国有企业财务管理信息化的改革探析

陈章初 广州白云山医药集团股份有限公司白云山制药总厂

“十四五”规划《建议》提出，国有企业在数字经济领域要发挥“顶梁柱”作用，实现产业数字化及数字产业化，将数字技术与国企自身的生产、经营、管理进行有效融合，形成国有企业新的竞争优势。国有企业财务管理信息化是互联网时代的发展要求，同时为“十四五”规划夯实基础，大部分国有企业已经利用大数据、云计算、区块链等数字技术为企业自身增添新的生产力，开启数字化转型，在生产制造、服务、研发、财务管理等方面形成数智化优势，从信息数据中挖掘背后的价值，在市场经济中取得竞争优势，在国企发展中提升效能，不断强化核心竞争力，确保国有企业稳步发展。

一、国有企业财务管理信息化的重要性

我国经济发展前期，国有企业起到龙头作用，但随着市场经济的全面发展，国有企业不再具有以往的优势，因此国企必须提升核心竞争力，确保长期稳定发展。财务管理是国企发展的重中之重，而随着互联网技术的提升，信息化成为财务管理的发展方向，能够有效帮扶国企实现经济转型。财务信息化管理帮助国企优化企业资源配置、降低企业成本、促进流程标准化、提升业财融合及财务管理效能，确保国企在市场竞争中建立优势，利用信息系统提升国企整体效能。

二、国有企业财务管理信息化存在的问题

（一）财务信息化水平较低

我国市场经济繁荣，国有企业发展迅速，但财务信息化发展时间较短，在企业规模及业务量飞速扩大的同时，财务信息化发展进度缓慢，普及度和深入度都有待提升，财务信息化管理成了短板。部分国有企业财务信息化普及较广，但应用不足，硬件及软件系统使用率不高，信息化程度不深，可能仅是简单的信息录入及查询，没有进行数据提取及分析，对企业发展及领导决策没有太大的辅助作用，没有真正体现财务信息化的优势。另外，国有企业规模较大，各部门都有独立的业务系统，各系统之间没有实现数据共享，信息片面化地存在于各部门，无法体现信息价值，造成企业各项成本增加，预算制度执行存在偏差，企业资源错配，影响了国有企业的长期健康发展。

（二）财务信息滞后

国有企业在市场经济中不断发展，各项制度持续完善，内部控制完善运行，但部分国企由于以往长期的传统模式影响，对内部控制执行的不彻底，更多地是为了应付政策要求或者上级检查，形式性大于执行性，在实际操作中对于内部控制监管不严格，造成了财务管理方面的错漏，比如根据合同进行应收账款的催收，本应顺利进行，但由于合同签订周期较长，这就给正常催收带来了难题，无法及时有效地促使国企进行资金回流。另外，国有企业经过快速发展，全国子公司数量大幅度增加，而没有形成统一的集团信息管理模式，如：子公司的财务数据没有及时上传，子公司成本及预算等情况无法在财务信息系统中有效体现，集团对于各子公司的实际运营情况及盈利情况没有明确的财务数据，无法有效掌握子公司实际情况，这就给国有企业增加财务风险，并无法形成集团资金管理，增加了资金成本，阻碍国有企业稳健发展。

（三）财务信息数据缺乏有效共享

国有企业规模较大，各子公司及各部门规模庞大，使用的信息系统具有独立性，但共享性不足，信息没有实时地进行共享，且各子公司财务信息系统版本新旧不一，造成国有企业财务信息的滞后或缺失。比如，人力资源方面，财务部门计算人员成本，并按期发放人员工资、缴纳社保，但如果部分人员薪资调整，而人力资源部门并没有及时将信息共享至财务部门，人员无法得到应得报酬，财务部门计算的当月人力成本也将出现错误。业务部门方面，部门费用发生业务人员进行垫付，而后企业给予报销，但如果相关信息没有共享，那么也将影响财务数据的准确性，人员也无法按时拿到垫付费用，不仅降低了人员的工作积极性，同时影响了财务信息的及时性、准确性。

（四）财务信息化规划不合理

一是部分国企实施财务管理信息化时，没有结合企业当下的实际情况，也没有考虑企业未来的发展方向，盲目地购买信息化系统的硬件及软件，不考量实际性，仅是为了信息化而信息化，而且一旦信息化系统搭建完成后，财务部门需要全体学习及使用，但实际效果却大打折扣，并且在应用过程中由于不匹配，不仅不能降低工作量，势必还会增加额外的人力成本，无法真正为国有企业财务管理提升效能。二是部分国企业财融合程度不深，财务信息化管理仅是应用在表面，业务信息及财务信息也没有动态地进行共享，数据的独立化降低业财融合的实际效果，财务管理没有真正地为业务赋能。三是部分国企规模较大，全国各地均有子公司，但财务管理信息系统没有实现统一化、标准化，造成信息数据不一致，数据共享存在困难，财务信息标准不一，极容易给财务管理带来困难甚至传导错误信息，而且这种错误出现在基础数据，错误不容易被发现。同时，国企各子公司没有实现信息系统的全面化发展，部分子公司仍使用传统的人工操作方式，或者没有搭建集团的数据系统，这些都给国企财务管理信息化带来困难，无法有效促进国企可持续性发展。

