房地产开发项目成本控制的问题及策略分析

时静 江苏九洲投资集团有限公司

目前，在房地产项目开发企业竞争日益激烈的背景下，房地产企业要想获得较好的发展，应当重视成本控制管理。但是目前企业由于项目工程管理过程中存在一定难度，导致企业的成本控制管理水平较低，不利于企业的经济效益发展。因此房地产企业管理者应当不断完善相关的成本管控模式，对项目成本管理形成正确的意识，同时要对企业各个环节进行严格的管控，重视过程的组织管理，保证企业在各个方面能形成较好的成本管控效果。

一、房地产开发企业项目成本控制的概述及重要性

（一）房地产开发企业项目成本含义

房地产开发企业的项目成本控制主要是为了保障企业项目实际发生成本不超过企业的预算成本而展开的一系列成本管理活动。具体来说，房地产开发企业的项目成本由多个方面构成，主要指在整个项目周期内发生的总成本，包括项目开发成本、期间费用以及相关税费等[1]。企业内部成本管控人员在项目开始之前先确定一个成本管理限额，在开发过程中重视各个项目管理阶段各主体的职责权限，制定部门的成本管理目标，通过各种方法进行成本核算、监控、调节等，将项目成本控制在限额之内，最终实现企业的项目成本目标，获得最佳的经济效益。

（二）房地产开发企业项目成本控制的重要性

房地产行业的迅速发展，对我国经济的发展具有重要推进作用，但同时也会受到国家政策的影响，会面临较大的经济压力。一般房地产企业内部的管理结构较为复杂，开发周期较长，各环节应当注意的问题较多，通过利用合理有效的成本管控方法可以推进房地产企业持续健康发展。房地产企业进行项目成本控制管理的重要作用有：

1.有利于不断完善企业的成本管理模式。在房地产企业项目开发整个过程中会涉及各个项目管理阶段，但是目前企业在成本管控过程中主要重视前期的成本控制阶段，对于中期以及后期项目管理阶段较为忽视，容易导致成本管控的不全面，不科学，无形中导致企业的成本上升。通过不断完善企业的项目成本管理可以实现对前期投资、设计、招标阶段，中期的施工阶段以及后期竣工环节的全流程项目管理，全面提升企业的经济效益。

2.有利于提升企业的竞争能力。近年来，由于我国房地产企业经济发展速度的提升，市场竞争也日益激烈，如果房地产企业不重视自身的内部管理就会导致企业的经济效益降低，不利于企业的持续稳定发展。企业加强对项目成本的管理可以实现对项目的各个环节进行资源的管控，防止资源的浪费，推进企业市场竞争力的有效提升。

3.有利于促进企业的资源合理配置。在房地产企业的项目成本控制管理中企业应当会遵循全面控制原则、动态控制原则。对项目涉及的各个部门以及员工都应当进行有效的成本管控，同时，各部门的资源利用以及成本消耗等情况都会实现动态的监控，通过有效的成本管控可以实现企业资源的有效配置。

二、房地产开发企业项目成本控制存在的问题

（一）缺乏项目成本控制的意识

在房地产企业的成本管控过程中员工的成本管理意识是十分重要的，关系到企业项目成本管理的有效性。但是目前部分房地产企业管理者对项目成本管控没有进行全面的理解，对成本管理的重视不足，使得企业成本管理的效益不足。一是企业管理者对各部门员工没有进行清晰的职责权限划分，员工对成本管理的意识不强，主要体现在管理者在项目细分过程中未建立完善的项目责任制度以及沟通管理制度，导致在项目实施过程中员工出现较多问题而没有有效的制度遵循，同时，员工在管理中未进行全方位的监督，使得项目管理存在较多不合理行为，导致成本的攀升。二是企业管理者对成本管理的认识不全面，一般来说，成本的管控会涉及企业项目管理的各个方面，但是目前大多数企业成本管理仅仅重视对项目施工前的管控，对施工过程中以及施工后的管理较为忽略，难以达到成本管控的实际意义。

