刻认知，能直接将预算内涵贯彻到企业管理的方方面面，渗透到日常的经营中，通过聘请专家讲解和鼓励管理层积极进行理论知识的学习，提升企业整体的预算管理氛围感[4]。其次，从建筑企业的基层项目主体入手，分步实施全面预算，根据项目特点和建设情况，将完全集权式的预算管理逐步向分权式转换，适当下放预算管理权限，提高项目主体的预算责任感，调动其管理的积极性与主动性，这样才能发挥预算管理效能。

（三）规范全面预算管理基础核算编制工作

预算编制是全面预算管理中的基础工作，也是决定整个预算管理周期是否有价值的重要环节，建筑企业可从如下方面加以完善：首先，制定健全的预算编制过程。现阶段，建筑企业的投资活动、筹资活动逐渐增多，意味着相应的筹资预算和资本支出预算也要随之更新，企业需扩宽预算编制边界，从传统的财务预算延展至全范围预算编制，由最高层领导组织构建独立的预算机构或小组，专门负责预算相关事宜，协调好各组织、各部门、各项目间的预算内容。其次，做好全面预算管理基础核算工作。建筑企业的预算管理必须建立在完善且规范的会计基础上，建筑企业需根据自身行业属性，设置针对性的会计准则，形成个性化的标准会计科目，如实反映建筑企业的建设内容，保证不同项目间预算会计科目的一致性和可对比性，逐步形成操作性强、规范性强的会计制度和预算编制体系。

（四）强调全面预算执行过程跟踪监督管控

全面预算管理的执行过程是彰显预算管理价值的重要环节，也是建筑企业项目推进的关键阶段，针对该阶段存在的预算问题，笔者建议可从如下方面进行整改完善：其一，加大预算执行力度，深刻诠释预算管理的刚性约束，严格按照既定预算编制进行相关工作，如若出现必要的超支行为，必须按照严格的审批程序进行，不得出现先支出、后审批现象，保证预算执行的权威性。其二，革新预算管理模式和监督手段[5]。在现代化信息技术和先进理念的作用下，建筑企业也要与时俱进，积极引入建设预算管理系统，将线下的预算编制和预算执行等工作固化为线上系统中的运行程序，便于直观地预算分析，利于后续的预算调整等操作。同时，线上系统能够达到监控预算执行的效果，通过设定关键业务节点，展开实时全面监控，保证整个预算管理流程的规范性，也为后续预算考核等提供基本数据依据，更是下一预算周期的重要参考借鉴，使得建筑企业形成预算循环管理。

（五）改进企业全面预算管理考评与激励机制

全面预算管理的考评与激励机制需要针对预算管理的全过程展开，单一预算管理结果为考评依据过于片面，因此，建筑企业的预算管理考评工作的完善需从全面预算管理的全面性、全员性入手。其一，持续完善预算考核指标。建筑企业的预算考核应当包括预算目标考核、预算编制考核、预算执行考核以及预算体系考核，对预算编制的考核，其重点在于其是否与企业战略规划和项目建设目标保持高度一致；对预算运行情况的考核能够审查预算执行效果，确定相关人员的具体贡献值；对预算体系的考核，能够了解整个预算管理周期的实用效果，能否达到提升企业竞争力的目的，其各方面考核指标的设置和标准建设可参考表1。

表1 建筑企业全面预算管理运行情况考核简示（参考）

其二，强调预算考评全员性。将预算完成情况与员工自身利益充分结合，将预算目标精细化，分解成个人量化的，可供完成的任务，有利于个人能力提升，也能够实现企业发展。同时，建筑企业必须明确项目建设过程中的个人具体岗位职责，对任务边界进行清晰化，避免出现权责纠缠，保证人人参与、人人有指标。

为更直观地表现出建筑企业全面预算管理的紧迫性，笔者将以案例形式对相关内容进行阐述。以ZJ总公司为例，其组建于1982年，是我国专业化发展醉酒、市场化经营最早以及一体化程度最高的建设集团，更是我国建筑领域由中央接管的重要国有骨干企业。在其内部经营发展和外部监管需求的双重作用下，企业开始构建适应企业发展，覆盖房屋建筑、工程承包以及房地产、基础设施等的综合预算管理体系。

ZJ总公司建立了自上而下、自下而上的上下结合式透明预算管理体系，落实了预算管理组织，持续完善预算管理制度，根据企业实际需求丰富预算内容，优化预算流程，将预算管理与战略规划、年度考核等相结合，并定期对预算内容进行分析，加速企业战略规划实现。具体包括：

（1）快速准确编制预算，有效落实战略目标。企业贯彻执行了统一的预算政策，充分满足预算编制、调整、执行以及分析全流程需求，最大程度上保证预算准确性。（2）预算得到有效贯彻执行，预算考核评价体系发挥了实际作用。企业以预算责任主体为考核对象，结合实际经营和预算执行情况展开日常记录，积极利用现代信息技术实现预算管理的集中度，并督促预算进行自我调节。（3）将预算内容上升到企业经营战略高度，延展至其他管理工作上，实现了企业内部管理的集成，发挥了预算对企业战略的指导作用，且提高了预算工作与企业业务、财务等工作的耦合度，为企业的决策制定等提供了扎实的数据基础。

四、结束语

建筑企业作为现代经济市场的中流砥柱，其自身发展情况不仅关系着行业本身的繁荣程度，也关系着社会经济的稳定性。全面预算管理作为先进的管理手段，在建筑企业自我管理过程中发挥的作用不言而喻，通过本文对相关内容的叙述，发现建筑企业的全面预算管理还存在预算观念不足、预算编制不全、预算执行不彻底以及预算分析反馈缺失等问题，结合建筑企业行业特性，根据笔者实际掌握的情况，也从加深企业全员对预算管理的理解、扩充预算编制范围、加大预算执行力度，启用现代化信息技术实现全过程跟踪管控、创新预算考核指标，强调预算考核全面性等方面进行了优化，由于笔者能力有限，本文尚存诸多不足，未来会持续加强该方面学习，力求提出更具促进价值的优化建议，帮助建筑企业更好地应用全面预算管理，践行企业社会、商业价值。