三、国有企业财务管理信息化的优化对策

（一）转变传统财务管理模式

首先，国企财务管理信息化的首要任务是建立信息共享中心，国企以信息共享中心作为管理基础，建立以信息数据为基础的管理中心，进而规范国企内部的财务、业务流程，制定与之相关的制度，优化现有的组织结构。而后，通过信息共享中心，建立标准化、统一化的数据模式，使信息效率大幅度提升，不仅方便财务部门处理，也使得业务部门能够了解及掌握相关数据，促进了业务融合效能。再者，信息共享中心提升了财务工作效率，进而强化财务管理效能，提升国企内部运营能力，确保运营能力符合运营成本，降低财务风险的同时，提升国企整体的运营能力。另外，运营能力提升直接带动了业务进一步扩展，不仅加深了原有的业务深度，同时拓宽了业务范围，推动国企全面发展。最后，传统国企的组织模式层级较多，而信息共享中心的建立，优化了原有的组织结构，使组织结构偏平化，比如各子公司的财务负责人转变为集团信息共享中心的管理人员（可增加操作授权人），通过管理人员的介入来维护日常信息的录入、存储、传输等工作，提升了信息共享中心的效率。国企财务管理信息化通过一系列的方式方法，转变传统的财务管理模式，提升财务管理效能，推动国企数字经济与生产经营融合，确保“十四五”期间国企数字化稳步健康发展。

（二）建立财务共享模式

一方面是信息共享中心的建立。国企实施财务管理信息化，形成有效的财务管控模式，需要进行合理规划，一是设计阶段，国企满足“十四五”数字化转型需求，结合未来战略目标及企业当前实际发展状态，设计适合国企自身的财务信息化管理模式，从而建立共享中心，比如可以将标准化业务及低风险业务完全交由共享中心处理，将各业务负责人作为管理人员，定期提供相关建议，通过业务反馈及人员建议，不断优化管理模式。二是实施阶段，国企财务部门利用共享中心，进行子公司及各部门的信息共享，使信息在企业内部畅通无阻，培训子公司及各部门相关人员进行共享中心系统的学习，内容包含但不限于系统操作、报账系统、业务系统、运营系统、资金系统、管理系统等，通过共享中心提升整体效能，利用相关培训，强化共享中心的应用效能。三是完善阶段，在实施一阶段后，子公司及各部门人员需要提供反馈建议，并定期让人员进行内部交流，通过经验分享及实际操作，给出对于共享中心的优化建议，进而使共享中心功能性及实用性持续完善，为夯实国企发展提供助力。

另一方面合理规划共享中心职能。一是优化财务本职工作，根据共享中心功能性，划分财务人员工作具体职能，使职能目标、责任、效果清晰明了，避免由于职责划分不清带来的问题，一旦发生问题也能够第一时间找到负责人进行有效处理，一般情况下，财务人员利用信息系统及共享中心，对国企日常经营账务进行核算，根据全面预算管理制度进行预算处理，核算国企的成本及利润，梳理业务账目，并对账务进行上传及存储，为领导层决策提供数据支持。同时，信息系统的利用提升了财务工作的效率，但也要体现真实性、合法性，监督部门需要定期对财务数据进行检查，并核实相关凭证，确保财务数据质量。二是从传统会计转向管理会计，不仅行使传统的核算职能，还需要肩负管理职能。管理会计需要对国企业务流程熟悉，并参加到具体的业务过程中，利用财务专业能力帮扶业务部门，降低在业务过程中的财务风险，事前预估风险，事中监管风险，参与到业务部门的决策中去。针对企业未来资金需求、成本、预算等，向业务部门提供合理建义，从财务角度对业务部门采购、招标、现金流给出专业意见。

