H 公司全面预算管理案例分析

毛仁翰 北京斯利安药业有限公司

H 公司是一家处于快速成长期的医疗企业，拥有很强的科技创新能力，是IVD 行业的领军企业，公司22年筹备上市，上市之后将会迎来更多的发展契机，同时也将面临更多高速发展中产生的压力。全面预算管理作为企业非常重要的一种管理工具，在H 公司的发展中也扮演着非常重要的角色。以此为例希望能够将全面预算管理的理念运用到整个行业。

一、H 集团公司概况

H 集团公司始建于2010年。截至2021年末，H 集团公司总资产10 亿元，员工1000 余人，公司是一家从事第三方医学检验的临床医学检验实验室，主营业务是运用质谱检测技术在小分子代谢病领域与全国各大医院合作，力争为患者提供专业化、高水平的第三方精准检验服务和临床科研支持。同时，针对新冠肺炎疫情的爆发，H 公司在核酸检测上为国内精准医疗行业作出表率作用。

H 公司从成立之初开始推行全面预算管理，组织架构齐全，预算管理水平逐年得到提升与改善。目前处于快速成长期，主要采用以销售为起点的预算管理模式。月度预算在年度经营预算的基础上以现金预算管理为主。

二、全面预算管理的组织架构

（一）公司的组织架构

按照合并报表范围，H 集团公司所属单位为本部及分子公司，本部包括财务管理部、销售部等10 个业务职能部门；实验室、研究院2 个生产研发单位；5 家分公司；另有18 家子公司。子公司业务模式复制集团公司，主要以营销推广方式为主的研、产、销一体化的集团类型生物医药大健康公司。

（二）全面预算管理的组织与职责

一是预算管理决策机构。在董事会下设预算管理委员会，负责统一组织、管理全面预算工作，委员会由主任、副主任和委员组成，主任由公司总经理担任，副主任由相关业务主管副总经理担任，委员由公司其他副总经理及主要部门负责人及子公司总经理担任，主要职责为确定全面预算管理的原则和目标，批准预算方案、全面预算管理办法、考核意见以及决策其他重大问题。

二是预算管理机构，即在预算管理委员会下设战略管理部，对预算管理委员会负责，负责全面预算管理的日常工作，成员包括财务管理部、人力资源部相关人员，主要职责为建立制度规定；拟订、上报、下达全面预算方案；组织全面预算编制；监控全面预算执行；召集预算管理委员会会议。

三是预算支持机构。即财务管理部以及预算专业组，对委员会负责，财务管理部负责组织预算单位编制并汇总、审核财务预算，审核全面预算项目价格，规范财务预算管理，实施会计指导、监督，监控预算执行，协调具体问题，提出改善建议，为全面预算提供财务信息。

四是预算执行机构。为各级预算单位，各级子公司的负责人为预算第一责任人，各子公司以部门为单位设立预算员具体负责预算的协调、沟通和编制。各级子公司为预算编制执行机构。

五是全面预算监督机构。设在审计部，对预算管理委员会及其办公室、预算支持机构负责，按要求对全面预算执行过程、结果实施独立审计监督，及时上报发现问题。

三、预算编制方法和过程

H 公司预算编制过程当中采取“上下结合、分级编制、逐级汇总、三下两上”的编制方法。

董事会制定年度预算目标，本部各子公司编制预算年度初稿后提交预算管理委员会授权的战略管理部和财务管理部进行合并预算工作，第一次预算平衡会后，反馈集团本部及下属各子公司编制第二稿，交由财务管理部进行合并后，进行第二次预算平衡会，编制修改年度预算修订稿，报集团董事会和经理办公会审定，下达执行。

H 公司预算主要包括经营预算、资本预算、财务预算、现金预算。经营预算是指与企业日常经营活动直接相关的各项业务经营预算，包括销售预算、检测成本预算、采购预算、直接工资及其他直接支出预算、三大预算等；资本预算包括设备采购、新产品研发、创新性专项工作等；财务预算是指反映企业预算期内预计财务状况和经营成果及现金收支预算，包括预计损益表、预计资产负债表、预计现金流量表等；现金预算是指公司为开展经营活动、投资活动、融资活动所需的现金收支计划。H 公司处于快速成长期，主要采用以销售为导向的预算模式。公司以销定产，销售部门制定年度销售指标后分解到月度，实验室根据销量确定检测成本，包括所需的检测试剂成本、检测人员成本，机器折旧和其他实验室相关费用；各部门上报费用预算，信息部负责汇总全公司资产预算，财务管理部汇总后连同资本预算整理编制财务预算和现金预算，报集团审批。月度预算以年度经营的预算的基础上以现金预算控制为主。