（二）项目成本控制管理机制不完善

在房地产开发阶段由于项目流程管理较复杂，各个环节之间的环环相扣，但每个阶段成本管理的重点各不相同，会导致成本管理的关联性降低，使得成本管理的效果不佳。企业在各个阶段成本管理过程中会存在较大的弊端，在项目的开发以及决策阶段企业的前期准备工作不完善，如缺乏对施工场地的核查以及对政策的了解不足等导致方案的制定不合理。在企业的项目施工阶段，如果存在设计图变更以及对施工场地核查不准等情况会影响企业整个施工效益，施工现场缺乏管理也会造成资金的使用效果不佳。在企业竣工阶段，企业管理者应当重视对各项成本费用的合理化应用以及竣工结算过程的细节成本控制，如果缺乏对决算工作的重视，可能会造成企业的预算成本与实际的成本管控之间差异化严重，使得工程项目难以顺利实施。

（三）成本控制的方法不合理

目前，大多数房地产企业在成本管理中成本核算方法不够合理，难以达到成本管理的效果，主要原因是管理者受到传统成本管理方式的影响，仅仅依靠原有的经验对项目成本进行估算。传统的成本核算方法主要是在企业进行项目成本预估中先对目标地区的市场行情等进行评价分析，以评估结果做出整体的销售预估报告；然后相关人员在销售收入基础上根据行业计价标准以及建筑总面积计算成本估值，推算目标利润是否在可接受范围之内[2]。但是这种成本控制方式不够合理，企业的项目在拟开发中成本估算的时间较短，在成本方案的设计中难以准确计算目标成本，同时如果企业的成本控制流程不够完善，可能会造成企业的成本方案的各项指标频繁修改，造成成本测算的准确度不高，出现成本超出的现象。

（四）缺乏对过程的组织管理

在企业的施工过程中，建筑安装工程费是企业成本费用中占比较多的一部分，因此企业应当加强对全过程的管控，但是目前大多数企业在管理中材料采购体系不够完善，成本的动态反馈机制较为落后，影响企业把控成本的实施情况。

一方面，企业在材料采购过程中会对多个材料供应商进行比较，遵循价格最低原则，但是如果企业没有与固定的供应商建立联系，会出现材料价格波动导致材料成本增加。同时，企业的现场施工过程中的材料管理也很重要，但是部分企业在施工中没有健全的材料领料制度以及监管制度，会造成材料浪费情况。例如，A 项目施工过程中对材料的存放地点没有进行规划，同时对项目施工中的水泥、钢材等材料耗用情况为及时核对，导致企业的库存材料数量不够明确，影响企业的材料采购，同时材料领用制度的不完善也会造成材料的浪费严重。

另一方面，企业的成本控制中动态的成本管控对企业来说是重要的管理手段。一般来说，动态成本主要包括企业的合同成本、非合同成本以及待发生成本，如果企业动态成本反馈机制缺失，会导致企业难以把握项目的施工进度[3]。实际中如果项目施工过程仅仅重视对合同成本的记录，对于非合同成本未及时反映可能会造成成本偏差，当企业的项目进行到80%，此时实际成本超过预估成本会导致目标成本失去参考价值。

三、房地产开发项目成本控制的策略分析

（一）加强成本管理与控制的观念

房地产开发企业要想推进企业的成本有效控制应当提升项目实施过程中各部门员工的成本管控意识。一是管理者要正确认识成本控制，成本控制应当遵循全面控制管理原则，不仅仅是某一环节的成本管理，在项目开发过程中管理者应当坚持全面性原则，实现对招标环节、施工环节以及竣工环节的全方位监控。同时在项目开发中还应当注重风险管控，不断优化成本控制体系，促进企业项目整体效益的提升。二是房地产企业管理者应当重视对员工的专业素养进行提升，企业的项目管理离不开高素质的员工，因此企业要加强优化员工的专业水平，发挥成本管理的成效。具体来说，在对员工管理中要明确各部门员工的成本管理职责，建立人性化的管理模式，同时进行一定的竞争管理，全面提高员工的综合能力。