（三）优化财务共享业务流程

一方面是国企业务流程的制定。一是业务标准，业务标准的制定，是为了后面规章制度形成的基础，通过制度来使国企整个业务流程规范化，统一标准下，业务人员能够有的放矢地进行业务处理，财务人员能够根据标准进行有效监管，减小业务与财务之间的距离，提升业财融合质量。另外，一般性业务不再需要特殊的“一事一议”，根据相关制度进行即可，降低了人为因素的干扰，财务管理能为业务真正赋能。二是流程标准，一般情况下国企规模较大，业务范围庞杂，业务量较多，而利用共享中心对流程标准再造，能够减少原来复杂的流程，审核仅需要在网络中进行，不受地域及时间的限制，审核信息及业务信息也能够完好地进行保存，对于庞杂的现金流及信息流，利用共享中心能够得到有效梳理及保存，未来一旦需要，仅需查询即可还原整个流程，提升了业务及财务效率。三是流程设计，业务流程的设计需要包含成本、效率、审核、责任等，成本是指相关业务中所涉及的各项成本，这里不仅是显性成本，还需要分析出相应的隐性成本；效率是指整个业务流程的时间，需要分析整个业务完成时间，不仅分析此业务能带来的收益，还需要分析相应的时间成本；风险是指业务过程中可能发生的财务风险，通过事前预估提示各风险点，在事中管控时对应风险点进行有效管控，减低国企财务风险；负责人是业务进行过程中，各个节点的责任人，一旦发生问题能够第一时间找到负责人进行快速解决。

另一方面是财务共享模式流程。一是核算方面，共享中心依托信息技术，能够满足各项业务的核算工作，将数据信息进行汇总、提取、分析，将业务数据转变为财务信息，以财务信息为依据，进行业务方面的管理，发挥管理会计职能。二是资金管理方面，通过共享中心，使资金进行集中管控，各子公司或部门只留有相应的准备金，资金需求利用共享中心进行审批，完成后可进行资金使用，资金集中管理提升了周转率及利用率，优化资金配置，并对应收、应付账款根据周期进行有效梳理，利用国企优势进行应收账款催缴，避免坏账的产生。三是采购方面，利用共享中心进行生产安排，将采购需求集中起来，利用集团采购优势获得性价比更高的原材料。同时销售定单及生产需求的信息化，能够进行合理排期，使采购能够有节点地完成，避免大量原材料采购所带来资金成本及仓储压力，也避免原材料长时间存储造成的损失。四是生产方面，通过共享中心，梳理整个生产流程，优化各生产流程的衔接，提升时间效率，使整个生产流程自动化、合理化、整体化、避免生产部门各自独立，形成合力提升国企生产效能。

四、国有企业财务管理信息化的成效

（一）提升了国有企业效率

国企通过建立信息共享中心，实现信息互通，财务部门能够动态了解各部门的成本、预算、资金情况，并能够进行实时监控。同时，财务部门通过信息系统对各项数据汇总、提取、整理、分析，为领导层决策提供数据支持，强化财务管理的质量，提升国企财务管理成效。

（二）形成标准化建设

通过国企财务管理信息化系统的建立，使数据信息统一化、标准化，实现了数据的一致性，提升信息数据的实际价值，便于数据分析，实现数据背后价值的挖掘，将数据转化为生产力。同时，数据的标准化提升了信息交互的速率，节省数据转化时间。国企强化业财融合时，财务部门能够通过数据了解业务进度，业务部门通过财务数据知晓成本、预算、资金等使用情况及未来规划，进一步推动了业财融合，强化业财融合紧密度，确保国企财务管理的实效性。

（三）进行流程再造

国企施行财务管理信息化后，由于信息系统的数智化功能节省了人工操作，使国企组织结构进一步优化，利用数智化信息系统减少基础性、繁复性的工作，使财务人员将精力更多地投入到数据分析、数据管理、财务管理等事项中，比如将国企中原有的基础会计核算、数据录入、定期资金收支等工作，交由信息共享中心人员处理，共享中心人员利用信息系统快速进行处理，通过流程再造，提升人员财务专业能力，进而完善国企整体财务管理效能。

（四）强化财务监管

国企财务管理信息化的完善运行，实现了动态化的财务监督，使国企整体运营、业务、投资等得到保障，通过事前预估、事中监管、事后总结，不断完善财务监督流程，提升财务监督效果。另外，通过信息共享也使国企与地方各子公司、各部门强化了联系，在形成监督作用的同时，也起到了互相辅助的作用，能够更好地调配国企内部资源，提升资金周转率及利用率，降低财务风险的同时，提升国企效益。

（五）促进业财融合

业财融合是国企财务信息化管理的重要的目标，信息化管理是第一步，而后围绕信息化管理进行制度改革，优化企业自身组织结构，同样也为业财融合提供了相应的助力，比如国企内部的生产、采购、营销、仓储、财务等部门，在财务信息化管理后，通过信息共享实现一体化的管理及产、供、销、存模式，将以往链条式的上下独立结构转变为更加紧密的一体化结构，各部门形成合力维护国企的稳定健康发展。

五、结束语

综上所述，国有企业财务管理信息化提升了国企整体效能，促进业财融合，降低财务风险，提升国企市场竞争优势，确保国企长期稳健发展。