每季度结束后，各分、子公司须提交预算执行反馈报告，分为基本报告和特殊事项报告两种类型。基本报告于季度结束后10日提供，主要内容是本期预算执行结果及与预算对比完成情况。特殊事项报告是发生特殊事项时提供的专项报告，如当期或累计预算严重不达标或严重超标、发生特别可能造成预算严重不达标或严重超标的事项。

四、H 公司预算管理的现状分析

H 公司已经建立了比较完整的全面预算管理体系，已经在企业整体运营中发挥了很重要的作用，但是在预算管理的许多环节中，仍然有欠缺，主要体现在销售预测、销售费用预算、预算考评、预算系统四个方面。下面将从以上四个层面针对H 集团公司全面预算管理现状进行阐述与介绍。

（一）销售预测的现状与分析

1.销售预测的方法和流程

以2021年销售指标的计算为例。首先要对2020年的销售情况进行统计。使用2020年前期各地区实际达成数据，计算各地区实际的达成率、平均销售情况，及各月增长率水平，将各类指标进行加权推算出2021年全年的销售情况。在此基础上对各级别终端销量进行增量计算，推算出2021年公司所有终端的销售总量。将分地区推算出的2021年指标与分终端级别推算出的2021年指标进行对比调整，确定最终的销售指标。

2.销售预测存在的问题

销售预测工作主要由销售部门完成，H 公司及分子公司的销售预测工作主要由营销中心测算分解完成。各销售主体负责人会为了达成业绩而对销售额进行缩减，并不能真实反映准确预测销售额。而有些地区为了达成更高的经营业绩，可能定下较高的经营目标。

3.关于销售预测的改进意见

销售预测工作需要公司各部门配合完成，销售部可以根据市场具体情况和影响因素提出自己的意见；市场部负责制定产品策略，产品经理根据年度、月度的产品推广方案预测产品销售情况；财务部负责公司整体收入指标或利润指标的完成；人事部根据销售预测情况，确定人员配备及薪酬政策。各部门在销售预测工作中的职责不同，可从公司各角度全面分析销售预测数据，以使销售预测数据更合理，对公司整体更有利。

销售预测也应参考采购预算、费用预算等上下结合的方式，除了公司层面自上而下制定销售指标，也应参考到一线销售部门意见，使公司整体战略计划达到上下共识，提高公司计划的可执行性。

（二）销售费用预测的现状与分析

销售费用是生物制药行业的一大致命软肋，尤其是针对一些IPO 的公司。一方面要保证公司正常经营所需的营销费用及时投入，另一方面针对现在生物健康领域合规检查的风险，避免商业贿赂的行为出现。

1.销售费用预测的概况

H 公司营销中心负责公司产品的市场开发、市场营销工作。根据公司年度营销目标制定各产品、各渠道、各区域的营销计划与费用预算并组织实施；大力开展各种业务活动，扩大市场覆盖，提升市场占有率并确保货款回收。目前营销中心设立商务部、推广部、市场部及销售管理部等业务部门。在全国27 个省会城市及直辖市设立了销售分公司，销售网络遍布全国一、二、三级城市及郊县市场。内部管理采用跨省区域经理负责制与部门经理部门负责制双重管理的方式。大区经理负责管理协调大区内销售工作，对全省销售任务的实现负责，同时区域内接受本部营销中心业务部门的直接管理。营销中心在年度预算的基础上，根据销售活动计划，每三个月为一个周期，调整销售计划方案及相应的周期费用预算；每个月根据最新预估的销售情况，编报月度销售费用计划表，采用“动态浮动，累计平衡”的方法，营销费用预算随销售收入达成情况动态浮动调整，管理关键节点为累计费用率，每月月度费用计划需控制累计费用率在预算标准之内。

2.销售费用预测的问题

（1）销售计划方案执行性差

销售计划中，对于活动项目的规划比较详细，但是费用预算缺少明细。例如部门促销活动方案，内容包括活动目的、活动时间、促销活动方式、针对的终端级别、促销活动费用预算。但是费用预算经常缺少详细计算过程，只是粗略估计，可执行性差。促销活动实际效果的控制及费用的支出缺少详细的政策依据，使得一线业务人员和办事处财务人员在对活动的理解控制上很容易出现偏差，控制过严和过于宽松有可能会影响活动效果或造成费用浪费。

（2）销售费用票据合规性差

在费用报销的过程中，有些费用无法取得发票，例如专家讲课费之类，无法取得合规票据，有些地区为了节省税负，用其他类型的发票代替真实业务票据，在费用报销的过程中无形就会造成内外两套账的局面，这也是为什么很多地方都会形成“内外账”，而且也是医药行业的“潜规则”。这种“抵票”行为影响企业业务的合规性，造成企业纳税风险，更严重则可能导致涉嫌出现违法行为，因此，企业合规运营，则是H公司面临的最大问题。