（二）建立完善的项目成本控制机制

在房地产开发企业项目管理中应当建立全面的成本管控机制，强化施工过程中的全面性、全程性动态管理，保证成本管控实际深入到项目管理过程中。主要环节的成本管理有：

1.决策设计环节的成本管控。房地产开发初期的决策设计环节十分重要，关系到企业整个项目过程的成本管控。在这一阶段设计出较合理、成本较低的设计方案尤为重要，将会提高整个项目开发过程的成本管理质量。在决策环节应当遵循因地制宜的原则，企业管理者应当安排专业人员实地对项目区域的环境特点、市场材料的价格、地价情况、拆迁补偿费用情况等进行调查，根据预测成本与收益情况为企业管理者决策提供有效的信息[4]。在设计过程中应当注重对设计方案的完善，应对不同方案中的技术、成本、施工难度等因素进行考虑，选择质量较高的成本设计方案。

2.招投标阶段成本控制，在招标阶段企业在参加投标活动过程中要多分析各个竞标企业的不同信息，如工程施工方案、价格信息、工程清单等，综合考察投标单位的实力，结合企业的经济状况理性选择承包单位。

3.施工阶段成本控制。在施工环节企业进行成本控制的关键点在于优化施工环节不断提升成本利用率，实现成本控制的目的。由于施工环节企业项目管理涉及的成本较多，成本管理的复杂程度较高，因此企业应当对施工进度进行合理控制，对施工环节成本消耗情况进行监控，将实际成本消耗与预计成本进行比较，及时调整进度有效降低成本，同时企业内部各个部门应当对成本控制方法进行掌握，减少成本浪费问题。

4.竣工之后的成本管控。在竣工结算环节企业最根本的目的是进行销售，在企业将项目的验收工作以及款项支付之后，应当制定完善的销售计划及时拓宽市场渠道，加快企业的销售进度，促进资金的回笼。因此，在销售阶段企业为达到销售目的应当对产品进行包装，在广告费、销售人员的费用以及品牌包装的费用上应进行有效控制，避免资源浪费的产生。

（三）制定完善的目标成本核算方法

房地产企业在成本控制的关键点是要做好目标成本的管控，这对企业的成本管控的效果具有较大的影响，因此企业可以制定完善的目标成本管理方法。首先，在测算目标阶段，根据市场环境以及国家政策拟定企业开发项目的目标利润，利用倒退法即产品市场销售价减去目标利润所得的成本确定预测目标成本，然后在初步估算的目标成本上不断进行成本优化直到确定。其次，在目标成本的分解阶段，纵向分解根据项目的生命周期将目标成本分解到各个阶段，横向分解即将目标成本根据企业的组织架构分解到各个职能部门的员工身上，目的在于明确各个员工的职责权限，便于目标成本的有效执行。

（四）加强对施工过程的组织管理

房地产项目施工过程中应当加强对施工过程的组织管理，主要体现在企业进行动态的成本管控、材料的管理等方面。

一是企业在施工过程中要不断完善材料管理体系，材料是房地产项目管理中最重要的一环，关系到企业成本的控制。首先，企业应当做好供应商的管理工作。企业在项目开发过程中应根据供应商的供货能力以及产品质量、供货时长等方面进行记录和评价，保障对供应商的有效管理。其次，还应当优化材料的采购方式[5]。对项目开发过程中涉及的混凝土、水泥砂石、钢筋等材料先根据开发计划测算需求量，然后再根据多家供应商的价格对比进行选择。最后，企业要重视对施工现场的材料管理，完善材料领用制度以及监管制度，施工过程中要充分使用材料限额领用单，对于超出的材料及时找领导签字，避免打乱了企业的采购计划。同时对施工现场工作未落实到位情况要及时监管，防止产生质量问题。

二是企业应当重视动态的成本管控工作。在施工过程中动态的成本管控重点在于对成本情况的监控并及时进行反馈，企业可以编制动态的成本月报表详细记录目标成本、合同实际金额以及成本变动情况，同时也可以设立预警值，一旦超出应当及时进行调整。

四、结束语

综上所述，房地产企业在经济发展背景下，需要不断优化自身的管理水平，适应激烈的市场环境。目前，房地产企业由于在施工管理过程中滥用材料，施工质量较低，主要是在施工过程中缺乏有效的成本管控。房地产企业要想实现经济效益的提升，应当重视成本项目管控方式的创新，实现对施工各个阶段进行有效的成本管理，同时，对项目工程进度、质量以及工程材料等进行全面把控，实现良好的成本管控效果，还应当完善企业的管理工作制度，提高员工的成本管理意识，推进企业的健康发展。