（3）关于销售费用预算的改进建议

针对上述第一个问题，各业务部门要制定活动方案的标准模板，活动方案必须完整详细；制定活动方案的审批流程，财务部门需要参与其中，对活动方案财务方面的内容审核把关；每一项活动项目完成后应有效果评估，评定活动项目效果，检查活动项目存在的问题，并提出改进建议。

针对第二个问题，公司应成立运营合规部，专门对比上市公司的合规部来监测本公司运营是否规范，并严格按照企业内部控制规范指引对企业的销售业务进行规范。从制定各类销售管理制度、费用发票审核报销制度，销售费用内部控制管理制度，销售人员反商业贿赂等一系列制度，以完善公司销售费用的管理。同时，集团审计部针对各分子公司应不定期进行规范检查，确保业务真实有效发生，公司运营合规。

（三）预算考评制度的现状及问题

H 集团公司预算编制过程虽说有“三下两上”的规定，但以上级的意见为主导，没有将公司的战略目标层层分解落实到员工的绩效考核中。预算目标与战略目标脱节，不能发挥出预算考核对公司整体目标达成的正向推动作用。预算考核指标单一且考核比重较低，预算考核只包括几个基本指标，包括销售收入、成本费用总额等，缺少像预算报表的时效性、准确性、预算执行差异率等管理指标。针对以上问题，有如下优化建议：

设置现代化科学的指标体系和全方位考评方法。既有定量指标也要有定性指标。拟利用OKR 方式对销售员工进行绩效考核。OKR 改变了传统的上级提出目标和任务、下级被动接受的目标制订过程，OKR 要求员工首先自行制订具有挑战性的目标，例如销售达成率100%，再进行目标对齐，对齐的过程也是自上而下和自下而上双向的，促使上下级形成共识。这既保证了所有销售人员的目标和公司的总体经营目标保持一致，所有人都朝着同一个方向努力，也可以最大程度发挥销售人员自主性。让员工从一开始就明确自己的工作内容、关键绩效指标以及要达到的成果。从OKR 制定的方向性来讲，这是一项自下而上的工程。而不是自上而下的配置。OKR 需要具备“自发性”，这是销售人员对自身能力充分肯定、对团队的资源或潜力的充分认可，以及对工作环境的判断等方面形成的结论。

（四）H 公司预算系统应用现状及建议

目前，H 公司已经建立了完整的全面预算管理制度及管理流程，但目前所有的预算工作仅使用EXCEL 表格来完成，所有报表为手工制作，人工传递，没有使用任何预算系统，这种情况存在以下诸多问题：传统的手工操作，不能保证信息质量，数据处理效率低，管理流程不固定化。编制人员借助EXCEL 表格和公式手工编制全面预算，因涉及部门多、人员广，预算收集人员对数据的合并及汇总时间长，工作量大，容易造成信息遗漏或计算出现偏差，不易审查。在预算的编制和审批流程中，仅靠人工传递，数据安全性降低；预算各项工作的时间不能保证，过程中人为因素干扰过多。

预算分析和考核工作滞后。预算人员要花费大量时间在数据统计和核算上，出现错误可能会进行反复多次修改，因此放在预算分析上的精力很有限，对全面预算管理的各项数据和实际执行数据的对比无法及时实现，各类预算报表时间滞后。在手工作业方式下，获取实时执行数据比较困难，历史数据以及相关资料的及时运用也非常困难，实时的多维度、多视角的灵活预算分析也无法实现，难以进行深层次的分析，因此也无法进行及时的绩效考核。

选择适用的软件系统是现代企业对预算管理全面控制的基本要求，对预算软件中预算模板的设计要易于使用者操作，提高编制效率，预算编制预算模板要实现多维度，颗粒度要完整；预算编制过程要有较强的可控性，预算控制强度可调整，系统设计在这方面要有一定灵活性；可自动生成多种角度的预算报表以保证预算分析的及时性。此外，还需要考虑全面预算系统的集成性，是否可以与当前公司的OA、金蝶EAS 及CRM系统相结合，从而实现企业信息数据的全面、高效共享。

五、结束语

本文以H 公司为例，系统介绍了医疗企业实施全面预算管理过程中的组织体系建立、预算内容、预算编制流程、预算考评的具体内容。分析了目前企业预算管理实践过程中存在的问题，并针对性地提出了解决建议。

通过对H 公司的实例研究发现，销售预测、销售费用预算管理、预算考评及预算信息系统是企业全面预算管理中的几项薄弱环节。生物医药企业通常以销售预算为起点编制全面预算，销售费用占比较大，对预算编制、执行及考评的信息量需求大，信息化要求较高，这是生物企业的相同特征。因此，文中分析的H 公司的几个问题可能在其他生物医药企业也同样存在，针对这些问题的解决建议，希望能够为其他生物医药企业提供一些参考。也希望有更多的人关注生物医药企业的预算管理工作，共同为生物医药企业的进一步发展出谋划策。